GESTIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO , UNIVERSIDAD EMPRESARIAL SIGLO 21 . ESTUDIO DE EQUIPOS QUE CONSIGUEN GRANDES LOGROS TRABAJANDO JUNTOS.

1. Maestría en Equipos de Alto Desempeño
Copyright 2001-2007 TRIAXIA Partners, Inc. Todos los derechos reservados. NO REPRODUCIR. 1
Características de un Equipo de Alto Desempeño
Entender las claves que permiten lograr resultados de equipo excepcionales
[El siguiente es un extracto del libro sobre equipos de Pat MacMillan, The Performance Factor publicado en marzo de 2001]
Para la mayoría de nosotros, las experiencias positivas en el trabajo de equipo son poco comunes. Si usted formó
parte de un equipo extraordinario, es probable que esa experiencia demore mucho en repetirse. Con frecuencia,
la gente entra y sale de situaciones de equipo extraordinarias, preguntándose qué “accionó” a ese grupo y cómo
repetirlo. Un primer paso clave para lograr un desempeño de equipo más predecible y amplio es entender las
características comunes de los equipos que logran resultados excepcionales de manera coherente.
Un equipo es como un automóvil.
Muchos entendemos el funcionamiento
interno de un automóvil moderno. Si
alguna vez levantamos el capó para
mirar en el interior, vemos una maraña
indescifrable de cables, tubos, piezas y
partes; y si algo falla, con mucha
frecuencia no sabemos qué hacer para
que funcione otra vez. Como con los
carros, si vamos a construir equipos
efectivos, comencemos con los que
están varados o reparemos los que
están fallando; luego, debemos
convertirnos en maestros mecánicos en
dinámica de equipos.
Con el paso de los años, a medida que
hemos estudiado e investigado sobre
equipos y trabajo en equipo, con
regularidad hemos encontrado
cualidades y características similares
en equipos con resultados
excepcionales. Esta lista de
características ha demostrado ser de un
valor inconmensurable cuando hemos
trabajado con clientes para establecer
nuevos equipos o para intervenir
cuando el esfuerzo del equipo no ha
sido eficaz. Es una lista corta de seis
características, cada una de las cuales
cumple un rol vital y específico para la
efectividad del equipo y, por tanto, vale
la pena estudiarlas más de cerca. Si una
de estas seis características no se
cumple o no es adecuada, en el mejor
de los casos el equipo cojea. Si faltan
dos o tres, es probable que este grupo
jamás sea un equipo. El siguiente
modelo muestra las seis características
en forma abreviada. En las próximas
semanas vamos a examinar un equipo
de alto desempeño y a explorar cada
característica con algo de detalle.
Las características de un equipo de
alto desempeño
Figura 1
Propósito común
El ingrediente que por sí solo es más
importante para el éxito de un equipo
es una tarea clara, común y cautivante.
El poder de un equipo surge de la
coherencia que exista entre un
propósito con el que cada miembro del
equipo esté alineado. La tarea de
cualquier equipo es alcanzar un
objetivo y hacerlo con niveles de
desempeño excepcionales. Los equipos
no son fines en sí mismos, sino los
medios para lograr un fin. Por tanto, los
equipos de alto desempeño estarán
dirigidos por la misión, para ser
juzgados finalmente por sus resultados.
Roles claros
Los equipos de alto desempeño
también se caracterizan por roles claros
como el agua. Cada miembro del
equipo tiene claridad sobre su rol
particular, al igual que sobre el de los
demás miembros del equipo. Los roles
también nos permiten diseñar, dividir y
desplegar el trabajo del equipo.
Aunque el concepto es convincente y
lógico, muchos equipos lo encuentran
desafiante para llevarlo a la práctica.
Con frecuencia, existe la tendencia a
tomar la definición del rol por los
extremos o a no llevarla bastante lejos.
Sin embargo, cuando se hace
correctamente, los miembros del
equipo descubren que hacer más
efectiva esta combinación y apalancar
sus esfuerzos colectivos es clave para
lograr resultados sinérgicos.
El ingrediente por sí solo
más importante para el
éxito de un equipo es una
tarea clara, común y
cautivante.
Liderazgo aceptado
Los equipos de alto desempeño
necesitan un liderazgo claro y
competente. Cuando falta ese
liderazgo, muchos grupos pierden su
camino. Considerando que una tarea
común y atractiva podría el ser
contribuyente más grande para la
efectividad del equipo, un liderazgo de
equipo inadecuado puede ser la razón
más grande para su ineficiencia. En su
sentido más profundo, los equipos son
voluntarios. Los equipos no son
dirigidos sino que exigen un liderazgo
aceptado capaz de hacer salir los
niveles de compromiso, iniciativa y
creatividad que motivan niveles
excepcionales de desempeño individual
y colectivo

2. Maestría en Equipos de Alto Desempeño
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Procesos efectivos
Equipos y procesos van juntos. Muchas
profesiones dan por sentado los
procesos. A un equipo quirúrgico, de
construcción, un cuarteto de cuerdas o
un equipo de filmación nunca se le
ocurriría iniciar sus tareas sin procesos
claramente definidos. En el cuaderno
de jugadas de un equipo de fútbol o la
partitura de un cuarteto de cuerdas se
encuentran trazados claramente sus
procesos. Los equipos de negocios
también tienen procesos. En lugar de
una carrera de avance o interpretar la
escena del Acto II, estos procesos
podrían incluir resolver problemas,
tomar decisiones, presidir una reunión,
tramitar reclamaciones de seguros,
diseñar productos y cualquier otro
camino que tomemos para completar
nuestra misión. Es de esperar que cada
uno de nosotros tenga un rol específico
y claro basado en nuestra función,
destrezas y experiencia.
No obstante, en muchos entornos de
negocios, resulta frecuente que esos
procesos sean inadecuados, estén mal
definidos o se pierdan por completo.
Los equipos de alto desempeño
identifican, mapean y luego dominan
sus procesos claves de equipo y de
negocios. Constantemente evalúan la
efectividad de los procesos clave,
preguntando ¿cómo lo estamos
haciendo? ¿Qué estamos aprendiendo?
¿Cómo podemos hacerlo mejor?
Relaciones sólidas
Una de las percepciones erróneas más
relevantes que encuentro en el mundo
de los equipos y el trabajo en equipo es
la creencia de que para trabajar y
comunicarse de manera efectiva, los
miembros del equipo deben ser
camaradas cercanos. No es verdad. De
hecho, la diversidad de destrezas,
experiencia y conocimientos necesarios
para dividir efectiva y creativamente la
tarea casi impide contar con altos
niveles de amistad, que la mayoría de
las veces se basa en intereses comunes.
Hablando de diversidad, encontramos
que cuanto más diferentes son los
integrantes de un equipo, tanto más
inteligente es éste. Un equipo, cuyos
miembros observan el mundo a través
de las diferentes lentes de función,
género, etnia, personalidad, experiencia
y perspectiva, tiene una ventaja
decidida sobre un grupo más
homogéneo. El grupo diverso tendrá la
capacidad para rodear los problemas,
decisiones y demás temas de equipo
con un CI colectivo más brillante Ellos
verán más soluciones y más creativas,
si pueden canalizar sinérgicamente sus
diferencias en lugar de combatirse.
Debido a que la diversidad ofrece
muchas oportunidades de discordia,
conflicto y rupturas de comunicación,
especialmente entre equipos que deben
realizar sus tareas en entornos
complejos, a alta velocidad y
dinámicos, esas diferencias deben
superarse con confianza, aceptación,
respeto, cortesía y una dosis liberal de
entendimiento
Comunicación excelente
La comunicación es el verdadero
medio de la cooperación. Uno de los
motivos fundamentales para que las
compañías implementen equipos es que
las organizaciones basadas en equipos
tienen mayor capacidad de respuesta y
se mueven más rápido. Un equipo, o la
organización a la que pertenece, no se
pueden mover más rápido de lo que se
comunican. La comunicación clara,
rápida y exacta es un punto de
referencia de altos niveles de
desempeño de equipo. Esos equipos
han dominado el arte de hablar directo,
desperdician poco movimiento por
malos entendidos y confusión. Las
ideas se mueven como el mercurio. El
equipo entiende que la comunicación
efectiva es clave para pensar en grupo
y encontrar sinergia en las soluciones
de equipo. Como resultado, enfocan la
comunicación con una intención
determinada, hablan bastante sobre ello
y hacen un gran esfuerzo para
mantener un buen nivel y mejorar.
Resumen
Cuando se llega a los equipos, estas
seis características son la luz en la
botella. Si un equipo hace esto bien,
también alcanzará los resultados.
Mediante la aplicación efectiva de los
principios y las prácticas que estarán
separadas el año siguiente, los equipos
evitarán muchos de los obstáculos y
problemas que descarrilan muchas
iniciativas de equipo.
Sin embargo, el enfoque más
importante de este libro de iniciativa de
“equipo” será garantizar que usted
tenga una percepción clara de las
cualidades que describen a un equipo
de alto desempeño. Nuestro objetivo es
darle a conocer las seis características
cuando se vayan a conformar equipos
de alto desempeño.
En las siguientes semanas miraremos
bajo el capó de un equipo de alto
desempeño.
Hemos diseñado una serie de seis
artículos fáciles de leer, para tratar cada
una de las seis características de un
equipo. En cada artículo se explorarán
con mayor detalle las cualidades clave
de esa característica en particular.
Además, cada artículo plantea
preguntas en las que usted debe pensar
antes de iniciar su jornada.
TRIAXIA PARTNERS Inc. es una empresa internacional de consultoría especializada en desarrollo organizacional,
equipos y liderazgo. Nuestra misión es ayudar a nuestros clientes a constituir organizaciones de alto desempeño que
alcanzarán una ventaja competitiva sostenida, brindando un valor del cliente superior, a través de su gente.
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3. Habitar la vida… un momento clave
del Coaching Ontológico
Por Paz Zagal, Directora Regional Programas de Formación Inicial, Newfield Network
“La manera según la cual los Hombres somos en la tierra es el Habitar.
Ser Hombre significa estar en la tierra como mortal, significa Habitar”
(Heidegger)
¿Qué ocurre cuando nos damos cuenta o descubrimos que lo que hacemos ya no nos
sirve? ¿Cuál es el primer movimiento que nos aparece, cuando descubrimos que algo lo
podemos hacer de manera diferente? ¡Surge una necesidad de cambio! Generalmente
entendemos aprender con cambiar, que se traduce en una necesidad de, rápidamente
entrar en acciones nuevas, distintas a las que ya no nos sirven. Para salir de la situación
que nos incomoda o no nos satisface, el foco se centra en el desarrollo de nuevas
formas de hacer.
Como coach nos encontramos con coachees, que luego de un “darse cuenta importante”, o luego
de articular un quiebre, inmediatamente quieren ir a la acción. Hacer algo que los aleje de esa
forma de actuar o de ser, que ya no les sirve para los objetivos que tienen o para la forma en
que desean vivir su vida. Consideramos que esta es una fuerza fundamental de transformación,
sin embargo no es suficiente. No podemos saltarnos una etapa clave que permita profundizar;
destrabar lo que se ha rigidizado; canalizar las fuerzas; lograr sanación y dar un salto de
aprendizaje. Esta etapa la llamaremos, el “Habitar”.
Habitar viene del latín habitare, frecuentativo de habere (tener). Frecuentativo quiere decir que
la acción se repite reiteradamente, entonces entendemos habitare, como tener de manera
reiterada; permanecer en un lugar… convertirlo en nuestra habitación.

4. Habitar lo definiremos como la experiencia de quedarse en ciertos momentos claves del
coaching. Es como un viajero que va abstraído en los detalles del camino y al llegar a un lugar
determinado, se detiene, levanta la cabeza, saca su mapa y observa qué está ocurriendo en su
aventura.
En el coaching al quedarnos habitando, se nos abre un universo de posibilidades. Entre ellas la
posibilidad de contemplar el lugar en el que nos encontramos; sensibilizarnos a las múltiples
percepciones corporales de este lugar; sentir y distinguir las emociones; escuchar narrativas;
juicios; discursos culturales asociados a este particular modo en que hemos vivido nuestro ser…
Posibilita una conexión con la compasión y la aceptación, dimensiones fundamentales para
cualquier aprendizaje.
Cuando habitamos permanecemos, sostenemos, nos escuchamos y aprendemos. Estamos
sumergidos como niños curiosos en la profundidad de los momentos de la vida.
Cada vez que pienso en esto me aparece mi hijo de 4 años, quien cuando descubre un juego lo
puede realizar 33 veces seguidas, con el mismo asombro, con el mismo entusiasmo que la
primera vez. Otra bella imagen es la de mi madre, de 87 años. Ella lo que hace con cada libro
que llega a sus manos es leerlo, luego volver a leerlo subrayando lo que le parece relevante,
continúa haciendo un resumen… mi madre debe tener más de 800 resúmenes de libros hechos
a lo largo de su vida. Ella se queda con ellos, los disfruta, permite que las palabras permanezcan
en ella, deja que cada párrafo, frase o idea juegue con sus reflexiones; se queda el tiempo
suficiente, lo habita, y cuando llega el momento, el libro vuelve a su estantería, ya listo,
satisfecho… Nietzsche de manera maravillosa destaca la sabiduría de estas dos etapas de la
vida planteando, “La madurez del hombre es haber vuelto a encontrar la seriedad con que jugaba
cuando era niño”.
Vuelvo a las preguntas -un espacio natural de aprendizaje- y cada una de éstas me amplía aún
más la mirada: ¿En qué momento de la vida se nos olvidó quedarnos en el disfrute del aquí y el
ahora? ¿Qué ocurrió que cambiamos el caminar la vida paso a paso, por el ir corriendo apurados,
sin saber muchas veces para dónde vamos? ¿Qué hace que el estar pareciera tener que ver
más con el avanzar que con el aprender del momento? ¿De dónde vienen y cuáles son esas
fuerzas de inercias, lineales, que nos absorben y apuran, muchas veces sin sentido?

5. Para continuar esta reflexión, traeré a este texto algunas descripciones del Habitar que hace Iván
Illich, pensador austriaco, tomados de sus escritos (La reivindicación de la casa y El mensaje de
la choza de Gandhi). Si bien sus definiciones sobre el habitar aluden a los territorios en los cuáles
construimos nuestros hogares, comunidades, etc., también el autor describe de manera
maravillosa la relevancia de ese momento particular (el Habitar), y estas reflexiones nos sirven
de metáfora para llevarlas al proceso de aprendizaje transformacional. “Habitar es dejar huella.
Habitar un territorio es reconocerlo y recorrerlo. Habitar un territorio es recorrerlo a pie. Habitar
un territorio es también viajarlo. Habitar un territorio es también demorarse en él y sobre él.
Perder el tiempo, calentarse al sol. Estar, sin hacer nada, en los lugares: la contemplación, la
inacción, el descanso, la respiración. Habitar un espacio es recordarlo (aludir a los precedentes,
conjugar sobre él metáforas), soñarlo (abrirlo al horizonte), recordar soñando. Habitar un territorio
es, digámoslo otra vez, tomarlo y marcarlo. Habitar un territorio es convivirlo. Habitar es construir.
Habitar una ciudad o un territorio es recorrerlo, compartirlo… y entenderlo”. (Illich)
La gente del campo a diferencia de la gente de la ciudad, habita su territorio. De muy pequeña
escuchaba una simple historia que refleja eso. Se las cuento, porque en su simpleza, refleja un
entendimiento claro de lo que es el Habitar. Trata de alguien de la ciudad que va de vacaciones
al campo. Un día decide salir a caminar y al atravesar un prado, saluda a la distancia a un
campesino que estaba sentado, apoyado en un árbol. Luego de toda una mañana dedicada a
disfrutar recorriendo los cerros, decide volver. Al llegar al prado, observa con sorpresa que el
campesino seguía sentado en el mismo lugar.
Con curiosidad se acerca y le dice: “Buen día amigo, ¿cómo está?”. La respuesta fue simple y
sorprendente, “Acá estamos, mirando crecer el pastito”. El campesino observa, sensibilizado con
el ritmo orgánico de la transformación. En nuestro caso los coaches hacemos algo similar,
cuando acompañamos al coachee a habitar sus territorios. Mirar cómo crece el pastito, mirar
cómo se manifiesta la naturaleza del coachee. El campesino está libre de ansiedad, vive en una
calma que le acaece espontáneamente la integración con su mundo. Este es un lugar deseable
para el coaching, colocándolo de manera más precisa, este es un territorio de “obligatorio”
aprendizaje para el coach. El coach cae en la ansiedad cuando se desconecta de su coachee y
se conecta con sus propias pretensiones, por ejemplo, impresionar al coachee; querer ser el
mejor coach; intentar ser brillante; ser un maestro del coaching, etc. Cuando esto ocurre, el coach
deja de estar al servicio, alejándose el coachee del proceso del Habitar.
Pienso en el Habitar, y concluyo que el Habitar es conectar con la naturaleza viva del territorio
humano. Ahora, el gran enemigo del Habitar es apurarse o apurar a nuestros coachees.
Esto no es raro, dado que estamos en un mundo donde los resultados; el éxito rápido; la
competitividad; la necesidad de logro (¡ahora ya!) y sin esfuerzo, pareciera ser lo central en
nuestras vidas. Lo paradojal de todo esto es que justamente cuando queremos avanzar rápido
nos saltamos el proceso, y lo más seguro es que eso nos hará retroceder.
Los coaches nos encontramos frecuentemente con estas situaciones, tanto en las
organizaciones como con las personas. Casos de necesidad de cambio, que se han realizado
por decreto, en la urgencia y que no sólo no logran sostener logros, si no que además son fuente
de frustraciones y estados de ánimo de pesimismo y resignación, afectando relaciones y
resultados individuales y organizacionales.
El habitar es justo el momento previo al hacer. Es donde emerge el gran sentido y las fuerzas
emocionales que sostendrán las acciones que vendrán en el futuro. Es el instante preciso que
hace que el aprendizaje sea más significativo, profundo y ocurra justo cuando debe venir. NO
antes NI Después…
Hay dos emociones claves y necesarias en la experiencia del Habitar, el coraje y la confianza.
Coraje para quedarse en un lugar de incomodidad, confusión e incertidumbre. Necesitamos de
coraje para detenernos en aquellos aspectos en los que nos hemos llevado la vida entera
tratando de cubrir o evadir. Y confianza en que luego del tiempo necesario en esta experiencia,

6. vendrá la claridad, se logrará el aprendizaje y emergerán las fuerzas emocionales que harán
posible el salto transformacional.
Y centrándonos en el coaching, ¿cómo acompañamos a habitar el quiebre del coachee? Cómo
lo mencioné antes, habitar cada momento del coaching es fundamental, así el coachee tendrá el
tiempo para reflexionar y descubrirse. En lo que me centraré ahora es en el momento que
llamaremos, “Habitar el quiebre ontológico del coachee”.
Si nuestro coachee descubre o se da cuenta que se ha llevado toda la vida haciéndose cargo de
todo, o que dado los discursos culturales que heredó, no pide ayuda, o se lleva la vida siendo
buena persona, por lo que nunca dice que no, o que se ha vivido la vida tratando de cumplir con
las expectativas de los demás, etc. Como Coach al lugar donde lo invitaremos es al Habitar, al
menos, desde los tres dominios básicos en que hemos descrito al observador que somos. Desde
el cuerpo, la emoción y el lenguaje. Considerando toda la riqueza que nos constituye como
habitantes de este mundo.
Desde las Emociones: Podremos conectar con la posibilidad de no resistir las emociones
asociadas al quiebre. De mirarnos con compasión y aceptar lo que sentimos. Dejar fluir el
caudal de emociones que quizás ha estado estancado por mucho tiempo y recuperar una
templanza atávica. Los seres humanos en tanto mamíferos, buscamos la paz emocional.
Desde el Cuerpo: Seguramente el estar habitando el quiebre, desatará sensaciones
corporales, cambios en el nivel de tensión corporal y un particular impulso de movimiento.
Al quedarnos sensibles a todas estas reacciones corporales, podremos percibir importantes
señales, que nutrirán el proceso del coaching. El cuerpo está esperando ser escuchado,
integrado y habitado. Desde el Lenguaje: Podremos explorar narrativas, juicios maestros,
declaraciones, compromisos y conversaciones que han construido un sistema que ya se
hace insuficiente. Seguramente el Habitar inspirará la creación de las declaraciones que
construirán el futuro.
Desarrollemos un ejemplo: Nuestro coachee llega con su quiebre. Nos dice que se siente solo,
que aún no ha logrado armar una familia, que en el trabajo en el que está, si bien es un buen
puesto en una prestigiosa empresa, no le apasiona. Está justo en un momento de su vida en que
la falta de pasión y alegría, está haciendo que su día a día sea un camino sin sabor, por
momentos amargo y absolutamente desconectado de sus sueños.

7. Luego de una conversación de coaching donde navegamos por distintas preguntas, llegamos a
articular que lo que le pasa: en el fondo se ha vivido la vida pensando en que “No merece soñar,
ser feliz, realizarse, etc.” El juicio maestro de “No Merecer” es la columna vertebral desde la cual
se ha movido a lo largo de sus 43 años. En el momento que descubre que esta es la raíz de su
sinsentido, la situación lo conmueve y lo hace estremecerse. Caen sus lágrimas y en ese
momento se llena de asombro, tristeza y perplejidad.
Su pregunta surge minutos después… “entonces y ahora ¿qué hago? Mi respuesta es, ¡nada!
Por ahora nada. Aunque nos aparezcan muchas posibilidades de acción, que fácilmente se
transformarían en adecuadas sugerencias, mantenemos la convicción del “no hacer nada”. Y
comenzamos, en ese mismo momento, el camino de habitar cargados de silencio, pausas…
donde las explicaciones de siempre ya no tienen lugar… los personajes inventados para cubrir
este vacío se desvanecen, dando espacio a una conversación de nuestras almas, que son las
únicas que hablan.
Surge el silencio, mucho silencio.
Si en ese momento nos fuésemos inmediatamente a mirar qué acciones se pueden efectuar para
generar movilidad en ese lugar… definitivamente nos perderíamos todo lo que el coachee
pudiese descubrir al quedarse.
No hay nada más poderoso en el proceso de aprendizaje que los descubrimientos realizados en
medio de la experiencia de habitar un quiebre. Son momentos muy creativos, luminosos,
inspirados, inolvidables, hitos históricos y referentes en la vida del coachee.
Nuestro coachee se queda habitando su “darse cuenta”, lo visitaron emociones nuevas,
surgieron creativas miradas y sorprendentes fuerzas. Le pido que registre esta nueva presencia
y que construya una declaración coherente con lo que está viviendo en ese momento, él con una
voz poderosa dice: “tengo el derecho a ser, a querer y a ser querido”. Después de repetir esta
frase varias veces, en distintas intensidades y espacios emocionales, comienza a construirse
una nueva coherencia. Lo central de este experiencia fue sostenerlo (al coachee); acompañarlo
en el momento en que se toca a sí mismo, habitando su quiebre.
El tiempo de la experiencia del habitar es muy particular. Cada proceso es diferente y tiene que
ver con el “mundo” que constituye al coachee. Un elemento medular para alumbrar este tiempo
son las preguntas, definitivamente el arte de las preguntas hacen al Coach.
Si volvemos a nuestro ejemplo, ¿qué preguntas podrían acompañar el habitar en esta
conversación?:
Y ese juicio de no merecer, ¿de dónde vendrá? ¿Cómo se vive la vida así? ¿Cómo amas?
¿Cómo te dejas amar? ¿Cómo son tus relaciones con las personas cuando partes del que
tú no mereces? ¿Qué emociones son las que te acompañan? ¿En qué estado de ánimo has
vivido a partir de este juicio maestro? ¿Y cómo es la relación con tu cuerpo desde ahí? ¿De
qué te enfermas cuando el mensaje que le das a tu cuerpo es de no merecer? ¿Te permites

8. disfrutar… gozar la vida? ¿Cuánto celebras lo que te pasa? ¿Qué te permites y qué no?
¿Qué costos ha tenido el vivir este juicio maestro como una verdad?
¿Qué te estarás perdiendo de ti, de la vida, de las personas que son parte de tu vida? ¿Qué
es lo cómodo o lo que puede boicotear el moverte de este juicio?
Estas son sólo algunas de las preguntas que necesita reflexionar el coachee. Juegan un papel
importante y quedan haciendo eco en su interior, quizás por varios días, algunas veces por
semanas o para siempre. Tienen el poder de invitarlo a mirar lúcidamente al observador que ha
estado siendo; conocerlo, detectar sus personajes, movidas relacionales, principales
conversaciones, estados emocionales más frecuentes y movimientos característicos, entre otros.
El Habitar no sólo requiere del reflexionar, también se necesita Habitar experiencialmente ese
lugar. Para eso el trabajar identificando la corporalidad y la “sopa emocional” en la cuál se
encuentra el coachee es fundamental. Invitarlo a reconocer ese cuerpo es clave, ya que le
permite a futuro, observarlo con más distancia y desapegarse del decreto, “¡yo soy así!”
Dado esto -desde el coaching- “Habitar el quiebre ontológico” es, vivir la experiencia de
detenerse, permitiendo al coachee conectar y observar lo conocido y lo desconocido de su propio
mundo. Siendo elementos fundamentales de ese mundo; identificar cuáles son las
conversaciones; la corporalidad y las emociones del quiebre articulado. El Habitar es el lugar
donde la confianza profunda en las naturalezas conectadas del coach y el coachee, permitirán
que surja la magia, que aparezca una danza creativa y misteriosa, donde nada se controla, en
donde sólo se fluye.
Christine Calldwell, sicoterapeuta (Habitar el Cuerpo), nos plantea que “Hay que distinguir entre
Quién soy y Dónde estoy. Quién soy es cambiante, y siempre está influenciado por lo que otros
dijeron. Sin embargo, es la habilidad de localizarnos a nosotros mismos, identificar Dónde estoy,
lo que le da luz y belleza a la vida. Aquí estoy en el aquí y en el ahora”, concluye la autora. De
esta forma, vivir en el momento presente es lo que crea la experiencia directa, y esta experiencia
directa nos conecta irremediablemente con el estar vivos.
Menciono lo que escribe esta destacada sicoterapeuta, porque el Habitar del coaching es esto,
una invitación al coachee a vivir la experiencia de estar vivo. Vivir en el aquí y en el ahora, en la

9. presencia del ser que somos y no con el que fuimos o con el que queremos ser; nos regala, sin
duda, la experiencia de un aprendizaje que parte desde la raíz, con consistencia, con la fuerza
que nos da el mirar con los ojos abiertos eso que ya no nos sirve, con identificar dónde estamos,
dándonos la posibilidad de un construir real y de dónde queremos estar.
La invitación entonces es a recordar el paso a paso, a volver a sentirle el gusto a la vida… cuando
nos permitimos vivirla observándola, oliéndola, tocándola, escuchándola. Y como coaches, a
honrar, respetar y validar los ritmos de transformación de nuestros coachees.

10. Diario de León | Martes, 22 de agosto de 2017
?OPINIÓN
Escuchar significa atender el lenguaje no
verbal
María Elena Valbuena Voluntaria del teléfono de la esperanza 27/04/2017
Decía el mes pasado que el Teléfono de la Esperanza ofrece, fundamentalmente, dos cosas: la
escucha y un lugar de encuentro. Vamos con la primera de ellas.
Aparentemente escuchar sabemos todos. Tenemos los órganos y la capacidad para hacerlo
adecuadamente. Pero la realidad es que no se escucha, o al menos, no se escucha de forma activa.
No hay más que observar desde fuera una conversación cualquiera. Si no estamos implicados en
ella, podremos comprobar cómo cada parte sigue su propio hilo conductor sin dar cabida a lo que
dice el resto. Si, por el contrario, formamos parte de la conversación, pero somos capaces al mismo
tiempo de observarnos objetivamente, podemos sorprendernos a nosotros mismos organizando
nuestra propia argumentación sin atender la del interlocutor. ¿Nos suena?
Escuchar activamente implica no sólo oír y descodificar las palabras que conforman el código
semántico sino atender, de manera especial, el lenguaje no verbal: el tono de voz, la mirada, los
gestos que acompañan las palabras, las lágrimas o las sonrisas que las envuelven…Se trata, en
definitiva, de captar el sentimiento —enredado, encubierto o claro— que todo mensaje transmite.
Y para ello, tenemos que ponernos en disposición de escucha. Sin juicios, sin interpretaciones
personales, sin interrupciones innecesarias, sin consejos ni recurrentes frases hechas. Tenemos que
transmitir y hacer sentir a nuestro interlocutor que está siendo escuchado y atendido en su totalidad.
¿Por qué razón? Porque cuando a nosotros se nos ha escuchado de esa forma nos hemos sentido
aceptados, comprendidos y queridos. Porque nosotros mismos hemos llegado, así, a las
conclusiones y respuestas que buscábamos en el otro. Porque después de sentirnos escuchados
hemos cubierto una carencia y hemos experimentado alivio, desahogo e incluso alegría.
Por ello la escucha es terapéutica en sí misma. Porque nosotros la hemos experimentado así. Y
cuando esa escucha, además, queda envuelta en la sinergia de un grupo, se potencian sus efectos.

11. El mundo emotivo y el mundo del lenguaje
Este artículo está basado en las notas que tomó Silvia Guarnieri en una presentación de Julio Olalla en la
Escuela Europea de Coaching.
Las personas nos movemos en tres niveles que están en constante interrelación y búsqueda de coherencia: el
lenguaje, el cuerpo y la emoción.
Es común que tengamos momentos de lucidez a nivel del lenguaje, en los que alcanzamos nuevas e
interesantes interpretaciones para solucionar nuestras dificultades. Para que se produzca la transformación
personal con nuevas acciones es preciso que el cambio alcance no sólo el lenguaje, sino también una
coherencia entre el cuerpo y la emoción, que de no existir nos devolvería al lugar de partida.
Para entender este fenómeno es importante saber a nivel fisiológico que ha ocurrido. Sabemos que el cerebro
humano se compone de tres zonas:
El cerebro reptil, que procesa las funciones básicas
El cerebro límbico que se encarga del mundo emotivo.
El neocortex, el más reciente que es en donde reside la capacidad de razonar y el lenguaje.
Hemos sido seres emotivos mucho antes de haber tenido la capacidad de razonar. En este mundo emocional,
que hemos reemplazado con la razón y el lenguaje, se encuentra una gran sabiduría.
¿Dónde se conecta el mundo emocional con el lenguaje?
Existe un fenómeno que la ciencia ha comenzado a mirar que es el siguiente: si dos personas están en una
conversación, puede ocurrir que el vibrar emocional de una se encuentre con el de la otra, produciéndose lo
que se llama una resonancia límbica. Cuando esto ocurre el sentido de lo que queremos decir se multiplica,
porque va más allá de lo dicho.
Las acciones que los grandes líderes logran realizar tienen que ver con esta capacidad de resonar con el
colectivo al cuál se dirigen, asimismo, para que el coaching se produzca ha de darse también esta resonancia.
En la resonancia límbica hay un instante en el que sentimos que empezamos a funcionar al unísono y es
entonces cuando la fisiología empieza a ser afectada por la emoción, produciendo la regulación límbica.
Un ejemplo podría ser lo que ocurre con los ciclos menstruales de las mujeres que viven juntas, que al cabo de
un tiempo comienzan a ser coetáneos.
También podemos observar que una madre que amamanta a su niño y si éste enferma, la calidad y
composición de su leche se transforma para hacerse cargo de la enfermedad del niño.
El tema emocional es más que mis sentimientos por un lado y los tuyos por otro, no hay que analizarlo
individualmente sino que se trata de espacios de encuentro. Gran parte de lo que sucede en una conversación
tiene que ver con el espacio emocional que se crea, cuando nos encontramos con el coachee en esta danza
estamos diciendo mucho más que lo que decimos con las palabras.
En el dominio emocional encontramos dos fenómenos:
La emoción y los estados de ánimo.
La emoción puede ser interpretada como un cambio en la pre-disposición para la acción: tenemos “a mano”
otras acciones diferentes que sin las nuevas circunstancias que dispararon ese cambio, no hubieran sido
posibles.
En cambio en el estado anímico, tendemos a recurrir a un estado emocional pre-determinado, histórico, que
nos acompaña desde largo tiempo y que las circunstancias no logran provocan ningún cambio.
El mundo emocional es un espacio maravilloso para mirar. Cada emoción tiene su sabiduría, cada una es
guardiana de un espacio del ser, cada una cumple con su rol y, cada una nos dispone a actuar diferente.
Un ejemplo de lo comentado anteriormente es que cuando hablamos de Coaching Organizacional y no
tenemos la capacidad de observar el estado de ánimo del equipo nos estamos perdiendo algo importante para
su desarrollo y aprendizaje. Si están por ejemplo en la resignación será necesario cambiar ese estado para
que puedan conseguir acciones diferentes.
Algunos de nosotros hemos perdido la flexibilidad emocional: la rabia es una emoción que es indispensable
para la existencia, sin embargo, si vivimos en la rabia, como estado de ánimo permanente nos es difícil vivir.

12. El punto de conexión entre el mundo emotivo y el del lenguaje tiene que ver con los juicios que hacemos, con
nuestra manera de hacer sentido e interpretar: si por ejemplo, voy caminando por la calle y alguien me da un
golpe en la cabeza, puedo interpretar que el golpe es un acto injusto y entonces reaccionaré con rabia. Si por
el contrario, juzgo que el golpe es un aviso de peligro cambiaré la emoción de rabia por otra.
Mirando otras emociones vemos que la tristeza existe cuando enjuicio que he perdido algo; en cambio en la
emoción del miedo enjuicio que algo malo me va a ocurrir.
Al igual que en las emociones, en el estado de ánimo, también hay una interpretación, un juicio, pero no
responde a evento concreto que lo desencadena: si por ejemplo vivo con el juicio de que el mundo es peligroso
viviré en el estado anímico del miedo.
La reconstrucción lingüística de las emociones busca conectar los discursos que cada uno realiza, con las
emociones que experimenta y la disposición a la acción a la que finalmente llegamos.
Hay seis emociones básicas (según Susana Bloch) si nos fijamos en dos criterios:
1. La tensión o relajación que genera la emoción
2. La cercanía o lejanía física que genera la emoción
Encontramos que la rabia conlleva alta tensión y cercanía física mientras el miedo tiene alto nivel de tensión y
lejanía física, porque existe la tendencia a la huida. La ternura y el erotismo conllevan baja tensión y cercanía
física.
La ternura es la emoción en la que el sistema aprende a sentirse seguro: un niño que no conoce la ternura es
un niño cuyo sistema límbico no conoce la seguridad. Las caricias son la forma de generar, a través de la
fisiología, esa seguridad.
El erotismo está cerca de la ternura. Una sociedad que le tiene miedo al erotismo acaba muchas veces
reprimiendo todo acto de ternura. El erotismo es más que la predisposición al acto sexual, tiene que ver
también con la apertura a la belleza, con la experiencia mística, con los fenómenos espirituales.
La gratitud es la predisposición de ser un regalo para los demás. A veces no nos atrevemos a ser bellos,
atractivos y maravillosos por miedo a mostrar nuestro valor. La gratitud es ser un regalo, no por un intercambio
sino simplemente por gratitud. Un coach que se frena a sí mismo en ser precioso y atractivo, está frenando su
capacidad de ser un regalo para el otro.
Cuando elegimos y podemos estar en la emoción de la gratitud el mundo nos parece suficiente, no tenemos
expectativas y nos alcanza con lo que hay.
La alegría tiene que ver con algo muy distinto a la excitación. El sistema límbico tan sólo puede estar excitado
momentáneamente. Cuando una sociedad cambia la alegría por la excitación, los instantes de excitación cada
vez tienen menor intensidad y tras ellos aparecen espacios de bajón.
Para que podamos vivir la alegría, es necesario que sepamos vivir la tristeza, esta emoción es esencial en
nuestro aprendizaje. Un ser humano al que le importa algo, estará en la emoción de tristeza cuando lo ha
perdido y por eso llora.
¿Cómo podría importarnos algo y no tener la tristeza en alguna parte cuando lo perdemos? Puede ser la
pérdida de un objeto, de una oportunidad, etc.
La emoción del miedo se encuentra asociada a los juicios que hacemos sobre posibles pérdidas. ¿Qué es lo
que tememos perder?
La culpa es una emoción que protege la identidad privada. Su origen es que nuestras acciones sean
coherentes con nuestros valores, con nuestras normas privadas.
Vivimos en una sociedad en que la culpa se ha transformado en estado anímico permanente, y buscamos
razones para tener culpa. Para un ser humano sano, la culpa tiene un valor clave: yo tengo mis principios y si
los transgredí tengo que pagar por ello; la disposición de la acción en la culpa suele ser el autocastigo.
La culpa es también una forma de manipular a los demás; si te dicen “vete de vacaciones, que yo me quedo
sola”, te sientes violando un principio básico tuyo y en consecuencia, aparece la culpa.
La vergüenza hay que distinguirla de la culpa: en la vergüenza protejo mi identidad pública y en la culpa

13. protejo mi identidad privada.
La vergüenza está relacionada con las normas de la comunidad. Si violamos nuestros valores y las normas de
la comunidad, podemos sentir culpa y vergüenza a la vez. Otras veces puedo sentir vergüenza pero no culpa.
La disposición de la vergüenza es a desaparecer o pedir disculpas.
La perseverancia es un juicio de posibilidad, de aprendizaje. “Si sigo insistiendo, lo voy a conseguir, va a
resultar...”.
La frustración es un juicio de impotencia, “no se puede hacer nada”. Tiene un toque de rabia, un juicio de
injusticia en la vida.
La resignación es más pura que la frustración. En la resignación la acción es inútil. En la frustración hay
todavía pelea, estás dando una última oportunidad, todavía no te has rendido.
Hay una emoción que tiene mucho poder negativo en las organizaciones. Es el cinismo. El cinismo es una
resignación inteligente. Cualquier persona que crea que existe alguna acción es posible para solucionar las
dificultades, desde los ojos del cínico, es un imbécil. Por ello, las personas no quieren estar en desacuerdo con
el cínico, para no parecer tontos. El cínico chupa mucha energía en el colectivo, es un militante activo pues
quiere que haya más resignados como él.
La disposición a la acción en el resentimiento es el desquite. Espero la ocasión para el desquite, es secreto,
tiene dos elementos clave: el silencio y la revancha.
En la rabia en cambio no hay espera, explotas ahora. El resentimiento tiene un espacio en el tiempo distinto al
de la rabia. Cuando una emoción te lleva a la resolución en la acción, es simple y clara, cuando no es así,
pueden aparecer problemas de salud.
Es imposible reajustar el mundo emocional sin que haya descargas en el cuerpo: nuevamente el lenguaje, el
cuerpo y la emoción están conectados y existe una coherencia entre estos tres mundos.
Las lágrimas las vemos, pero a veces existen otras alteraciones corporales que no vemos y que se producen
en el proceso emocional.
Hay otra emoción que es la pasión, es la más mística de todas las emociones porque la predisposición a la
acción es fundirnos en lo que hacemos, implica un desaparecer en el hacer. El acto de apasionarse es
perderse, los místicos hablan desde la pasión. Un coach sin pasión, termina no teniendo com-pasión y eso
hace imposible el coaching.
El opuesto de la pasión es la auto–obsesión, se da cuando buscamos el yo en nosotros mismos y, el yo, se
encuentra siempre en el otro.
Cuando estoy contigo devengo en un yo que no puedo ser, si no estás tú.
Es como creer que nuestros pensamientos son debido a nosotros mismos, sin embargo, no podemos pensar si
no estamos en un espacio colectivo. Si no aprendemos a hablar a los tres años perdemos la capacidad del
lenguaje, pues éste es una contribución colectiva y es inconcebible en la soledad.
Los discursos y los juicios generan emociones y las emociones, a su vez, generan juicios e interpretaciones, no
es algo unidireccional, sino que los efectos aquí son también las causas.
El mundo emotivo nunca será ajeno al pensamiento, estos son chispazos para mirar pero no son el final de la
mirada.

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Reconstrucción Lingüística de las emociones
Formación Profesional de Coaching
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Reconstrucción Lingüística de las emociones
Formación Profesional de Coaching
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16. RECONSTRUCCIONES LINGÜÍSTICAS
De las Emociones y Los Estados de Ánimo
Un aprendizaje transformacional ocurre cuando se pone en práctica la
decisión de ampliar nuestra conciencia mirando que somos un tipo de
observador y esta mirada incluye el esfuerzo de observarnos
observando.
Volvemos así sobre la pregunta: ¿qué hay que observar?
El lenguaje, las emociones y el cuerpo son distinciones fundamentales
que hemos desarrollado para posibilitar esa observación:
El lenguaje en tanto nos permite distinguir hacer distinciones y desarrollar
narrativas (historias, explicaciones, interpretaciones)
Las emociones en cuanto nos predisponen a mirar y actuar de cierta
manera.
El cuerpo, en cuanto nos permite percibir a través de los sentidos y
también a los hábitos de observación que desarrolla desde una
predisposición al movimiento determinada.
A través de nuestra vida, mientras actuamos en las cosas cotidianas,
podemos observar el desarrollo de coherencias entre estos tres dominios.
Si observamos,a ciertos mundos interpretativos los siguen determinados
mundos emocionales y a esto ciertas disposiciones al movimiento que se
“ven” en nuestro cuerpo. Nuestras emociones “gatillan” mundos
interpretativos y tienen efecto en nuestra salud. Cambios en nuestra
corporalidad son seguidos por cambios en nuestro mundo emocional.
Aprender a generar cambios en esas prácticas, significa
alterar esas coherencias en algún grado.
Por lo tanto, “leer” esas coherencias es una competencia clave que
facilita el diseño de las acciones de coaching.
La lectura de las coherencias entre nuestras emociones y el lenguaje es
lo que llamamos “reconstrucción lingüística de emociones y estados de
ánimo”. El objetivo de este escrito es mostrarte los puntos fundamentales
de este proceso y cómo se hace. Digamos brevemente que
interpretamos los estados de ánimo y las emociones como
predisposiciones para la acción: los estados de ánimo como las
predisposiciones recurrentes para actuar en las que nos encontramos
antes de ocuparnos en cualquier acción específica y las emociones
como los cambios temporales en nuestra predisposición para actuar, que
resultan como consecuencia de las interrupciones en la transparencia
de las acciones en las que ya estamos ocupados.

17. Por ejemplo en la siguiente situación:
Sofía, quien habitualmente interpreta el futuro como positivo y lleno de
posibilidades (podemos decir que su estado anímico es el optimismo),
recibe la noticia de la muerte de su querido profesor de canto. Este le
estaba ayudando a desarrollar una nueva carrera como cantante
profesional. Sofía recibe la noticia con gran tristeza. No ver más a su
profesor, no tener más su guía y su aliento, le parece devastador. Piensa
que esto puede ser el fin de su incipiente carrera. Aquí tenemos el caso
de alguien que
habitualmente interpreta el futuro como positivo y que, sin embargo, en
un momento determinado y gavillado por un evento particular, en este
caso la muerte de alguien, cambia temporalmente su predisposición a la
acción. Distinguimos así un estado
anímico, el optimismo, de una emoción, la tristeza. Desde el punto de
vista del aprendizaje del coaching y la ontología, la práctica de la
reconstrucción lingüística nos permite penetrar en las sutilezas de la
experiencia emocional de una manera inusual y experimentar, por
ejemplo, el poder de distinguir culpa de vergüenza, indignación de rabia,
aceptación de resignación, y de descubrir juicios que son centrales en
nuestros estados anímicos, hasta ahora poderosos fundamentalmente
por desconocidos.
Quiero insistir en un punto: la práctica de la reconstrucción aquí
propuesta, el proceso de realizar reconstrucciones lingüísticas de las
emociones, es fundamental en el desarrollo de la capacidad de
“leer”coherencias del que hablamos anteriormente. Para mí, hacer
este ejercicio repetidamente me ha permitido tener “bajo la piel”
distinciones del dominio emocional que surgen en momentos de
coaching permitiéndome conversaciones o actividades que claramente
no me estarían disponibles sin ellas.
Yo les pido que reconstruyan decenas de experiencias, trabajando en
grupos para enriquecerse mutuamente. Los beneficios les serán
evidentes al poco tiempo.
Hemos dicho que en la práctica del coaching buscamos identificar
coherencias entre los dominios lingüístico, emocional y corporal del
aprendiz como una forma de “conocer” al aprendiz, de descubrir sus
fortalezas y las debilidades que le impiden realizar nuevas posibilidades
de ser y hacer: disposiciones al movimiento que impiden acceder a
nuevos
mundos interpretativos, interpretaciones que perpetúan ciertos universos
emocionales,

18. estados anímicos que no permiten movimientos del cuerpo, etc.
Reajustar esas coherencias es fundamental a la tarea del coach. Todo
aprendizaje transformacional es un reajuste de las coherencias de los
dominios constitutivos de la persona.
La reconstrucción lingüística es precisamente una práctica destinada a
revelar algunas de esas coherencias. Por lo tanto es importante
desarrollar, además de la reconstrucción lingüística de estados anímicos
y emociones, la reconstrucción corporal de las
emociones, la reconstrucción emocional del cuerpo y la reconstrucción
corporal del lenguaje. Sin embargo, ellas no serán consideradas dentro
de este escrito.
Quedan pues, como ejercicios que ustedes pueden diseñar como parte
de su aprendizaje del arte del coaching.
Preguntas claves sobre el mundo emocional del aprendiz
Antes de pasar a estudiar los puntos de cómo se realiza una
reconstrucción lingüística, les sugiero algunas preguntas que considero
fundamental que todo coach se haga en el ejercicio profesional:
¿Cuáles son los estados de ánimo del aprendiz?
¿Cuáles son las emociones en las que cae regularmente?
¿Son esos estados de ánimo y emociones un impedimento para
que se haga cargo de sus quiebres en forma efectiva?
¿Cuáles es el mundo emocional del ámbito social del aprendiz?
¿De qué forma definen el mundo emocional del aprendiz las
narrativas en las que vive?
¿Cómo se traduce su historia personal en inteligencia emocional?
¿Qué estados de ánimo y emociones necesita aprender para
moverse en la dirección que busca?

19. Cinco puntos básicos para reconstruir lingüísticamente estados de ánimo
y emociones
Como ya dijimos, la reconstrucción lingüística de las emociones y los
estados de ánimo es un proceso en el cual traducimos la experiencia
emocional en narrativa. Lo hacemos
identificando actos del habla específicos sin tener que describir los
detalles de cada narrativa. Lo que sigue es una serie de pasos para que
tú hagas tus propias reconstrucciones.
a) Ponte en contacto con una experiencia en particular que estés
experimentando o hayas
experimentando. Vas a descubrir que para poder hacer sentido de la
experiencia hay alguna narrativa o historia disponible.
b) Escribe la narrativa original separándola en los diferentes actos del
habla que la constituyen. Si puedes identificar un evento “causante” de
la experiencia, escríbelo como una afirmación. En este caso estarás
reconstruyendo una emoción. Si no puedes identificar ningún evento en
particular, identifica el juicio más relevante que puedas encontrar.
c) Si fuiste capaz de identificar un evento “causante”, anota tus juicios
acerca de ese evento que encontraste en la narrativa.
d) Asegúrate que en tu reconstrucción revelas tu predisposición para la
acción tan
específicamente como te sea posible: castigar, declarar gratitud, reparar
un daño,
esconderse, abandonar, etc.
e) Ten presente que no estás “definiendo” un estado emocional.
No impongas tu interpretación de una determinada emoción a tu
experiencia emocional. Permite que la experiencia te “hable”.
Recuerda que no estamos diciendo que las emociones sean fenómenos
lingüísticos. Solamente estamos buscando “traducir” al dominio
lingüístico lo que hemos encontrado en el dominio emocional.
Hay más de una reconstrucción de lo que parece ser “una emoción”. De
hecho, el observador particular que tú eres está reconstruyendo una
“experiencia”, no definiendo la “esencia” de una emoción. El resultado
puede ser que la reconstrucción de la tristeza, la soberbia o la serenidad,
por ejemplo, sea distinta en distintos observadores.

20. Reconstrucción lingüística de algunas emociones
Lo que sigue es la reconstrucción de algunas emociones. Trabaja con
ellas sólo como una herramienta de aprendizaje, como una guía que te
ayude a enriquecer el observador que eres en este dominio. Ten cuidado
con considerarlas “descripciones” dado que no lo son.
Primer grupo
Comenzaré con un grupo de cuatro emociones relacionadas con la
preocupación por la identidad pública o privada que generamos como
consecuencia de nuestras acciones.
Ellas son: arrepentimiento, culpa, vergüenza y bochorno (turbación).
Podría agregar otras, como remordimiento y humillación, pero las dejaré
para que tú las reconstruyas.
El arrepentimiento
Afirmo que hice (o no hice) X.
Juzgo que X ha producido
consecuencias negativas para alguien.
Juzgo que pude haber actuado de otra
manera.
Declaro que, en cualquier situación
similar en el futuro, no repetiré lo hecho.
Pido a mi Dios que me perdone / ofrezco
disculpas a quienes afecté.
Nota: En esta emoción, nos podemos hacer cargo de la preocupación
por nuestra identidad privada, a través de nuestro compromiso interno
de actuar de
distinta manera en el futuro o de nuestra identidad pública ofreciendo
disculpas.
La culpa
Afirmo que hice (o no hice) X.
Juzgo que no debí (o debí) haberlo
hecho.
Juzgo que he violado mis propios
principios y valores.
Me juzgo como un ser humano inferior.
Declaro que no me puedo perdonar.
Declaro que merezco ser castigado.

21. Nota: Esta emoción es gatillada por eventos que juzgaremos que afectan
nuestra identidad privada. Revela estándares y valores que son
generados en nuestras más antiguas tradiciones y creencias. El
reconocimiento de diversos discursos históricos el los que esta inmersa la
persona es de enorme valor para el coach en la reconstrucción de esta
emoción.
La vergüenza
Afirmo que hice (o no hice) X.
Juzgo que no debí (o debí) haberlo
hecho.
Juzgo que he roto algunos estándares de
esta comunidad.
Juzgo que esto afecta negativamente mi
identidad pública.
Ofrezco mis disculpas a los afectados.
Declaro mi deseo de desaparecer de la
faz de la tierra.
Nota: Aquí yo distinguiría dos tipos de predisposiciones para la acción: *En
un caso, el reparar los daños causados, ofrecer disculpas y encarar el
juicio de la comunidad.
* En el otro caso, la disposición a esconderse. Podríamos llamarles la
vergüenza responsable y la vergüenza irresponsable, respectivamente. Es
importante distinguir la vergüenza de la turbación, el ponerse rojo
repentinamente y sorpresivamente.
La turbación
Afirmo que X ha ocurrido.
Juzgo X como algo inesperado.
Juzgo que la ocurrencia de X ha llamado
la atención de los demás hacia mí.
Juzgo que esto genera juicios múltiples
sobre mí.
Declaro mi deseo de desaparecer de
aquí.
Nota: En esta emoción, lo que está en juego en términos de identidad es
relativamente pequeño comparado con lo que está en riesgo en la
vergüenza.

22. Segundo grupo
Hay otro grupo de emociones que están conectadas a nuestra
preocupación por el destino o suerte de otra gente o por acciones que
realizan y que no necesariamente nos
afectan en forma directa.
Estas son: Solidaridad, envidia, admiración, desprecio, compasión y
lástima son algunas de ellas. La solidaridad la dejo para que tú la
reconstruyas.
La admiración
Afirmo que has estado haciendo X.
Juzgo que está extremadamente bien
hecho.
Juzgo que has excedido los (mis) más
altos estándares de competencia.
Declaro que, de hacer lo que tú haces,
me gustaría hacerlo como tú lo haces.
El desprecio
Afirmo que tú haces o hiciste X.
Juzgo que nada bueno puedo esperar de
ti debido a eso.
Juzgo que soy superior a ti.
Declaro que no estoy abierto a futuras
conversaciones contigo.
La envidia
Afirmo que P ha logrado algo.
Afirmo que yo no he logrado eso.
Declaro que me molesta el logro de P.
Declaro que deseo que P pierda lo que
tiene.
La lástima
Afirmo que X ha ocurrido.
Juzgo que X ha producido
consecuencias negativas para alguien.
Juzgo que no hay nada significativo que
pueda hacer al respecto.
Juzgo que lo que ha sucedido no me
concierne.
Juzgo que el mundo sería mejor si no
ocurriesen situaciones como X.

23. La compasión
Afirmo que a P le ocurrió X. Juzgo que como consecuencia de X, P
está sufriendo.
Acepto que todos estemos sujetos a
tales riesgos como parte de la vida.
Declaro que sufro con el sufrir de P.
Declaro mi disposición a ayudar.
Tercer grupo
Otras emociones tienen que ver con nuestra preocupación por la
defensa de lo que consideramos nuestra independencia, autonomía y
dignidad, los celos, la rabia y la indignación.
Los celos
Afirmo que has hecho (o estás haciendo
o planeando hacer) X.
Juzgo que es una deslealtad al amor que
siento por ti.
Declaro mi deseo de castigarte.
La rabia
Afirmo que X ha ocurrido.
Juzgo que “alguien” (o algo) es
responsable de eso.
Juzgo que X ha dañado mis
posibilidades.
Juzgo que X es injusto (abusivo,
descuidado).
Declaro que deseo castigar a ese
“alguien”.
La indignación
Afirmo que me hiciste una promesa.
Afirmo que no la has cumplido.
Juzgo que eso me ha causado daño.
Te pido que la cumplas ahora o
respondas por las consecuencias

24. Cuarto grupo
Como vivimos en el lenguaje, somos capaces de traer el pasado a
nuestro presente. La forma en que vivamos el pasado en el presente
también se refleja en nuestro dominio emocional. Podemos revivir
prácticamente cualquier emoción recordando el evento que la gatilló
originalmente. Sin embargo, hay dos emociones que surgen
específicamente de la forma en que revivimos el pasado: la nostalgia y el
remordimiento. Esta última, que la dejaremos para que tú la reconstruyas
lingüísticamente, está directamente conectada con la culpa. Es una
especie de culpa que se procesa constantemente, que se “muerde”
(rumia) constantemente.
La nostalgia
Afirmo que X sucedió (hace mucho
tiempo).
Juzgo que X fue un periodo maravilloso
en mi vida.
Acepto que X no puede volver a suceder.
Declaro que disfruto con esos recuerdos.
Declaro que me gustaría volver a vivir
esos días.
El remordimiento
(Esta te toca a ti)
Quinto grupo
Si bien hay muchas emociones que podríamos considerar que contienen
juicios de ganancias o pérdida de posibilidades, o de potenciales
ganancias o pérdidas de posibilidades, algunas tienen una relación
directa con esos juicios:
La tristeza, el miedo, la frustración, la ansiedad, el pánico, la gratitud.
La Tristeza
Afirmo que X ha ocurrido.
Juzgo que X constituye una pérdida para
mí.
Juzgo que importantes posibilidades han
disminuido para mí.
Declaro mi deseo de repasar mis
memorias en relación con lo perdido.
El miedo
Afirmo que X está sucediendo o ha
sucedido.

25. Dado X, predigo que Y puede pasar.
Juzgo que Y sería una pérdida para mí.
Juzgo que es posible prepararme para
enfrentarme a esto.
Nota: Sin el juicio de la posibilidad de enfrentar esto, el miedo se
convertirá en pánico.
La frustración
Afirmo que he hecho una promesa o me
he propuesto hacer algo.
Juzgo que estoy haciendo todo a mi
alcance para cumplir con ella.
Juzgo que a pesar de eso, no logro
realizarlo.
Juzgo que hay algo injusto en todo esto.
Juzgo que he perdido control sobre la
situación.
Declaro que me daré por vencido si esto
continúa así.
La ansiedad
Afirmo que X ha ocurrido.
Dado que X, predigo que algo
indefinidamente peligroso podría
sucederme.
Declaro que no sé qué hacer para evitar
esa potencial pérdida.
Juzgo que ninguna de mis acciones
puede cambiar esta incertidumbre.
Declaro que no puedo quedarme
tranquilo.
El pánico
Afirmo que X está ocurriendo o ha
ocurrido.
Juzgo que estoy a punto de perderlo
todo.
Me juzgo absolutamente incapaz de
enfrentar X.
Declaro que estoy paralizado (o
corriendo sin dirección).
La gratitud

26. Afirmo que P hizo X.
Juzgo que X ha producido beneficios
para mí o para otros.
Juzgo que P pudo no haber hecho X.
Me declaro abierto a futuros pedidos de P.
Nota: Quiero distinguir la gratitud como emoción de la gratitud como
estado de ánimo. La primera puede surgir por el cumplimiento de las
condiciones de satisfacción cuando una promesa ha sido
cumplida.Entonces declaro “gracias”.También puede ser gatillada por
las acciones de alguien o por un evento que se juzga como positivo. La
gratitud como estado de ánimo es una forma de vivir. En este caso no
está gatillada por un evento en particular, sino porque juzgamos que es
un privilegio el estar vivo; que vale la pena vivir. Por eso pienso que la
alegría requiere de la gratitud para existir como estado de ánimo.
Sexto grupo
Emociones gatilladas por nuestras propias acciones:
El orgullo, la arrogancia o la satisfacción.
La arrogancia
Afirmo que he hecho X.
Juzgo que lo hice porque normalmente
sé como funcionan las cosas.
Declaro que es raro que yo no sepa algo.
Juzgo que la mayoría de la gente es
menos inteligente que yo.
Juzgo que la gente generalmente no
sabe nada.
Declaro no estar dispuesto a escuchar a
nadie.
El orgullo
Afirmo que he hecho X.
Declaro mi satisfacción por lo que hice.
Juzgo que hay mérito en lo que hice.
Me felicito a mí mismo.
Nota: Si el orgullo o la arrogancia surgiesen simplemente de un juicio de sí
mismo (por lo demás, vivido como afirmación), estaríamos en presencia
de un estado anímico y en ese caso el primero se parecería más a la
vanidad.

27. Reconstrucción lingüística den algunos estados anímicos
La reconstrucción lingüística de los estados de ánimo difiere ligeramente
de la reconstrucción de las emociones. Como hemos dicho
anteriormente, interpretamos los
estados anímicos como predisposiciones recurrentes para la acción, es
decir, predisposiciones en las que nos encontramos habitualmente. Por
ello, en nuestro
hablar cotidiano ellos aparecen como nuestra forma de ser: decimos ”yo
soy optimista”, “Merche es arrogante”. Esto quiere decir que nos referimos
a ellos como a nuestra forma de ser y no como a una predisposición
temporal resultado de un evento o acontecimiento particular, inmediato.
En vez de eso, encontraremos juicios sobre la vida, sobre otras personas o
sobre nosotros mismos. Ciertos estados anímicos pueden haber nacido
como una emoción: tuve miedo algún día por algo que ocurrió y
posteriormente he
permanecido allí a pesar de que lo ocurrido quedó perdido en el tiempo.
Hoy me juzgo temeroso o miedoso. De cualquier manera, lo central en la
práctica de reconstruir lingüísticamente los estados anímicos, es la
ausencia de una afirmación sobre un evento gatillador de la
predisposición a la acción en la que nos encontramos. Por otra parte, los
estados anímicos no son predisposiciones temporales, sino maneras
recurrentes de enfrentar el devenir de la vida. Trabajemos con algunos
ejemplos:
Aceptación
Juzgo que algunas posibilidades se han
cerrado para mí.
Declaro mi gratitud a la vida
independientemente de eso.
Resolución
Juzgo que hay posibilidades en la vida.
Declaro que he escogido realizar algunas
de ellas.
Declaro que voy a comenzar a hacerlo
ahora mismo.
Optimismo
Juzgo que cosas buenas y malas
ocurren en la vida.
Juzgo que la mayor parte de las cosas
que a mí me ocurren son buenas.
Juzgo que eso va a continuar.

28. Juzgo que eso se debe a mi habilidad o
a mi suerte.
Declaro mi disposición a actuar para confirmar esta tendencia.
Pesimismo
Juzgo que cosas buenas y malas pasan
en la vida.
Juzgo que la mayoría son malas. Juzgo que esto es particularmente cierto
para mí.
Juzgo que esto va a continuar.
Declaro mi disposición a actuar poco y
con desgano.
Resignación
Juzgo que hay muy pocas posibilidades
para mí en la vida.
Juzgo que soy incapaz de realizarlas.
Juzgo que no puedo cambiar eso.
Por lo tanto, juzgo que no haré nada.
Seguridad
Juzgo que hay posibilidades para mí en
la vida.
Juzgo que soy capaz de aprovecharlas la
mayor parte del tiempo.
Juzgo que puedo aprender si me siento
incapaz para tomar acciones.
Ofrezco fundar lo que estoy diciendo.
Serenidad
Juzgo que en el curso de la vida voy a
tener pérdidas y ganancias.
Declaro que en cualquier caso, le estaré agradecido a la vida.
Resentimiento
Declaro que no acepto la manera en que
se ha desarrollado mi vida.
Juzgo que esto es injusto.
Declaro mi intención de desquitarme (venganza, revancha).
Hay una infinidad de estados anímicos y emociones que no hemos
considerado en este breve trabajo. Les propongo que practiquen la
reconstrucción del amor, el entusiasmo, la amistad, el odio, la devoción,
la angustia, la ofensa, la adoración, la indiferencia, el rencor, la
ambición, la curiosidad, la esperanza, la paciencia, el asombro, la

29. perplejidad, la obsesión, la desesperación, la inquietud, la vanidad, la
depresión y la timidez. Si lo hacen se llevarán más de una sorpresa.
!

30. José Antonio Morales
En el mercado existen diversas definiciones acerca de equipo de trabajo. Para
mí, basado un poco en mi conocimiento y experiencia, defino a un equipo
como: a un grupo de personas que de manera organizada y trabajando en
conjunto determinan un objetivo en común, en el cual todos están de acuerdo y
trazan las estrategias para llegar a él.
Lo ideal para obtener el resultado esperado es que cada uno de los miembros
del equipo, además de aportar ideas, tenga interés por las de sus compañeros
para así coordinar actividades en conjunto y evaluar los resultados.
Sé que se dice fácil, pero no lo es tanto, por eso aquí algunas claves para
lograrlo.
7 causas por las que fallan los equipo de trabajo
"Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es un progreso, trabajar juntos es el éxito",
Henry Ford.
Crédito: Depositphotos.com
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31. 1. No hay metas claras
Cuando éstas no son específicas y no se transmiten de una manera correcta a
cada uno los miembros del equipo, no existirá la cohesión necesaria que
buscamos para lograr el objetivo.
2. Falta de interés por parte de la dirección
Cuando las cabezas de la organización no están convencidas y capacitadas para
transmitir a través del ejemplo lo que la empresa persigue, nos puede llevar al
fracaso desde la conformación del equipo de trabajo.
3. Liderazgo no efectivo
Este es uno de los puntos más relevantes, ya que si no existe un líder,
difícilmente el equipo podrá tener éxito.
En este punto quisiera hacer una analogía con una orquesta: sin director no
habría quien dirigiera y cada uno entraría a destiempo, se escucharía encimado
un instrumento de otro, no habría definición, nitidez ni claridad.
El resultado sería un rotundo fracaso. En los equipos pasa lo mismo y esto es
piramidal; viene desde el director de la empresa y si este no es capaz de
desarrollar esta competencia, difícilmente tendrá la capacidad de generar
líderes que hagan este trabajo.
En este sentido, los miembros del equipo se van a sentir incómodos ya que de
alguna manera están acostumbrados a trabajar de manera individual tal y como
lo hace su director.
¿Qué debemos hacer? Como director, entender que debe existir la figura del
líder y que ésta no amenaza su autoridad sino todo lo contrario, ayudará a

32. sumar y a obtener resultados que se esperan para el bien de la empresa.
Una vez que designamos a nuestro líder, se debe preparar al equipo
para integrarse con él. Éste debe demostrar fuerza para resolver conflictos,
claridad para el establecimiento de las metas, visión para desarrollar las
competencias de manera individual, autogestión, pensamiento estratégico, etc.
Una vez que esto suceda, cada uno de los miembros del equipo va a adquirir
confianza en ellos mismos y van a demostrar más cooperación; también es
muy importante que se capaciten en lo colectivo y para esto existe en el
mercado diversos talleres de integración de equipos en el cual aprenderán a
cohesionar sus talentos individuales hacia el bien común que es el equipo.
4. Reuniones no productivas
¿Cómo podemos lograr que esas reuniones de trabajo sean eficaces?
Estableciendo un contrato psicológico, en otras palabras, las normas de
convivencia que cada uno de los miembros del equipo tiene en conjunto con
su líder, para el sano fluir.
Estas pueden ser el uso del celular, el respeto por la palabra, el no levantarse
cuando alguien esté hablando, uso de la computadora, alzar la voz, decir
groserías, en fin, pueden ser tantas como se necesite para poder llevar a buen
término nuestras reuniones de trabajo.
5. Conflictos personales
Cuando la relación no es sana y hay conflictos, se deberá de encontrar la
manera oportuna para aislar a estos miembros para resolver esas diferencias y
después volverlos a integrar al equipo. Si no hacemos lo anterior

33. definitivamente nos va hacer ruido al interior del equipo ya que esto puede
causar que se divida en bandos y eso no le conviene al equipo, el equipo debe
de trabajar bajo un ambiente de sana convivencia.
6. Mala comunicación
En este punto es importante que entendamos que no es lo mismo hablar que
comunicar, y regularmente los líderes hablan, pero no trasmiten con claridad
sus ideas, metas, estrategias, etc. y no sólo eso, además, dan por hecho que el
equipo lo entendió y que lo debe llevar a cabo.
El líder deber cerciorarse que su equipo está entendiendo de manera correcta
lo que se le está diciendo y que no sólo está oyendo, sino que está en un estado
de escucha activa, pues cuando esa comunicación falla, el equipo tiende a
realizar acciones que no tenía previstas y no porque esté mal, sino porque
simplemente no entendió lo que tenía que hacer para lograr el objetivo.
7. Individualismo
No es lo mismo competencia que cooperación. Cuando uno de los miembros
del equipo quiere sobresalir por encima de sus compañeros se tiene que tener
cuidado ya que estos elementos están acostumbrados a trabajar solos y no han
entendido que existe un equipo y un líder. El director debe ser muy franco
para orientarlo y que pueda trabajar en pro del equipo.
Es nuestra responsabilidad como líderes hacer que la maquinaria de ese equipo
funcione. Yo los invito a que se acerquen a las empresas que dan orientación y
capacitación desde la conformación, integración y desarrollo de los equipos de
alto rendimiento.

34. Hambre de Triunfo: El Caso de la Selección
Española de Fútbol
sociedad de insaciables deseos.
Profundizando en el éxito del equipo español, podemos hacer una serie de
observaciones que nos sirvan para analizar los factores que hicieron posible el
magnífico resultado. Así, podríamos preguntarnos: ¿tienen hambre nuestros
jugadores, o deseo de conseguir su objetivo?, ¿existe espíritu de equipo en esta
selección?, ¿trabajan con una cultura organizativa donde predomina la
cooperación, la confianza y el trabajo en equipo?
A mí, como al resto de los aficionados, me alegró mucho, percibir un gran cambio
en la planificación y creación de lo que podemos llamar un EQUIPO DE
TRABAJO EXCELENTE. Disfrutarían ustedes, como yo, de la concentración de
cada jugador en las jugadas que en equipo desarrollaron; se entusiasmarían con
la optimización del rendimiento que el gol incrementaba.
He titulado este artículo "Hambre de triunfo", porque considero que es una
frase que no identifica, ni refleja la esencia del cambio transformador que ha
conseguido el seleccionador y el equipo técnico, que muy acertadamente
apostaron por la profesionalidad y el trabajo planificado, donde la cultura de
trabajo en equipo predomine ( y con diferencia) de la cultura del individualismo y
la competencia entre compañeros.
Jueves, 08 de Julio de 2010 10:40
¡Cuanta ansiedad transmite estafrase! El triunfo de la selección
española defútbol ante la portuguesa (1), ha servidopara que escuchemos y
leamos en muchosmedios de comunicación este eslogan tancompetitivo.
La expresión - ¡ansia, el ansia viva! – con laque nuestros excelentes humoristas
(Cruz y Raya) nos hacían reír, tiene mucho que ver con el hambre que todos
sentimos en esta
Todos sabemos que en este país hay muybuenos profesionales, en todos los
ámbitos yen todas las actividades. Y qué decir en elámbito deportivo, ¡cuánto
mejoran nuestraimagen corporativa, de país competitivo! Es

35. Hambre de Triunfo: El Caso de la Selección Española de
Fútbol
un error valorar y apreciar todo lo que viene
de fuera y despreciar y marginar lo que
tenemos cerca; y también lo es, seleccionar a
los trabajadores por la imagen o por el
nombre (que muchas veces son imágenes del
pasado).
El equipo técnico y el entrenador, han
aplicado técnicas de organización del trabajo
y de gestión estratégica de los recursos humanos propias del siglo XXI, donde la
cultura de la EXCELENCIA organizacional aumenta la productividad. No se trata de
trabajar mucho, sino de trabajar organizadamente, donde la mejora del
rendimiento profesional sea compatible con la calidad de vida laboral.
El ÉXITO INTELIGENTE, no ansía comerse nada ni a nadie, no pretende
alcanzar los objetivos profesionales compitiendo deslealmente con los
compañeros; el éxito inteligente es la consecuencia de trabajar con la
mentalidad GANAR, GANAR, donde todos podemos beneficiarnos del
trabajo en equipo.
Los expertos en marketing y publicidad, conocen muy bien nuestros puntos
débiles; saben que las emociones pueden traicionarnos, debilitarnos con la
dichosa ansiedad que nos genera un hambre de triunfo, que no conseguimos
saciar. El triunfo, desde mi punto de vista, no se come, ni se compra, se logra
trabajando con valores de integridad, honestidad, transparencia, respeto, etc.
(1) Para cuando estamos publicando este artículo, la selección española ya pasó a
la final de la Copa del Mundo Sudáfrica 2010.
Autor: Manuel López Jerez. Consultor y coach empresarial
www.relacionesinterpersonalesempresa.blogspot.com
Título Original: Hambre de Triunfo