PROFESIONALIZACION DIRECTIVOS SANITARIOS

Mesa 2. Selección y cese de personal
directivo de instituciones sanitarias
José R. Repullo
Escuela Nacional de Sanidad
Instituto de Salud Carlos III
jrepullo@isciii.es

i
1. Factores de Producción
2. Propietarios y ejecutivos
3. Organizaciones profesionales
4. Entorno público y objetivos de
la gestión
5. Costes de interferencia e
influencia: políticos y
empleados
6. ¿Puede haber buena gestión
sin buen gobierno?
7. Evaluar competencias
directivas: ¿misión imposible?
8. Debajo del Gerente está parte
de la solución
9. La difícil y conflictiva transición

1. Factores de
Producción
4. Entorno público y objetivos de la gestión
5. Costes de interferencia e influencia: políticos
y empleados
6. ¿Puede haber buena gestión sin buen
gobierno?
7. Evaluar competencias directivas: ¿misión
imposible?
8. Debajo del Gerente está parte de la solución

Factores de Producción
• Tierra
• Trabajo
• Capital
– Físico
– Humano
– Financiero
• Emprendedores

Emprendedores y socios capitalistas

2. Propietarios y
ejecutivos
y empleados
gobierno?
imposible?

Directores ejecutivos, mandos
intermedios y tecnoestructura

El accionista y el control remoto de los
ejecutivos: asimetría y holguras
• Principal (accionista) y agente (ejecutivo)
• Complejidad y Asimetría
• Costes de agencia
• Mecanismos de gobierno para alinear
intereses

Capitalismo de casino (financiero)
• Volatilidad entre
sectores y empresas
• Ejecutivos - inversores
nómadas
• El dinero como fin en si
mismo
• Cortoplacismo
• Demasiadas
recompensas al engaño
a los accionistas

Crisis 2008 y erosión de la confianza en
la empresa y en las instituciones
• Empresa: quiebra del contrato implícito
entre accionistas y directivos
(LehmanBrothers y auditoras) y los
escándalos por fraudes y negación de la
responsabilidad social corporativa (motores
de diesel de Volkswagen)
• Instituciones: corrupción y apropiación
privada de excedentes sociales y de ventajas
en la relación con suministradores y
empresas sometidas a regulación (puertas
giratorias).

3. Organizaciones
profesionales
y empleados
gobierno?
imposible?

Medicine and Management
Ying and Yang?
M&m

organizaciones profesionales…
• en cuya cadena de valor están los propios
ingenieros,
• que enfrentan a tareas de
– limitada estandarización
– Complejas
– mal definidas
– y con alta variabilidad e incertidumbre
• domina en la producción
– Bienes basados en gestión de activos de
conocimiento
– Servicios con alta relación inter-personal
– Donde se suman ambos elementos
• … Y en SANIDAD el conocimiento está
globalizado, disponible en redes
profesionales, y fluyendo de abajo a arriba

¿Cómo gestionar gente tan
inteligente pero tan asilvestrada?

4. Entorno público y
objetivos de la
gestión
y empleados
gobierno?
imposible?

http://www.iom.edu/~/media/Files/Report%20F
iles/2001/Crossing-the-Quality-
Chasm/Quality%20Chasm%202001%20%20repo
rt%20brief.pdf
CROSSING THE
QUALITY CHASM:
A NEW HEALTH
SYSTEM FOR THE
21ST CENTURY
MACRO
Entorno
financiero y
regulatorio
que de
soporte
MESO
Organización
que facilite el
trabajo de
los equipos
MICRO
Equipos de
alto
rendimiento
centrados en
los pacientes
RESULTADOS
Seguridad
Efectividad
Eficiencia
Personalización
Diligencia
Equidad
RETOS DE REDISEÑO
Reingeniería por procesos
Uso efectivo de TICs
Gestión del conocimiento y competencias
Desarrollo de equipos efectivos
Coordinación-integración asistencial de patologías,
servicios, lugares-niveles, y a lo largo del tiempo

Gestión
RRHH
Intercambios en redes
informales
Conflictos de interés?
Insumos
Servicios
Generales
EstandarizaciónRegulación
Presupuestos
Contratos de Gestión
Organización, dotación
de personas,
asignación de medios
Acuerdos de Gestión
Liderazgo
MICRO SISTEMAS
Estructura-Procesos
Gobierno organizativo
MESO SISTEMAS
Coordinación
Recaudación
MACRO SISTEMAS
Gobierno Sistémico
Asignación
Conocimiento-Tecnol
INFRA-SISTEMA
Profesionales
Entorno social-familiar
PACIENTES
(nano-sistemas)
Competencias y creencias
SUJETO SOCIAL
Gobierno
Sector
Educativo
Función
Pública
Sector I+D+i
Sector
Industrial
Sector Sanit
Privado
INTERACCIÓN
CLÍNICA

1 Intervenciones efectivas y seguras…
2 Para los pacientes apropiados…
3 Practicadas con pericia y competencia…
4 Respetando e informando al paciente…
5 Sin despilfarrar recursos…
6 Con visión de mejoras a largo plazo.
10 cosas en las que las que deben pensar las organizaciones sanitarias
(robado y adaptado para que no se note de Salvador Peiró sin su permiso expreso)

Generar conocimiento e innovar7 Generar conocimientos e innovaciones
8 Difundir conocimientos y habilidades
9 Buscar la salud y el bienestar de la población
10 Fomentar el interés general, la justicia y el buen gobierno

¿Objetivos de
la Gestión? …
….
Ahora te los
explicaré yo de
verdad…

5. Costes de
interferencia e
influencia: políticos
y empleados
gobierno?
imposible?

Economía de la organización y las
instituciones
https://www.easp.es/?wpdmact=process&did=NzcuaG90bGluaw==

1990 Bargaining costs, influence costs, and the
organization of economic activity
PAUL MILGROM AND JOHN ROBERTS
• influence costs: the losses that arise from individuals
within an organization seeking to influence its
decisions for their private benefit (and from their
perhaps succeeding in doing so) and from the
organization's responding to control this behavior
• Son los costes derivados de las actividades en
los que incurre el subordinado para influir en el
superior y obtener mejoras particulares. Por lo
tanto estas actividades suponen un consumo
de recursos y por lo tanto, se trata de un coste
de organización interna.
http://web.missouri.edu/~sykutam/CEU/Milgr
om_Roberts.pdf

Interferencia de agentes externos
• Los “stakeholders” influyen
en la organización
• Los políticos (que
representan a la ciudadanía)
son agentes imperfectos del
ciudadano, y deslizan sus
prioridades y utilidades bajo
el manto del interés general
• Buena parte de la regulación
se diseña para protegerse ex–
ante de las tentaciones…

y empleados
6. ¿Puede haber
buena gestión sin
buen gobierno?
imposible?

MédicoPaciente
Gobierno
Ciudadanos
Organización
Asistencial
Entidad
aseguradora
Profesión
Conocimiento
Evidencia
Relaciones múltiples de agencia y rendición de cuentas:
Basado en: Peter C. Smith, Elias Mossialos and Irene Papanicolas. Performance measurement for health system improvement: experiences, challenges and
prospects. World Health Organization 2008.
Disponible en: http://www.who.int/management/district/performance/PerformanceMeasurementHealthSystemImprovement2.pdf

Fallos del Mercado
Fallos del Estado
¿Tercera vía?
Buen
Gobierno

http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0004/307939/Strengthening-health-
system-governance-better-policies-stronger-performance.pdf?ua=1
La gobernanza importa porque
condiciona qué políticas se eligen y
cómo se desarrollan. Una cierta calidad
de gobierno es necesaria para evitar el
fracaso de las políticas.
El MODELO TAPIC identifica cinco
atributos mutuamente excluyentes que
influyen en el tipo y consecuencias de las
decisiones:
Transparency (transparencia)
Accountability (rendición de cuentas)
Participation (Participación)
Integrity (Integridad)
Capacity (capacidad técnica en Políticas)

TAPIC
• Transparencia:
– Es esencial la disponibilidad de información sobre evidencia, decisiones, calidad y coste
de los servicios de salud, particularmente para la medición del desempeño. Significa que
las instituciones informan al público y a actores sociales sobre decisiones presentes y
futuras, así como del proceso y los motivos por los cuales se toman.
• (Accountability) Rendición de cuentas:
– Se desarrollan líneas sólidas de relación entre la política y la gestión para la rendición de
cuentas que permiten alinear intereses de los diferentes actores.
– Implica que existe una relación entre un agente y un foro al que informa sobre
decisiones tomadas, y del cual puede recibir mandatos y sanciones.
• Participación:
– Existen mecanismos apropiados de participación que consiguen mayor implicación de
los pacientes, y también facilitan la implementación de los cambios.
– Significa que las partes afectadas tengan acceso a la toma de decisiones, y tengan la
oportunidad y el poder de aportar de forma significativa al desarrollo institucional.
• Integridad:
– Garantiza que todas las partes interesadas, los ciudadanos y los pacientes pueden
confiar en el sistema sanitario en sus reformas, al ser los procesos previsibles y basado
en normas y respetuosos con la Ley.
• Capacidad de elaboración de políticas
– Permite a los responsables institucionales planificar, implementar y evaluar políticas y
reformas que puedan alienarse con los objetivos y recursos de la sociedad.

https://www.cgcom.es/sites/default/files/05_03_16_buen_gobierno_0.pdf
Los puestos directivos deberían ser desempeñados por profesionales de la gestión sanitaria.
Para ello es esencial que la selección de los gestores de los centros se realice a través de una
convocatoria abierta (publicación en diarios oficiales o en prensa general) para propiciar la
máxima difusión y atracción de candidatos, y con un procedimiento de concurrencia
competitiva.
El órgano de gobierno deberá resolver el nombramiento, o como mínimo conocer las
candidaturas y emitir informe razonado a la entidad propietaria del centro que estatutariamente
tenga la autoridad de nombrar al directivo.
Los dictámenes del órgano de gobierno, serán accesibles a los candidatos y a cualquier
institución social representativa.

En los procesos de selección de directivos, se deben asumir unos criterios o
principios básicos y comunes que den unas garantías mínimas de competencia
profesional, y que en su aplicación generalizada favorezcan el desarrollo de la
excelencia directiva vía capitalización de competencias. Cabría formular los
siguientes tres principios:
1. acreditar formación directiva apropiada,
2. demostrar experiencia anterior que avale la adquisición de habilidades y
competencias suficientes,
3. y evaluar de forma documentada los desempeños en experiencias
profesionales y gerenciales anteriores.
Los directivos deben tener un contrato por tiempo determinado, en el que se debe
establecer un mecanismo formalizado y transparente para la eventualidad de un
cese antes de finalizar el mismo.
Estos ceses serán siempre motivados y decididos, o en su caso informados, por el
órgano colegiado de gobierno del centro sanitario. Los dictámenes del órgano de
gobierno, serán accesibles a cualquier institución social representativa

http://www.osakidetza.euskadi.net/contenidos/informacion/osk_codigo_buen_gobier
no/es_osk/adjuntos/buenGobierno.pdf
Consejo Asesor sobre el Buen Gobierno
de la Sanidad Pública Vasca (2012).
Recomendaciones. Vitoria: Gobierno
Vasco.

4. Órganos colegiados de gobierno (Consejos de Gobierno) en todas las
organizaciones de Osakidetza / Servicio Vasco de Salud.
• 4.5. En la composición de los Consejos deberían
distinguirse tres tipos de miembros:
– (1) miembros corporativos o internos, pertenecientes a Osakidetza /SVS o
al Departamento de Sanidad y Consumo; su función en los Consejos sería
llevar a los mismos las líneas estratégicas corporativas y sus normas e
indicaciones, tanto las generales y comunes del conjunto de Osakidetza/SVS
como las específicas para cada institución-organización;
– (2) miembros que representen a la población local a la que sirven las
organizaciones de Osakidetza/SVS y por ello deberían ser concejales
propuestos por los ayuntamientos y,
– (3) miembros cuya pertenencia al Consejo sea a título personal individual,
nombrados por su contribución potencial al gobierno de la organización,
dada su experiencia, formación y trayectoria cívico-profesional.

5. Profesionalización de la gestión: directivos profesionales para el buen
gobierno y gestión de la sanidad pública vasca.
5.3 El proceso de selección de los directivos para puestos de
especial responsabilidad a cualquier nivel de las Organizaciones
de Osakidetza /SVS ha de basarse fundamentalmente en datos
objetivos de la profesionalidad e idoneidad para el cargo, a
través de procedimientos reglados de selección en los que exista
concurrencia pública, participación de los respectivos Consejos
de Gobierno y, en su caso, de los órganos de asesoramiento
profesional.

http://w3.bocm.es/boletin/CM_Orden_BOCM/2015/12/31/BOCM-20151231-1.PDF
LEY 9/2015, de 28 de diciembre, de Medidas Fiscales y Administrativas.
Artículo 32: Medidas de transparencia, acceso a la información pública y buen
gobierno en el Servicio Madrileño de Salud
El Servicio Madrileño de Salud pondrá en marcha las medidas siguientes:
En relación con la Lista de Espera Quirúrgica. Publicación mensual en internet, formato
reutilizable directamente por los usuarios, de la lista de espera quirúrgica, contabilizada según
normativa común para el Sistema Nacional de Salud, tanto la global, como las listas de todos los
hospitales, desagregadas por patologías. Estarán igualmente disponibles en internet los datos de
los últimos cinco años para facilitar el análisis evolutivo.
En relación con las Bases de Datos de los Sistemas de Información Sanitaria. Puesta a
disposición del público, en formato directamente reutilizable por los usuarios, las principales
bases de datos del sistema de información sanitaria, entre ellas: el SIAE (Sistema de Información
de Atención Especializada), el SIAP (Información de Atención Primaria), y los Cuadros de Mando
de todos los hospitales, gerencias de Atención Primaria, y del SUMMA112.

Sobre transparencia en la política de personal. Creación en su internet el Portal
Estadístico de Personal en el que esté disponible, en formato reutilizable por el
usuario toda la información estadística relevante sobre personal al servicio de la
sanidad pública madrileña, actualizado a último día de cada mes, tanto en agregado
como por categorías profesionales, por especialidades, por tipo de relación
contractual, por centro, por edad y sexo, etc.
Transparencia normativa y regulatoria.
(1) Publicación en su internet todas las Circulares y Resoluciones de carácter general,
organizando un Portal de Normativa de Personal Sanitario en el que esté accesible
y actualizada regularmente toda la normativa en vigor referida referidas al
personal sanitario.
(2) Publicación en su internet para consulta pública previa a su entrada en vigor, de
todos los proyectos normativos, con sus correspondientes informes técnicos.
Gestión Sanitaria y Presupuestaria. Todos los centros de gasto y organizaciones
gestoras de presupuesto del SERMAS tendrán disponible en su internet el Contrato
Programa para el ejercicio presupuestario en curso y trimestralmente darán
información en el mismo portal de la ejecución presupuestaria del centro.

Medidas de prevención del fraude y la corrupción.
Protección de denunciantes. La Consejería de Sanidad creará un
entorno que anime a denunciar hechos y circunstancias perjudiciales
para pacientes, profesionales o el interés público y elaborará normativa
que ofrezca garantías de protección a los denunciantes internos de tales
hechos dentro del Servicio Madrileño y/o de las entidades, empresa y
organizaciones con las que este tenga contratos, conciertos o acuerdos.
Regulación de Conflictos de Interés e incompatibilidades. La Consejería
de Sanidad elaborará normativa para regular los Conflictos de Interés a
todos los niveles de las organizaciones sanitarias que integran el Servicio
Madrileño de Salud, poniendo en marcha mecanismo que garanticen su
cumplimiento y para dar transparencia al registro de intereses

http://www.actasanitaria.com/wp-content/uploads/2016/03/mandato-de-la-asamblea-de-
madrid.pdf
1.- Órganos colegiados (Juntas de Gobierno) en
todos los centros y organizaciones del SERMAS.
Para mayor autonomía de gestión, garantizar la
rendición de cuentas y la transparencia, contribuir a
la eficiencia y calidad en los servicios, en todos los
hospitales, organizaciones de Atención Primaria y
otras instituciones del SERMAS existirán Juntas de
Gobierno, dependientes del mismo que serán
órganos colegiados ante los que responderán los
directores- gerentes. Estos órganos colegiados
deberán tener garantizada la participación de
profesionales sanitarios y de ciudadanos.
2.- Profesionalización de la función directiva-
gestora. Para legitimar la función directiva en
la sanidad madrileña, restándole
connotaciones partidarias y haciéndola más
estable y eficaz, los nombramientos de
gestores y cargos directivos serán realizados
con procedimientos reglados de selección,
a través de convocatorias públicas, de
concurrencia competitiva y resolución
transparente del proceso de selección.

y empleados
gobierno?
7. Evaluar
competencias
directivas: ¿misión
imposible?

Competencias =
Conocimientos + Habilidades + Aptitudes + Actitudes
• ¿Nace o se hace?:
– nacen muchos y se pueden hacer la mayoría si se acumula
conocimiento y experiencia
• Requisitos
– Formación previa suficiente y proporcional pero contrastada
– Experiencia previa, en lo posible contrastada con fuentes
objetivas y subjetivas-cualificadas
– Proyecto de gestión, sencillo pero demostrativo de cualidades
– Explicación del CV y del Proyecto, y respuesta a preguntas de
órgano colegiado
• Y todo el proceso con trasparencia y concurrencia
competitiva, para ahuyentar anticipadamente a las
amistades peligrosas

y empleados
gobierno?
imposible?
8. Debajo del Gerente
está parte de la
solución

Direcciones funcionales que estabilizan
y consolidan la gestión
• Médica
• Enfermería
• Gestión y Servicios Generales
– Económica y contratación
– Personas
– Servicios, Hostelería y Almacenes
– Obras, Instalaciones y Mantenimiento
– TICs
• Áreas de Gestión Clínica
– Estructuras divisionales de producción

y empleados
gobierno?
imposible?
9. La difícil y
conflictiva
transición

Transición…
• Si la gestión exige acumulación de experiencia,
habrá que incorporar a muchos de los que hoy
desempeñan la alta dirección
• ¿qué efecto han tenido los altos costes de
interferencia políticos y el desierto de la
austeridad silente?
– Adaptación Darwiniana: Gerente Cortesano
• Dispuestos a pagar un precio por avanzar
• Nuevo talento incubándose desde la gestión
clínica

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