El documento discute los conceptos de capital social, gerencia pública e innovación en la gestión pública. Resalta que la gerencia pública busca apoyar el capital social asegurando valores como responsabilidad, eficacia y confianza en lo público. También señala que la gestión pública difiere de la privada debido a que asigna recursos políticamente para bienes públicos y se enfrenta a la interdependencia entre organizaciones, siendo necesario innovar para abordar problemas colectivos.

1. Capital Social y
Gerencia Pública

2. Introducción

3. Lecciones Recientes
• Sin macroeconomía sana instituciones sufren
• Infraestructura,crédito y tecnología no alcanza
• Crear entorno propicio para que mercados funcionen
• Invertir en capital humano y en
• Instituciones (normas que regulan organizaciones)

4. Capital Social
• Capital Social: atributos de la
organización como el nivel de
confianza, las normas y las redes de
relaciones formales e informales que
pueden favorecer la solución de
problemas colectivos a través de la
acción coordinada de las personas y los
diversos agentes sociales.

5. Gerencia Pública
• Apoya capital social asegurando valores como
responsabilidad, eficacia y confianza en lo público.
• Es una cultura de valores (eficiencia, eficacia,
economía) (tres e) y de límites a la creación,
mantenimiento y manipulación del poder.
• Sobre esa base, hay técnicas, modelos y prácticas
de comportamiento (contenido del gerenciamiento)

6. Oportunidad y Riesgo
• 1) En L.A. predomina sector público sin formalidad
y respeto a las normas de la cultura administrativa.
• 2) La gerencia favorece la discreción directiva.
• 1 y 2 pueden borrar límite entre la discreción y la
arbitrariedad, el abuso del poder y la corrupción
• Las técnicas de gerencia son una oportunidad para el
mérito y la calidad y un riesgo de crear ámbitos de
discreción sin sistemas de rendición de cuentas.

7. Gestión Pública y Privada
• Son iguales en los aspectos que no son importantes.
• Hoy no alcanzan las tres E
• Aparecen 3 D (diagnóstico, diseño y desarrollo)
• Diagnóstico: (consenso sobre problema y posibles
soluciones)
• Diseño: (Propuesta para reformar un sistema de
organizaciones interdependientes)
• Desarrollo: Evolución de las formas de gestionar

8. Capacidad
Institucional

9. Límites de la Gestión Privada
• Gerenciamiento no es algo de aplicación universal,
portátil y neutro políticamente.
• Mejorar el rendimiento (3 e) pertenece a ciencias
aplicadas con valor instrumental y prescriptivo
• La especificidad de lo público exige innovar y no
imitar lo privado pues:
• El proceso político y no el mercado asigna
recursos; la administración es poder público; la
creación de valor es distinta y es difícil medir el
valor creado.

10. Diferencias
• Asignación política para bienes públicos y
preferentes. Preocupación por redistribución.
Ausencia de precios. Transacciones
administración-individuos, administración-
sociedad. Falta de correspondencia entre
financiación entidad y su capacidad de gestión
• Mercado excluye demanda no solvente. Hay
precios. Transacciones individuales.
Automatismo financiamiento.

11. Diferencias
• Estado tiene poder coercitivo.
• Sin precio no hay evidencia de creación de valor.
• Estado crea valor garantizando derechos, prestando
servicios, transfiriendo dinero, al expresar valores
de sus miembros, regulando.
• El valor está dado por los beneficios menos los
costos. Medir es difícil. No hay precios. Las
actividades no tienen valor por sí mismas sino en
una cadena causal. La relación entre actividad y
resultado tiene teoría y poca evidencia para
validarse.

12. Técnicas Privadas
• Planificación estratégica.
• Gestión de cambios organizacionales.
• Dirección por objetivos.
• Dirección de proyectos.
• Marketing.
• Dirección de operaciones.
• Diseño organizativo.
• Dirección de recursos humanos.
• Gestión de servicios. Financiera. De
sistemas de información.
• Control de Gestión.

13. Niveles Análisis de la Acción Pública
• 1) Sector público total en interacción con su entorno
social (Inter-organizacional y transformación reglas
del entorno)
• 2) Entidades públicas individuales en su entorno
específico (social, político)
• 3) Funcionamiento interno de una organización
determinada y rol de los directivos públicos.
• Las técnicas empresariales se ajustan al 3 con
dificultades mayores al pasar a 2. El nivel 1 queda
afuera de las técnicas de gestión empresarial.

14. Uso selectivo del Gerenciamiento
• Principios burocráticos han ayudado países con
desarrollo administrativo sin suficiente conformidad
legal y estabilidad organizativa.
• Gerencia es útil en actividades (burocráticas) sin
inter-relación externa, con medidas de éxito estables
e indicadores cuantitativos.
• No así si fronteras entre política y administración es
difícil de precisar, en servicios con objetivos
múltiples y procesos y resultados no estandarizados.
• Los sistemas de control de gestión aquí son
rudimentarios

15. Eficiencia Peligrosa
• Valor de la eficiencia justificó baja gasto público.
• El concepto presenta dificultades notables al
aplicarla a la Administración pública (A.P.)
• Se menosprecia el valor creado por las entidades
públicas desde concepto común de la eficiencia.
• La eficiencia es un valor peligroso cuando no
existe una medida previa de la eficacia. (grado de
alcance de objetivos previstos)

16. Eficiencia Adaptativa
• En A.P. los objetivos están poco definidos, son
múltiples, contradictorios y cambian en el tiempo.
• La eficacia se redefine como búsqueda de
condiciones de fiabilidad y flexibilidad en
condiciones de diversidad.
• Se diferencia entre eficiencia operativa para
objetivos precisos y duraderos y eficiencia
adaptativa en entornos cambiantes.

17. Nuevo Paradigma
• Se contrapone calidad frente a eficiencia,
producción frente a administración,creación de valor
frente a justificación de costos y la adhesión a las
normas frente al control de su aplicación.
• El límite del paradigma del gerenciamiento es su
lógica de racionalidad económica, individual y
egoísta concebida para ordenar la acción de una
entidad independiente.
• El sector público es interdependiente. Con espacios
interorganizativos. Con gestión concentrada en
coordinar grupos de organizaciones formalmente
autónomas pero funcionalmente interdependientes.

18. Conclusiones
• Reordenar el sistema sanitario, educativo o el medio
ambiente es muy diferente a mejorar la eficacia y la
eficiencia de organizaciones individuales.
• Hay insuficiencia conceptual del gerenciamiento en
la resolución de problemas colectivos.
• En sistema multiorganizativo lo racional individual
puede producir resultados colectivos irracionales.
• Lo público tiene por objeto el comportamiento de
redes de organizaciones en una lógica colectiva de
formular e implantar políticas públicas.

19. INNOVACION EN LA
GESTIÓN PÚBLICA

20. Gestión de la Política
• El Estado actúa a través de redes de
organizaciones interdependientes en
entornos cambiantes.
• Es gestión de la política o politización de
la gestión.

21. Puntos de Partida
• La gestión asume responsabilidad por conducta de
un sistema. Pero:
• Se administra partes no el todo.
• El accionar del sistema es consecuencia fortuita de
las interacciones de las partes
• Hay que hacer cosas por medio de otros.
• Lograr que esfuerzos del grupo estén coordinados.

22. El Modelo Racional
• El modelo racional de decisiones se basa en un
modelo unitario de gobierno con normas de eficacia
en la parte superior.
• Sub-unidades aplican políticas dadas desde arriba.
• Supone la viabilidad del control jerárquico.
• La previsibilidad es condición previa del control
• Cuando se necesitan respuestas no rutinarias el
control es imposible y entran a jugar las
características de la gestión: creatividad, ingenio,
riesgo y resolución de conflictos.

23. La Gestión Pública
• Dirige un sistema cuando no es posible el control, y
los procesos ecológicos espontáneos dan resultados
poco satisfactorios.
• Avanza por experimentación, aprendizaje e
innovación en un entorno cambiante.
• Las políticas requieren una cooperación intensa y
prolongada entre muchas organizaciones.
• La gestión pública consiste en hacer algo a través de
otras organizaciones.

24. Gestión Pública= Macrogestión
• Lo distintivo (focus = el que) de la gestión pública
es conseguir la cooperación entre organizaciones.
• No es un problema de sede institucional (locus=
donde). (No es cuestión de privatizar)
• La gestión privada centrada en microgestión se
ocupa de focus o cosas diferentes.

25. Bienes Públicos
• El problema es la dificultad de producir bienes
públicos y las terribles consecuencias de no
producirlos. Provocar acción colectiva sin ella.
• Los bienes públicos no son bienes privados
producidos por medios estatales.
• Son cualitativamente diferentes. Pertenecen a un
tipo lógico superior.

26. Conclusiones:
• El modelo racional no da soluciones con objetivos
inciertos, sin consenso sobre metas comunes,
autoridad dispersa, conflicto legítimo y grupos de
presión inter-dependientes y con intereses comunes.
• Concepto de eficacia se vuelve más integrador.
• Busca eliminar el vacío de gestión de la
interdependencia.

27. Conclusiones
• Las reformas de gestión pública son una forma de
gestión por diseño y no de gestión dirigida.
• Diseña sistemas adaptables más que producir planes
concretos para reformas específicas.
• La reforma es permanente aprendizaje público.
• No busca cambio incremental sino estructural.
• Requiere invertir en recursos humanos y el
desarrollo de capacidad de macrogestión.

28. Administración
Pública en América
Latina

29. Reglas Implícitas
• Las reglas en LA no son lo que parecen
• Hay reglas informales subyacentes
• Esas condiciones institucionales difieren de los
países avanzados y sus modelos de reforma pueden
no adecuarse.
• La política es central.

30. Relación de Agencia
• Problema del monopolio (defensa, salud) incentiva
producción ineficiente.
• Relación mandante-mandatario:cada parte busca
extraer máximo valor neto de la otra (rentas, eludir
responsabilidades, poder político)
• Mandatario tiene información sobre el producto que
mandante no posee.
– a) Votantes son mandantes y agentes políticos
mandatarios.
– b) Luego políticos electos son mandantes y burócratas
son mandatarios.

31. Relación de Agencia
• Control votantes sobre políticos es defectuoso por
– Dificultad que agentes individuales cooperen para
satisfacer intereses comunes (problemas acción colectiva)
– Instituciones que representan votantes (partidos) también
tienen problemas de acción colectiva.(fragmentación,
clientelismo transaccional, listas cerradas etc)
– Información imperfecta de votantes sobre bienes públicos
• Control políticos sobre burócratas es difícil por
– Problemas de definir y medir los productos de la
administración pública.
– Más grande la entidad y más difícil controlar mayor el
problema

32. Relación de Agencia
• Sin control de votantes, intereses especiales
influencian políticos (pago campañas, colonización
de organismos por dinero o influencia)
– Hay producción ineficiente de bienes públicos
(bandoleros de paso o gobernantes que consumen
ingresos públicos en vez de dar bienes públicos)
– Los bandoleros permanentes gobernantes con influencia
de poder muestran interés en provisión de bienes
públicos para cobrar impuestos en el futuro
• Con más capital social (normas de reciprocidad y
cadenas de compromiso cívico) problema es menor

33. Modelo Jerárquico
• Respuesta a la interferencia política, corrupción y
falta de profesionalismo con gasto chico (10 % PBI)
• Usa 2 técnicas para mejorar relación de agencia y el
interés público :
– 1) Controles y equilibrios entre poderes y
– 2) Jerarquía organizacional con control centralizado.
Jerarquía tiene información financiera y técnica. Ordenes
se obedecen. Delegación en decisiones. Empleados por
mérito y reglas salariales. Presupuestos de ingresos y
gastos. Registros precisos y procedimientos codificados
• Al crecer al 50 % PBI es difícil de controlar y fácil
de capturar.

34. Reformas Centrales
• Gestión Financiera y técnicas presupuestarias.
• Informática.
• Control sobre empleo público. Descentralización
• Delegar al mercado privatizando, vouchers,
corporativización, externalización, etc.
• Control del insumo al producto. (discreción
gerencial)
• Orientación hacia el desempeño, el cliente, el
mercado

35. Latino América
• LA copió modelo jerárquico.
• Ha revertido el crecimiento del gasto
• Han desmantelado antiguo Estado
• Incapaces de reconstruir otra A.P. apropiada al
nuevo Estado.
• Diagnósticos dicen: excesiva centralización de
autoridad, regulación, rigidez, legalismo,
comunicación inadecuada, gestión incompleta de
personal y desmotivación.
• En realidad hay reglas y estructuras formales
jerárquicas pero funciona diferente

36. Informalidad
• Hay reglas aparentes de la jerarquía Weberiana y
reglas reales de informalidad. (Estado de Derecho
socavado)
• Informalidad en
– Toma de decisiones (en pocas personas y organismos.
Técnicos atesoran información)
– Reglas procesales (no se confía en empleados públicos y
se contratan consultores ad hoc, selección sesgada.
– Sistemas de gestión financiera y de personal.
(presupuestos no realistas, desinformación etc.)

37. Reformas
• Origen informalidad pasado colonial, redes
privadas,falta de capital social.
• Reformas aisladas (menor tamaño, cambio de
procesos) y reformas a través de enclaves (aisladas
del resto de la administración)
• Éxito reformas primera generación (estabilidad
macroeconómica, reducción tamaño AP
desregulación, privatización y descentralización)
• Desmantelan intervenciones públicas y se dan
servicios con enclaves dependiente del Presidente
• Enclaves son expresión de la informalidad y no dan
solución permanente.

38. Conclusiones
• No hay acuerdo hasta donde reformar AP
• Para países con alta informalidad debe ser gradual.
• Las reglas formales deben prevalecer antes de que se
pueda mejorar el sistema.
• Reforma para sector privado debe seguir en Estado.
• Control externo confiable, presupuestos realistas,
inversión en servicio público profesional.
• Control efectivo sobre la base de insumos antes que
por resultados
• Luego controles internos por los mismos organismos
y auditoría ex post.

39. Marketing
Público

40. Enfoques
• Cambio de orientación en las
organizaciones.
• De la producción y escala pasan a enfocar
las necesidades e intereses de los clientes.
• Buscan crear plan de ejecución centrado
en el ciudadano.

41. Valores
• Marketing no es publicidad y persuasión.
• Representa una postura mental.
• Orientación al cliente como filosofía de gestión.
• Un sistema de valores en la organización.
• Se orientan a personas con necesidades o deseos.
• El marketing público tiene mercado más complejo.
• Con recursos limitados segmenta población (agrupa
componentes identificando atributos comunes).
• Reduce y prioriza así número de respuestas posibles.

42. Especificidades
• En servicios las especificidades son:
– Intangibilidad/inmaterialidad (sin prueba previa al uso)
– Inseparabilidad (producción y consumo simultáneos)
– Heterogeneidad (Interviene usuario y afecta el resultado)
• De allí surge
– Imposibilidad de almacenaje
– Importancia de producción inmediata
– Contacto directo entre productor y usuario
– Dificultad de estandarizar calidad y producción
– Dependencia del resultado de la línea (empleados en
contacto directo con los usuarios.

43. El contacto
• El márketing es cada vez más relacional.
• Cumplir promesas antes que hacer promesas.
• Se busca gestión comunicativa interactiva, proactiva
e individualizada. Sin embargo
• En la práctica como seleccionar y producir los
servicios públicos es una asignatura pendiente.

44. Calidad
• Intangibilidad impide eliminar servicio defectuoso.
• La evaluación depende de lo que cada persona
espera como resultado. Calidad es calidad percibida.
• Se determina por la diferencia entre las expectativas
previas y lo que se cree ha recibido del servicio.
• Los criterios de evaluación son:
– tiempo de espera y respuesta,
– capacidad/, accesibilidad/conveniencia del servicio
– disponibilidad, precisión, seguridad, efectividad,
– agrado confort, simplicidad de los procesos,
– empatía de los empleados de línea.

45. Intercambio y Complejidad Pública
• El intercambio es indirecto. Se paga por tributos.
• Las transacciones se deciden en términos sociales y
no individuales (dimensión colectiva)
• Es desequilibrado. (Equivalencia entre impuestos
pagos y servicios recibidos es improbable)
• Es normativo. Demanda tiende a infinito por costo
nulo. Se limita normatizando la oferta sujeta al
presupuesto. Oferta formal vs real financiada
• El cliente tiene cuatro dimensiones:1) usuario del
servicio 2) contribuyente de impuestos 3) súbdito de
las normas y 4) elector (asignador del poder público)

46. Conclusiones
• Desde el marketing los servicios deberían incluir
diseño, producción, prestación y comunicación al
público. En la práctica:
• La estrategia de oferta pública genera expectativas
desmesuradas por promesas de oferta (normativa)
sin correspondencia con oferta real (cuantitativa y
cualitativamente)
• Las expectativas sobre la oferta pública son muy
superiores a la capacidad real de respuesta así como
la necesidad de gestionar correctamente los
momentos de contacto entre organización y usuario.

47. Presupuesto y
Gasto Público

48. Problemas
• Muchas decisiones financieras se toman sin
información significativa ni análisis de impacto y
con fragmentación de gestión financiera
• Necesidad de un enfoque integral del presupuesto.
• Considerar la visión contingente de la gestión
presupuestaria en función del nivel de certidumbre y
disponibilidad de recursos.

49. Hitos en Gestión Presupuestaria
• 1) Asignación de recursos (las 3 e)
• 2) Gestión adecuada (Programación y
técnicas de evaluación)
• 3) Crecimiento del Gasto
• 4) Nueva Gestión Pública

50. Integración del Presupuesto
• Se busca integrar con:
– un marco financiero.
– Garantizar fondos suficientes.
– Proteger recursos con controles.
– Administrar información.
– Evaluar efectos financieros antes y después.
– Reportar y analizar resultados de actividades y
operaciones en términos financieros.

51. Las Reformas
• Buscan presupuesto unificado, cuenta única de
tesorería, manejo de la deuda, contabilidad y
controles.
• Registro e ingreso único de recursos en el punto
de origen actualizan todos los sub-sistemas.
• El control se da a través de control interno y
auditorías internas y externas.
• Las reformas requieren compromiso,
descentralización, tecnología, marco legal claro,
buena comunicación y capacitación

52. Resultados
• Muchos fracasos en aplicar modelos racionales de
presupuesto (por programas y base cero)
• Después de 20 años se buscan soluciones mas
prácticas y menos ambiciosas.
– Descentralización y mayor libertad de gasto (agencias)
– Definición de objetivos y medición de resultados posibles
– Acuerdos presupuestarios y flexibilización de controles.
– Desarrollo sistemas información contables y físicos
– Incentivar al directivo con participación en la gestión
financiera y presupuestaria. Acceso a asesoría experta
– A cambio mayor responsabilidad.

53. Resultados
• En los 90s gasto aumentaba sin control y la calidad e
impacto de servicios públicos era cuestionado.
• Resultados han sido limitados(sobre gasto corriente)
• Poca información sobre eficacia de los programas
• Agencias han tenido problemas para definir
objetivos, medir resultados y diseñar sistemas de
información apropiados.
• La reforma es viable para actividades repetitivas
• Insuficiente para actividades complejas.
• Sistemas de información sub-desarrollados para
descentralizar gasto y hacer un seguimiento eficaz.

54. Resultados
• En UK, Canadá, Australia la información sobre
resultados y medidas de éxito es inadecuada.
• A menudo ha sido imposible medir y cuantificar el
producto o los resultados de la gestión.
• No hay control a distancia. Se conduce desde el
asiento trasero.
• El problema es la gestión pública planteada bajo
supuestos de estabilidad y certidumbre
• Se requiere capacidad de adaptación a entornos
cambiantes.

55. Teoría Contingente
• Teoría que permita valorar que tan apropiado es el
sistema presupuestario en cada contexto.
• Se combina una matriz de contexto/adaptación
Certidumbre Incertidumbre
• Recursos crecientes Incremental Suplementario
• Recursos decrecientes Eficiencia Flexibilidad

56. • Si hay recursos y certidumbre ladaptación exige
presupuesto incrementalista (extrapolar programas
de gasto) Conflicto es leve. Ausencia de presión
para aumentar productividad. Reactividad de unidad
responsable presupuesto.
• Si hay recursos e incertidumbre se usa presupuesto
suplementario. Hay demandas cruzadas. Conflicto
leve. Reactividad. Reservas para contingencias.
Elección de prioridades.
Teoría Contingente

57. Teoría Contingente
• Caen recursos y certidumbre. Eficiencia y
productividad. Conflicto abierto. Desconfianza.
Asignación percibida como suma cero. Falta de
cooperación. Acción proactiva: recortes y solución
de conflictos. Descentralizar. Especializar gestión de
servicios. Definir objetivos, estandarizar y centros
de responsabilidad
• Escasez e incertidumbre Flexibilidad. Ajuste
continuo de programación. Estimaciones irreales.
Frecuentes desbordes. Relaciones interministeriales
se desintegran. Déficit de cooperación. Racionalidad
individual produce irracionalidad colectiva

58. Incertidumbre sin recursos
• Buscar anticipar y adaptación al cambio antes que
maximizar (optimizar) resultados de programas.
• Buscar documentación. Opinión de expertos.
Información de variables sin precedentes históricos
• Dar sentimiento de misión con metas generales y
cualitativas.
• No buscar maximizar beneficio neto marginal al
reasignar sino adaptarse a cambios del entorno.
• Modificar comportamientos. Experimentar. Valores
de largo plazo de eficacia sostenible y no de
productividad inmediata

59. Incertidumbre sin recursos
• Negociar, persuadir, formar coaliciones, crear redes
de contactos antes que aplicar normas verticales.
• Negociación multilateral es oportunidad para
identificar interdependencias y bajar incertidumbre.
Transparenta complementariedad.
• Preparar las solicitudes de fondos y posiciones de
negociación en cada unidad o grupo.
• Promover comportamientos integradores, consultas
mutuas, acción conjunta

60. Nuevos Indicadores de Gestión (DDD):
– a) capacidad de diagnóstico para definir problemas,
– b) Diseños para adaptar estructuras procesos y sistemas
de información a la estrategia y
– c) Desarrollo para aplicar las soluciones propuestas.
• En situaciones de inestabilidad (incertidumbre) los
criterios DDD son más relevantes que los de EEE
• Importa el rediseño del programa al adaptarse al
cambio. No se controla pero se gestiona.
• El management o manejo empieza donde termina la
posibilidad de control.

61. Conclusión:
• Bajar costos o aumentar la productividad requiere
escasez y certidumbre
• Con inestabilidad cae separación de formulación de
política y su ejecución
• El directivo influye en definir objetivos y políticas al
readaptar programas presupuestarios a lo imprevisto.
• Innovar. Mirar el futuro y no sólo datos pasados.
• Divulgar la necesidad de adaptación, informar,
coordinar actores relevantes, movilizar apoyos,
formar coaliciones, dar un nuevo significado al
sistema o motivo de trabajo

62. Estructura
Organizativa

63. Diseño Organizativo
• Pieza común de las reformas sector público
• Burocracia = jerarquización, estandarización de
procesos y su universalidad para eliminar
discrecionalidad.
• Burócracia requiere estabilidad para ser eficaz y
eficiente.
• En escenario de cambio el modelo burocrático es
ineficaz e ineficiente
• Crisis burocrática = insatisfacción ciudadanos por
incapacidad de cambio y adaptación

64. Problemas
• Diferentes diseños organizativos para distintas
actividades.
• No hay único diseño organizativo adecuado para
toda actividad pública.
• El modelo divisional (descentraliza) es diferente a la
departamentalización.
• En el divisional se delimitan responsabilidades
políticas y ejecutivas y liderazgo interno es
gerencial.
• En el segundo hay confusión de esferas y lider es
figura política.

65. Equilibrio
• El equilibrio y no el capitalismo triunfa.
• Desequilibro a favor estatal o privado genera crisis
• Hay papeles distintos con énfasis en lo público por
ej. en investigación, salud, educación.
• Corporaciones privadas hacen bien algunas cosas
pero no otras.
• Hay propiedad privada, pública, cooperativa y ONG
• Estamos rodeados de entidades sin propietarios.
• Hay jerarquías en todas ellas.

66. El Estereotipo
• Privado bueno,público malo, lo demás irrelevante.
• Privados con estrategias de obsolescencia
planificada (no calidad). Vender más es el lema
• Ofertas para vender más productos más caros.
Cepillo dental largos y tubo de salida ancha.
• La salud es otra cosa. Con información asimétrica
se distorsiona relación de agencia (no opción).
• Los servicios públicos implican complejos
intercambios que compiten.(contribuyente, usuario)
• Actual malestar¿no será porque gobierno se parece
demasiado a una empresa y no sólo lo suficiente?

67. Gestión Pública
• ¿Como gestionar el gobierno?. Mirar supuestos.
• 1) Es posible aislar actividades concretas. Misión
clara. Divisiones. Cada unidad ofrece lo suyo.
• 2) Rendimiento puede evaluarse en forma completa
y mediante medidas objetivas. (costo-beneficio)
• 3) Actividades pueden confiarse a directivos
profesionales autónomos responsables rendimiento.

68. Inexistencia de Supuestos
• Pocas actividades públicas tiene estos supuestos.
• No se puede aislar proceso político
• Hacer políticas es aprender. No se separa política y
ejecución.
• Mito de la medición (recuento de los cuerpos de
Vietnám)
• Muchas actividades son públicas por el problema de
la medición.
• No todo se delega (empresarios fracasan dirigiendo
prisiones (UK), holdings públicos Argentina etc.)

69. Transplante Hígado (UK)
• Se operaron 10 personas. 2 mueren. Del resto 1 que
tuvo cáncer recae. Otro necesitó otro transplante por
falla del nuevo órgano. De los 6 restantes sólo 3
tuvieron vidas normales.
• ¿Cual fue el rendimiento?
– Cirujano dice 80 %. Si sustituye el hígado que falla dice
90 %.
– Inmunólogo dice 70 % porque enfermo de cáncer no
debió ser operado.
– Administrador mira costos y dice 60 %
– Enfermeras 30 % por calidad de vida.

70. Distorsiones de la Gestión
• Muchas actividades públicas requieren juicios
leves no mediciones estrictas.
• La gestión puede generar caos por medir.
• Para alcanzar los números sagrados dan vuelta la
organización engendrando más confusión que
claridad.
• Mito de que el directivo profesional puede
resolverlo todo.
• Distorsiona actividades serias. (Escuelas
dirigidas por quienes nunca dieron clase. (NHS)

71. Modelos
• Gobierno máquina. (control, control, control)
(burócrata para eliminar corrupción y uso arbitrario
de la política)
• Gobierno red (sistema único entrelazado) (conectar,
comunicar y elaborar)
• Control de rendimiento (aislar, asignar, medir)
(gobierno empresa)
• Gobierno virtual. (mejor gobierno es el no gobierno)
• (privatizar, contratar, negociar)
• Control Normativo. Cuentas actitudes no cifras.
Cambiar concepto del mundo. (No muy reconocido)

72. Claves del Modelo Normativo
• 1) Selección por valores y actitudes y no sólo
credenciales.
• 2) Socialización: miembros se dedican a un sistema
social integrado.
• 3) Guia por principios aceptados y no planes
impuestos. Visiones más que objetivos.
• 4) Responsabilidad compartida. Líderes con estilo
artesanal basado en experiencia confían y apoyan.
• Juicio: el rendimiento es juzgado por personas con
experiencia incluyendo usuarios.

73. Conclusiones
• No hay un modelo que sea el mejor.
• Se usan todos ellos. Dosis protagónica ej.
• Impuestos (máquina). Política exterior,
investigación, servicios alta tecnología (red).
Gobierno y diseño de políticas (normativo)
• El Gobierno es un sistema ecléctico.
• Hay atención excesiva al modelo máquina
• También hubo resurgimiento modelo rendimiento
• Falta hacer cambio hacia más modelo normativo.
• Especialmente en salud y educación
• Nada sustituye dedicación humana y compromiso.

74. Conclusiones
• No toda empresa es buena ni todo gobierno malo
• Hay aprendizaje recíproco y ambos tienen que
aprender de cooperativas y ONG.
• Se requiere gobierno orgulloso.
• Nombramientos políticos sustituyen capas
jerárquicas. Licitaciones períódicas de profesores.
• Pero si los nombramientos políticos licitados son
excelentes porqué no se los usa en el ejército?. Se
requiere gente devota, experimentada.
• Privatizar es demasiado simplista.

75. Conclusiones
• Críticas al modelo burocrático (entornos dinámicos,
necesidad información en tiempo real, trabajadores
tecnológicos, y orientación al cliente) lleva a nuevos
modelos todavía incipientes e incompletos.
• Se requiere innovación y competitividad
• Cohesión gubernamental (baja de gasto requiere
integración).
• Integrar y coordinar antes que producir nuevas
actividades. (sinergias exigen cohesión)
• Simplificar estructuras y procedimientos
• Separar responsabilidades políticas y de gestión

76. Conclusiones
• Descentralizar.
• Orientar hacia resultados
• Re-diseñar funciones horizontales.
• Introducir competencia en servicios
• Flexibilizar marco organizativa de gestión de
recursos humanos
• Modelo divisional no agrupa por función sino que
integra para producir el resultado.
• Transfiere poder a las unidades de línea que tienen
mayor autonomía de gestión. Relación de agencia

77. Problemas
• No se adapta a relaciones inter-organizativa.
• Es difícil de aplicar en entornos dinámicos y con
dificultad de medición y estandarización.
• El riesgo está en que el control de resultados se
quiera centrar en aspectos cuantitativos.
• Puede derivar en sesgo eficientista que contradiga
las finalidades sociales de las instituciones públicas.
• En lo público hay tendencias contra la
divisionalización por la centralización para bajar
déficit y por la corrupción generada en la
discrecionalidad

78. Recursos
Humanos

79. Gobernabilidad
• Gobernabilidad: capacidad para enfrentar los
desafíos y oportunidades planteados a la sociedad .
• Depende de la capacidad de los gobernantes pero
también de los valores, las actitudes y los modelos
prevalentes en la sociedad civil (capital social)
• Los valores de imparcialidad, mérito, lealtad,
eficiencia y responsabilidad son valores de la
convivencia social

80. Requerimientos
• Se habla de gobernabilidad educativa, sanitaria,
ambiental y urbana.
• Requiere liderazgos con visión traducible en una
agenda, apoyada por una coalición amplia y fuerte.
• Gobernabilidad depende de
– a) La calidad del sistema institucional vigente (reglas de
juego, sistemas de incentivos) y
– b) Las capacidades de gobernación de los actores
sociales

81. Instituciones
• Instituciones son sistemas de normas o reglas de
juego que pautan expectativas y comportamientos de
los individuos y de las organizaciones.
• Son producto del proceso de evolución social
• Son formales e informales. De orden abstracto
• Instituciones sanas:
– Facilitan intercambios de todo tipo,
– Bajan los costos de transacción,
– Incentivan economía productiva y
– Fomentan la participación política y la integración social.

82. Organizaciones
• Son órdenes de comportamiento de individuos
específicos, para obtener fines específicos que
pueden ser alterados por la planificación.
• Familia como institución es una cosa, la
organización de la familia es otra.
• La función pública como institución es
diferente a como organización.

83. Función Pública
• Como institución es el conjunto de valores,
principios y normas que pautan acceso,
promoción, retribución, responsabilidad y
comportamiento de la vida funcionarial.
• Como organización es la suma de recursos
humanos concretos puestos al servicio de
las organizaciones público administrativas

84. Normas
• Institucionales son indisponibles, estables y rígidas
(las cambia el poder legislativo)
• Organizacionales son de carácter instrumental para
lograr mas eficaz y eficientemente los objetivos de
la entidad.
• El derecho, la ciencia política y la economía son
relevantes para las normas institucionales.
• El management es la racionalidad central de las
normas organizativas.

85. Sistema de Mérito
• ¿Que problemas resuelve el sistema de mérito en la
función pública institucionalizada?
• Es un atributo de economías de mercado exitosas.
• Ciudadanos son iguales para acceder a cargos y
empleos públicos.
• Igualdad no implica acceso por mérito. El
patronazgo también fue compatible con la igualdad
• La clase política tiende al patronazgo y este a la
incompetencia, y corrupción. Por eso el sistema de
mérito tiene que surgir de la opinión pública. Hay
larga convivencia de ambos

86. Patronazgo
• Una hipótesis sostiene que el sistema de mérito
surge para evitar excesos de los partidos políticos
• Estos administran cargos como botín electoral con
pérdida de competencia. Predomina lealtad sobre el
servicio al interés general
• Patronazgo fue primera respuesta al problema de
organización colectiva.
• Primero se confió cargos públicos a personas
preparadas (terratenientes y alta burguesía)
• Con crecimiento y ciudades en expansión no
respondieron al hombre común. Partidos proponen
el patronazgo

87. Captura Regulatoria
• Baja la competencia profesional, objetividad y
seguridad jurídica pero no hay mercados integrados.
• Califican por dedicación y entrega.
• Con crecimiento empleo público se deteriora
relación de agencia (interés propio y de su partido)
• Comportamiento oportunista y corrupción
• Con grandes inversiones hay captura regulatoria y
pequeñas empresas buscan regulación previsible y
seguridad jurídica.

88. Sistema de Mérito
• Sistema de mérito busca imparcialidad del agente a
través de la selección, promoción y criterios de
carrera burocrática.
• Se busca menos manipulación política y
oportunismo legislativo.
• Se incrementa durabilidad de acuerdos legislativos
• Contribuye al capital social.
• Promueve eficiencia social del mercado

89. Función y Empleo Público
• Función pública no comprende totalidad del empleo
público
• Constitución garantiza función pública como
institución para asegurar ciertos valores y funciones
sociales (sujeción al derecho, imparcialidad, mérito)
• Un sistema de incentivos para actuación de
funcionarios a favor del interés público no puede
imitar al sector privado

90. Especificidades
• Resultados dependen de acción conjunta de varios
actores
• Cada actor tiene un margen para ocultar información
• Es difícil dar criterios de evaluación de resultados.
• La acción interventora es en condiciones de
monopolio (no se puede comparar)
• Organismos regulatorios realizan varios valores
públicos por lo que evaluación es múltiple.

91. Respeto a Reglas
• Por eso no se identifica la acción administrativa de
la autoridad como gerencia, gestión ni se aplican los
mismos criterios de eficacia y eficiencia.
• No se deben aplicar contratos privados sino el
sistema de mérito de la función pública.
• No hay control de resultados sino sujeción a reglas
rígidas y precisas. Eso ayuda a resolver el problema
de agencia.
• Funcionarios deben ser evaluados por su
comportamiento conforme a reglas

92. Núcleos del Estado
• Cuatro núcleos en el Estado:
• 1) Estratégico: (Legislación y políticas públicas)
• 2) Actividades exclusivas del Estado:(Ejercicio de
poder o autoridad para garantizar cumplimiento de
leyes y proveer bienes públicos).
• 3) Servicios no exclusivos:pueden proveerse por
empresas por no requerir autoridad, salud, educación
• 4)Producción de bienes y servicios para el
mercado:(empresas públicas que funcionan en
régimen de mercado)

93. Institucionalidad Funcionarial
• Revitalizar institucionalidad funcionarial para
núcleo estratégico y actividades exclusivas.
• Centralizar las primeras y agencias autónomas en las
segundas
• La reforma gerencial tiene por ámbito el sector no
exclusivo y el empresario estatal.
• Llevar el sistema de mérito más allá de sus límites
institucionales (por presión sindical) produce
deterioro del empleo público.
• En esos otros ámbitos debe prevalecer la relación
contractual.

94. Producción de
Servicios Públicos

95. Insatisfacción
• Insatisfacción con entidades públicas
• La National Performance Review enfatizó 4
conceptos:
– Reducir obstáculos burocráticos
– Colocar a los clientes un primer plano
– Potenciar empleados para obtener resultados
– Volver a los servicios básicos.

96. Calidad Total
• Administración de calidad total (ACT) rechaza
estructuras y procesos de los sistemas de
administración pública (AP).
• La ACT mira el producto.
• Da poder a los empleados.
• Esfuerzo es en equipo
• Director es facilitador
• Busca satisfacción externa y evaluación de
resultados

97. Calidad Total
• Requiere discrecionalidad y flexibilidad.
• Errores se toleran y no se castigan.
• Son experiencias para aprender y sirven para
mejorar desempeño de largo plazo.
• Retroalimentación y análisis crítico y no rechazo.
• Requiere reestructurar incentivos y recompensas.
• Busca otros y mejores canales de comunicación
• Funciona bien en cosas rutinarias, sujetas a
repetición y simplificación y aisladas del debate
político y las políticas públicas.

98. Requerimientos Calidad Total
• Estándares en cada punto del servicio.
• Apertura: dar información de servicios y empleados
• Dar acceso pleno a información
• Libre elección del servicio y competencia
• No discriminar
• Dar respuesta a las quejas y conocer soluciones

99. Administración Pública
• En AP el proceso es lo importante. Efectividad se
mido por seguir reglas.
• Hay órdenes y decisiones del director.
• La toma de decisiones es un proceso rígido,
repetitivo y burocrático de decisión.
• Debilidad de sistemas cerrados e introvertidos.
• Incapacidad de entender objetivos, programas y
funciones desde otra perspectiva a la del sistema.

100. Límites de la Calidad Total
• ACT no funciona bien sin consenso político sobre
misión o medidas de éxito de la entidad.
• Con múltiples clientes.
• Donde no parece posible reducir tamaño, cambiar
procesos y mejorar desempeño al mismo tiempo.
• Donde hay que rendir cuentas.
• Donde errores no se consideran parte del aprendizaje
como en ambiente politizado
• Donde funcionario busca resultados de corto plazo
• Donde cambio requiere espacio político

101. Límites de la Calidad Total
• Finalmente porque la ACT busca dar
poder a empleados para aumentar
satisfacción al cliente pero las
reformas de primera generación hacen
depender de la contratación externa la
prestación de servicios
• El “gobierno hueco” entonces genera
un abismo entre empleados y
ciudadanos.

102. Información y
Control

103. Medidas de Desempeño
• Indican en que forma se actúa.
• Miden luego de la acción oficial si se hace bien.
• Sociedad sabe si se cumple su mandato.
• No hay cultura del servidor público.
• Actitud es cumplir procedimientos no preocuparse
por resultados.
• Las mejores firmas son las que más se miden y
orientan hacia el desempeño

104. Funciones
• Rendición de cuentas.
• Planificación y presupuesto. (asignar prioridades
cambiar programas y proyectar costos)
• Dirección de operaciones y supervisión de
contratos (anticipar problemas y cumplimiento
obligaciones)
• Mejoramiento operativo
• Evaluación por objetivos
• Re-ubicación de recursos

105. Tipos de Medida
• De carga de trabajo: Cuanto se hizo (número de
emergencias despachadas, arrestos realizados etc.)
• De eficiencia: Cantidad de trabajo realizado con la
cantidad de recursos.
• De eficacia: Efecto deseado (% de baches reparados)
• De productividad:Combinan eficiencia y eficacia en
indicador único. (precio unitario de todas las
reparaciones)

106. Características
• Válidas y confiables (miden lo que quieren medir)
• Comprensibles (significado inequívoco)
• Oportunas (rápidas)
• Resistentes a comportamientos indeseables
• Integrales
• No redundantes
• Sensibles a los costos de recolección
• Concentrados en la esfera de influencia

107. Pasos
• Compromiso directivos
• Responsables del desarrollo medidas
• Selección de funciones
• Metas y objetivos
• Diseño.Frecuencia
• Responsabilidad recolección de datos
• Recepción, supervisión y retroalimentación de datos
• Auditar datos. Bases de comparación
• Conexión medidas ytoma de decisiones.
• Refinar e incorporar dentro de informes

108. Ejemplo: Uso Biblioteca
• Objetivo Calidad Medida Recolección de datos
• Satisfacción Uso hogares % hogares Encuesta hogares
Usuarios
Asistencia % conformidad Encuesta
usuarios
Horas función Satisfacción Encuesta
hogares
Acceso Físico % conveniente Censo
distribución
población.
Rapidez servicio días promedio
Registro biblioteca

109. El Directivo
Público

110. Singularidades Gerencia Pública
• Resolución de conflictos
• Asignación de recursos
• Enlace con otras organizaciones
• Liderazgo inter-organizativo
• Redefinir pautas de interacción entre
organizaciones públicas.
• Formular estrategias en un entorno cambiante

111. Funciones
• Tradicionalmente las funciones han sido
– Planificar, programar, organizar-coordinar
– Ejecutar, mandar
– Controlar y evaluar.
• Se gerencia con pequeños modelos mentales,
inconscientes, cambiantes y poco formalizados.
• Hay una reconsideración de las funciones

112. Irreflexibilidad
• Las actividades son breves, variadas,fragmentadas y
reactivas (reuniones, citas, entrevistas, trabajo de oficina)
• “Expulsa” la reflexión. Hay reflexión sobre la
marcha
• Se delega lo reflexivo a unidades especiales
(tecnoestructura, consultores)
• La mayor parte del tiempo se dedica a las relaciones
inter-personales.
• Esa habilidad (inteligencia emocional) es central.
• Requiere auto-conocimiento de cómo relacionarse
con el entorno laboral

113. Presiones
• El directivo sufre 2 presiones
• 1) Sobre su intelectualidad: pasa de breves análisis y
conceptualizaciones a la síntesis y decisión.
• Responde simultáneamente a demandas que exigen
capacidades diferentes.
• 2) Sobre sus habilidades afectivas: combina estados
de ánimo muy distintos para dar adecuada respuesta
a las necesidades organizativas.
• Esos estados de ánimo requeridos son
independientes del estado personal en que se
encuentre

114. Reactividad y Mapas Mentales
• La reactividad (impulso previo de otros, llamadas,)
implica que actividades son impuestas por terceros
• La gestión de su agenda y no las actividades claves
se vuelve de gran trascendencia
• Debido a lo breve, fragmentado y variado requiere
construir marcos de referencia (mapas o modelos
mentales) que permiten entender como funciona la
realidad.

115. Roles
• Relacionados con
• Toma de decisiones
– Resolución de conflictos, Innovador, Negociador,
Asignador de recursos
• Gestión de la información
– Monitor, Difusor y Portavoz, Control
• Gestión de relaciones inter-personales
– Enlace, Representación y Líder
• Requerimientos de conceptualizacion

116. Toma de Decisiones: Conflictos
• Gran parte del tiempo se dedica a reaccionar ante
situaciones de crisis o conflictos (falta de material,
enfrentamiento de subordinados, recorte de
presupuesto etc)
• La suma de soluciones a crisis suele dar como
resultado una estrategia gradualista conformada por
decisiones inconexas.
• El papel de directivo es una fuente de aprendizaje
organizativo

117. Innovación
• Se encuentra poco estructurada
• Introduce cambios controlados. Rol proactivo.
• Percibe con mapa mental. Sucesión de decisiones y
acciones aparentemente inconexas.
• Busca solucionar problema o aprovechar
oportunidad de mejora.
• Autoriza, delega, supervisa y gestiona por sí propio

118. Negociador y Asignador
• Da pautas formales o informales de negociación
para reuniones, comites, relación entre
departamentos, inter institucionales.
• Asigna a subordinados tiempo, trabajo y autoriza
acciones.
• Asigna espacios y equipos.
• El recurso más relevante es su propio tiempo y
reputación.

119. Información: Monitor
• Busca o recibe información sobre entidad y entorno.
• De operaciones internas, hechos externos, informes
y análisis. De as presiones internas o externas.
• La información más importante llega por causes
informales, en forma verbal y deriva de la red de
contactos personales en todos los niveles dentro y
fuera de su organización.
• Usa esa información para mejorar decisiones,
difundirla a subordinados, al exterior y favorecer la
conceptualización (mapas)

120. Difusor y Portavoz
• Difunde información a su organización (contenidos
de reuniones, transmisión de datos, etc)
• Como portavoz transmite información fuera de la
unidad dependiente del director, a otras entidades, al
público etc.
• Es un rol que permite la coordinación global de la
organización.
• Permite cumplir el papel de enlace.

121. Control
• Mediante sistemas de Gestión
– A través de sistemas de
planificación.(calendarios, periodización de
tareas. Etc.)
– Dirección por objetivos, evolución del
rendimiento
• Mediante el diseño de las estructuras
(reporting)
• Dando instrucciones.

122. Relaciones Interpersonales
• Enlace: crear, mantener y usar red de contactos a
través de los cuales se pueda conseguir información
y respaldo para los fines organizacionales.
• Abarca relaciones que directivo mantiene con
individuos y grupos ajenos a la organización para las
cuales tiene importancia su estatus personal pues
facilita el vinculo con el entorno.
• Este rol llega a representasr la mitad de todo el
tiempo de relación del directivo

123. Enlace y Tráfico de Influencias
• Las variables que diferencian a directivos con éxito
de otros son la capacidad de gestionar bien su
agenda y su papel de enlace en forma óptima
• En organizaciones burocráticas mucho enlace
perturba al cuestionar la coordinación del
comportamiento por normas y procedimientos
• Si enlace funciona para el beneficio propio en vez
del buen funcionamiento del servicio el rol se
parece al delito de “tráfico de influencias”

124. Representación y Rol Intraorganizativo
• Hacia fuera coadyuva al enlace. Es un liderazgo
político. Logra legitimidad. Se basa en buen uso de
los medios de comunicación.
• Hacia adentro da las pautas en su relación con los
subordinados para orientar en términos de
finalidades, valores,comportamientos asociados y
notivación.
• Trata de conseguir armonía entre los intereses y
necesidades personales y los de la organización

125. Conceptualización
• Actividades para construir con la información
disponible, modelos mentales y conceptos para
interpretar y entender lo que sucede así como
especular con hipótesis.
• Da criterios para decidir y planes para la acción.
• La propuesta del directivo responde al modelo
mental creado de su experiencia y acumulación de
datos inconexos: situación física de los servicios,
cargas de trabajo conocidas, negociaciones, recorte
de presupuesto, atributos de las personas, etc

126. Diferencias entre Puestos Directivos
• Variables vinculadas al puesto (parámetros de
diseño, cultura, nivel)
• Variables vinculadas al entorno (sector,
estructuras de mercado etc.)
• Variables vinculadas a la persona (atributos,
antigüedad)

127. Conclusiones
• Modelo burocrático requiere entorno estable.
• Inestabilidad y anomalías concentran la función en
la toma de decisiones resolviendo conflictos y re-
asignando recursos.
• Importa el control pues es difícil cuantificar el valor
o beneficios. No todos los costos se contabilizan. La
cadena causal entre lo producido y el efecto deseado
(resultado) es larga y enredada.
• Por eso se distingue entre producto y resultado
• Mas competitivo el mercado mayor el incentivo para
usar la información disponible

128. Conclusiones
• En sectores sociales los roles externo y de enlace
son centrales por el carácter inter-organizativo de los
problemas y la acción.
• También los roles de negociador y portavoz son
claves para coordinar.
• Eso implica liderazgo político o acción para crear
coaliciones a favor de una política pública, su
legimitidad o un entorno favorable para ella.

129. Conclusiones
• El directivo público requiere mayores
capacidades referidas a las relaciones
inter-personales, perseverancia,
persuasión, armonización de intereses,
creación de consensos, capacidad
negociadora y de expresión oral en
público y en los medios de comunicación
que el directivo privado.

130. Conclusiones
• Proceso político involucra a muchos en la decisión.
Interacción es compleja. Hay alta visibilidad
pública. No hay relación directa entre buena gestión
y más recursos o entre logro de objetivos y
continuidad de la organización.
• La gestión pública requiere mayor desarrollo y
revisión de marcos conceptuales para comprender
como es y como actuar sobre la realidad.
• Se trata más de gestionar por diseño que dirigir.
• De adaptar y readaptar los sistemas a los problemas
públicos. Requiere análisis, elaborar modelos y
síntesis

131. Conclusiones
• La organización requiere
– 1) Estrategia
– 2) Capacidad de gestión interna y
– 3) Un entorno que favorezca la política pública.
• Cualquiera de los tres requisitos que quede
minimizado genera problemas:
– a) Síndrome del técnico si hay incapacidad de gestionar
el entorno
– b) Síndrome del político si hay deficiente estrategia y
baja capacidad de gestión

132. Conclusiones
• La dicotomía política instrumentación es un mito.
• Instrumentar es muy complejo.
• Las políticas sociales es un ámbito fértil para luchas
de poder, clientelismo y presiones de todo tipo.
• Hay que aprender de la experiencia organizacional.
Practicar el ensayo y el error.
• Hay que identificar la agenda de decisiones claves,
desarrollar la red de contactos, participar al personal,
flexibilizar, relacionarse con el medio y saber lidiar
con la complejidad.
• El trabajo son operaciones multi institucionales

133. Conclusiones
• Hay que desarrollar redes organizacionales.
• Pasar de gerencia aislada a la inter-
gubernamental.
• Acción multi-institucional en los sectores
sociales.
• Redes horizontales con un punto de
coordinación instrumental.
• Cohesión por identificación de sinergias y no
por jerarquías.
• Descentralizar.

134. La Gerencia Pública
• Gerentes con manejo de la complejidad. Con visión
simultanea de varios escenarios. Abiertos al cambio.
Con capacidad de suspender juicios hasta tener una
visión integral de la situación.
• Partir de la ambiguedad situacional, tener rápida
adaptación y aceptar posibles cursos alternativos.
• La eficiencia en lo social se vincula a la capacidad
para construir redes inter-organizacionales y
manejarlas apropiadamente.
• Todo el escenario es una meta organización

135. La Gerencia Pública
• Negocia programas y relaciones en la red.
• Busca identificar puntos comunes, persuadir,
promover, negociar y acumular coincidencias.
• Promover articulación social de los sectores
asistidos con vistas a su propia autonomía.
• Dejar atrás organizaciones aisladas, rígidas,
hipercentralizadas, sin participación, que ignoran las
luchas de poder, de peso limitado en el Estado, sin
carreras gerenciales orgánicas ni gerentes
especializados en lo social.
• No es cuestión de privatizar sino de hacer bien lo
que es diferente.(focus y no locus)