Modelo de Excelencia EFQM

Modelo de Excelencia
empresarial

EFQM

V&H Enginyers Consultors SCCL 15 de abril de 2011
Passatge El Miró 7 08304 Mataró
tel. 93.757.48.24
www.vhec.net Carles Sánchez carles@vhec.net
V&H Enginyers Consultors 1 1

De la Calidad a la Excelencia

Carles Sánchez carles@vhec.net

El concepto de Excelencia
Que es Excelencia?
• Se podría interpretar como ...
- Mas que Calidad
- Optimización de la gestión
- Pensar, hacer y revisar
- Satisfacer a todos los grupos de interés
- ...

• Se podría definir como ...
La filosofía de gestión que persigue el éxito a largo
plazo de una organización, mediante la satisfacción
equilibrada y continua de las necesidades y
expectativas de todos los grupos de interés de la
misma.


Historia del modelo EFQM

Un poco de historia

• La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) es
una organización sin ánimo de lucro creada en 1988 por catorce
empresas europeas.

• Actualmente hay más de 1000 miembros, tanto del sector
industrial como de servicios.

• El modelo se introdujo en 1991 como un marco de trabajo para
la autoevaluación de las organizaciones y como base para juzgar
a los concursantes para el Premio Europeo de la Calidad.

• Este modelo se ha orientado para ayudar a crear organizaciones
europeas fuertes que practican los principios de la Calidad Total
en sus procesos de negocio y en sus relaciones con los grupos de
interés.


Necesidad y beneficios del modelo EFQM
La necesidad del Modelo
• Para dar coherencia y visión integrada a la gestión
• Para disponer de un lenguaje común interna y externamente
• Para conocer nuestro estado actual en la gestión
• Como una guía inspiradora para la mejora continua

Beneficios del modelo
• Enfoque riguroso, estructurado y aplicable a todos los niveles
• Medio de comparación homogéneo basado en una evaluación
objetiva respecto a criterios universalmente aceptados
• Actividades de mejora focalizadas en necesidades enlazadas a
estrategias y procesos para conseguirlas
• Oportunidad de intercambio de enfoques con otras áreas/unidades


Modelo EFQM: 3 componentes integrados

Conceptos fundamentales de la Excelencia

Transformar en un marco de trabajo

Marco conceptual del Modelo EFQM

Evaluación del grado de Excelencia

Esquema Lógico REDER


Lograr resultados equilibrados
Las Organizaciones Excelentes hacen realidad su misión y avanzan hacia su
visión mediante la planificación y el logro de un conjunto equilibrado de
resultados que satisface las necesidades a corto y largo plazo de los grupos de
interés y, cuando conviene, lo supera.

Añadir valor para los clientes
Las Organizaciones Excelentes saben que los clientes constituyen su razón de ser
principal y se esfuerzan por innovar y crear valor para ellos comprendiendo sus
necesidades y expectativas y anticipándose a ellas.

Liderar con visión, inspiración e integridad
Las Organizaciones Excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen
realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.

Gestionar por procesos
Las Organizaciones Excelentes se gestionan mediante procesos estructurados y
alineados estratégicamente a partir de decisiones basadas en datos y hechos
para obtener resultados equilibrados y sostenidos.


Alcanzar el éxito mediante las personas
Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean
una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar
los objetivos personales y de la organización de manera equilibrada.

Favorecer la creatividad y la innovación
Las Organizaciones Excelentes generan mayor valor y mejores resultados a
través de la innovación continua y sistemática que aprovecha la creatividad de
sus grupos de interés.

Desarrollar alianzas
Las Organizaciones Excelentes buscan, desarrollan y mantienen alianzas con
Partners basadas en la confianza y para asegurarse el éxito mutuo. Estas
alianzas pueden constituirse con, por ejemplo, clientes, la sociedad, proveedores
clave, entidades educativas u organizaciones no gubernamentales (ONG’s).

Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible
La cultura de las Organizaciones Excelentes se fundamenta en un conjunto de
normas éticas y valores, y unas normas exigentes de comportamiento; lo que les
permite avanzar hacia una mayor sostenibilidad económica, social y ambiental.

Criterios del marco conceptual del Modelo

División de los criterios

• Hay 9 criterios repartidos entre:
Agentes facilitadores Resultados
5 4

• Cada criterio está dividido en subcriterios

5 2

5 4 5 2 2

5 2


Criterio 1: Liderazgo

Definición

Las Organizaciones Excelentes tienen líderes que
dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando
como modelo de referencia de sus valores y
principios éticos e inspirando confianza en todo
momento. Son flexibles, permitiendo a la
organización anticiparse y reaccionar de manera
oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.


Criterio 1: Liderazgo


Criterio 2: Estrategia


Criterio 3: Personas


Criterio 4: Alianzas y Recursos


Criterio 5: Procesos, productos y servicios


Criterio 6: Resultados en los Clientes
Definición
Las Organizaciones Excelentes:
Desarrollan y acuerdan un conjunto de indicadores de rendimiento y resultados finales,
basado en las necesidades y expectativas de sus clientes, para determinar el éxito del
despliegue de su estrategia y políticas de apoyo.

Establecen objetivos claros para los Resultados Clave en Clientes basándose en sus
necesidades y expectativas y en línea con la estrategia escogida.

Demuestran Resultados en los Clientes positivos o sostenidos durante al menos 3 años.

Entienden claramente las razones y los factores clave que impulsan las tendencias
observadas y el impacto que estos resultados tendrán sobre otros indicadores de
rendimiento y resultados relacionados.

Anticipan el rendimiento y resultados futuros.

Entienden cómo se comparan los Resultados Clave en clientes con los de organizaciones
similares y, donde sea relevante, utilizan estos datos para establecer objetivos.

Segmentan los resultados para entender la experiencia, necesidades y expectativas de
grupos de clientes específicos.


Criterio 6: Resultados en los Clientes

6a 6b
Percepciones Indicadores de rendimiento

Son las percepciones que de la organización Son medidas internas que utiliza la
tienen los clientes. Pueden obtenerse de una organización para supervisar, entender,
serie de fuentes como, por ejemplo, predecir y mejorar el rendimiento de la
encuestas a clientes, grupos focales, gestión de clientes y para predecir sus
clasificaciones de proveedores, felicitaciones percepciones.
y quejas.
Estos indicadores deben dar una idea clara
Estas percepciones de los clientes deben de la eficacia y eficiencia del despliegue y
dejar claro qué opinan éstos sobre la eficacia ejecución de la estrategia de clientes, sus
del despliegue y ejecución de la estrategia de políticas de apoyo y sus procesos.
clientes, sus políticas de apoyo y sus
Según el objeto de la organización, estas
procesos.
medidas pueden centrarse en:
Según el objeto de la organización, estas -Distribución de productos y servicios
medidas pueden centrarse en: -Servicio, atención y apoyo al cliente
- Reputación e imagen -Quejas y felicitaciones
- Valor otorgado por los clientes a los -Reconocimiento externo
productos y servicios
- Distribución de productos y servicios
- Servicio, atención y apoyo al cliente
- Fidelidad y compromiso del cliente


Criterio 7: Resultados en las Personas

7a 7b

tienen las personas que la integran. Pueden organización para supervisar, entender,
obtenerse de una serie de fuentes como, por predecir y mejorar el rendimiento de la
ejemplo, encuestas, grupos focales, gestión de las personas y para predecir sus
entrevistas y evaluaciones del desempeño. percepciones.
Estas percepciones de las personas deben Estos indicadores deben dar una idea clara
dejar claro qué opinan éstas sobre la eficacia de la eficacia y eficiencia del despliegue y
del despliegue y ejecución de la estrategia de ejecución de la estrategia de recursos
recursos humanos, sus políticas de apoyo y humanos, sus políticas de apoyo y sus
sus procesos. procesos.
Según el objeto de la organización, estas Según el objeto de la organización, estas
medidas pueden centrarse en: medidas pueden centrarse en:
-Satisfacción, implicación y compromiso -Implicación y compromiso
-Orgullo de pertenencia y realización de su -Establecimiento de objetivos, gestión de
trabajo las competencias y del rendimiento
-Liderazgo y gestión -Resultados de la gestión del liderazgo
-Establecimiento de objetivos, gestión de -Formación y desarrollo de carreras
competencias y del rendimiento -Comunicación interna
-Formación y desarrollo de carreras
-Comunicación eficaz
-Condiciones de trabajo


Criterio 8: Resultados en la Sociedad

8a 8b

tiene la sociedad. Pueden obtenerse de una organización para supervisar, entender,
serie de fuentes como, por ejemplo, predecir y mejorar el rendimiento de la
encuestas, informes, artículos de prensa, gestión de su impacto en la sociedad y para
reuniones públicas, ONGs, agentes sociales y predecir su percepción.
Administraciones Públicas.
Estos indicadores deben dar una idea clara
Estas percepciones de la sociedad deben de la eficacia y eficiencia del despliegue y
dejar claro qué opina ésta sobre la eficacia del ejecución de la estrategia social y ambiental,
despliegue y ejecución de la estrategia social sus políticas de apoyo y sus procesos.
y ambiental, sus políticas de apoyo y sus
Según el objeto de la organización, estas
procesos.
medidas pueden centrarse en:
Según el objeto de la organización, estas -Resultados ambientales
medidas pueden centrarse en: -Cumplimiento de la legislación y las
-Impacto ambiental diferencias normativas oficiales
-Imagen y reputación -Resultados en la sociedad
-Impacto en la sociedad -Resultados respecto a salud y seguridad
-Impacto del lugar de trabajo -Gestión de compras y proveedores
-Premios y cobertura en prensa socialmente responsable


Criterio 9: Resultados Clave

9a 9b
Resultados Estratégicos Clave Indicadores Clave de Rendimiento

Son los Resultados Clave económico- Son los indicadores clave económico-
financieros y no económicos que demuestran financieros y no económicos que utiliza la
el éxito alcanzado en la implantación de la organización para medir su rendimiento
estrategia. El conjunto de medidas y operativo. Ayudan a supervisar, entender,
objetivos relevantes se definirá y acordará predecir y mejorar los posibles resultados
con los grupos de interés clave. estratégicos calve.
Según el objeto de la organización, estas Según el objeto de la organización, estas
medidas pueden centrarse en: medidas pueden centrarse en:
-Resultados económico-financieros -Indicadores de rendimiento económico-
-Gestión y control del presupuesto financieros
-Volumen de productos o servicios clave -Costes de los proyectos
-Resultados de los procesos clave -Indicadores de rendimiento de los
procesos clave
-Rendimiento de partners y proveedores
-Tecnología, información y conocimiento


Esquema Lógico REDER


REDER Elementos y Atributos
Agentes Facilitadores
ENFOQUE: ¿Cómo lo hago?

Fundamentado: ¿ Sé POR QUÉ lo hago y si realmente RESUELVE ALGO?
Integrado: Lo que hago, ¿es coherente con otros enfoques?

DESPLIEGUE: ¿Cuántos lo conocen y lo aplican?

Implantado: Lo que hago, ¿ es conocido/implementado en PARTE/TODA
mi unidad y OTRAS/TODAS las unidades de mi organización?
Sistemático: Lo que hago, ¿está estructurado?

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: ¿Sigue siendo lo
mejor?

Medición: ¿ MIDO la efectividad de mi enfoque?
Aprendizaje y Creatividad: ¿Realmente APRENDO de mis resultados y de
la experiencia de otros?
Mejora e Innovación: ¿Identifico, priorizo e implanto mejoras BASADAS en
lo que aprendo?

Matriz REDER para evaluar y gestionar los Agentes


Orientación para evaluar Agentes

Enfoque
Enfoque fundamentado
fundamentado
Despliegue
Despliegue completo
completo
Enfoque Totalmente
Totalmente proactivo
fundamentado
proactivo
Despliegue Totalmente
Totalmente sistemático
completo
sistemático
Predominantemente Revisión y mejora
Al menos de uno a incluidos en el
Enfoque proactivo
tres ciclos de enfoque
fundamentado Parcialmente revisión y mejora
asistemático Más de tres ciclos de
Despliegue
Abundante revisión y mejora
incompleto Alguna correlación correlación de
de acciones y Posición de
Sin evidencia Predominantemente acciones y
resultados liderazgo y referente
o anecdótico reactivo resultados
en el mercado

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100


Matriz REDER para evaluar y gestionar los Resultados


Producto de la evaluación de un subcriterio

Como consecuencia del análisis, se establecen:
Puntos Fuertes
Áreas de mejora
Temas para la vista
Puntuación de cada atributo REDER

Se realiza en primer lugar individualmente
Se analiza en equipo para llegar a un consenso


Los niveles de Excelencia EFQM®


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atención

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