1. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
Alberto Pila Alonso
BALANCED SCORECARD
&
HOSHIN KANRI
Alberto Pila Alonso
Son lo mismo? Son complementarios?

2. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
Alberto Pila Alonso
Cambio en la metodología tradicional
Dirección por control no por estrategia
Solución: BSC y/o HK
Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de
la organización con la estrategia
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3. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Metodología tradicional
Problemática: no consigue éxito, por qué?
•Sin alineamiento de planes operativos con los planes estratégicos (misión+visión)
•Sin objetivos clave.
•Sin identificación del aporte diario a la consecución resultados (metas) previstos
con los objetivos estratégicos.
•Falta de sinergias entre acciones de diferentes áreas y personas.
•Falta de alineamiento vertical: objetivos diarios con estratégicos.
•Sin evaluación y medición de metas para reajuste de las acciones planificadas.
•Sin correlación entre estructura orgánica y los objetivos.
•Sin diferencia y enlace entre presupuestos operativo (gasto cotidiano) con el pto
estratégico.
•Falta de ligazón entre praxis y la consecución de objetivos.
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4. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Por qué cambiar?
Solo el 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias de
forma exitosa
El 80% de la estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son
implantadas totalmente o parcialmente
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5. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Cual es el mayor desafío?
Formular la estrategia, lograr su
correcta ejecución o ambas.
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6. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Que es BSC?
Misión y
Visión
Cliente
Objetivos
+
Procesos Internos
Indicadores
Estrategia +
Innovación y
Metas
aprendizaje, recursos.
Financiera Causa-
efecto
BSC
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7. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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4 perspectivas influenciadas por la visión
BSC
Transformar la estrategia a términos operativos
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8. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Financiera
¿Qué resultados queremos
Objetivos financieros para satisfacer
las expectativas de la propiedad.
conseguir en un plazo
determinado?
Clientes / Ciudadanos
Necesidades de los clientes a satisfacer
¿Cómo deberíamos aparecer
para conseguir los objetivos financieros ante nuestros clientes para
conseguir los resultados ?
Interna / Procesos ¿Qué procesos son clave para
Procesos en los que debemos ser excelentes conseguir la satisfacción de
para satisfacer las necesidades de nuestros clientes nuestros clientes y los
resultados esperados?
Personas ¿Qué aptitudes y actitudes
Necesidades en relación a las personas, debe tener nuestro equipo
tecnología, humano para hacer realidad
alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia
los objetivos estratégicos?
BSC
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9. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Relación causa-efecto
VISION VISION
Financiero Cliente
Cliente Procesos
Procesos internos Recursos, personas
causa-efecto
Recursos, personas Finanzas
BSC
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10. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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11. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Mapa estratégico
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12. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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13. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Indicadores
Indicador: medición del estado de cumplimiento de cada objetivo
Meta: valor objetivo de consecución en cada uno
Dos tipos:
Indicadores de resultado: mide grado de consecución de un objetivo. Efecto
Indicadores inductores: miden resultado de acciones de causa de objetivo.
Ejm: Horas de formación, índice de satisfacción del cliente, volumen de
ventas, tiempo entre fallos, etc
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14. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Iniciativas
estratégicas
BSC
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15. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
Alberto Pila Alonso
BSC
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16. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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BSC Experiencia real:
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17. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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BSC
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18. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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HOSHIN KANRI
Forma parte de la filosofía Kaizen ( TQM, Sistema Toyota, etc)
Hoshin = dirección
Kanri= administración y control
Usa 4 tipo de objetivos:
Q: de calidad
C: de coste
D: de funcionamiento interno
E : de educación
Orientación hacia el mismo objetivo (Norte): alineamiento
Norte: intereses de los stakeholders
HK
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19. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Integra dos dimensiones gerenciales:
1) Diseño de planes ligados a “objetivos de ruptura” traducidos a procesos de
negocio y actividades operativas diarias dirección estratégica
2) Metodología para la gestión diaria. gestión operativa
Se ayuda de:
• Ciclo Deming PDCA para la gestión del cambio
• Sistema de seguimiento: indicadores de medición del nivel de consecución
de objetivos.
• Mejora Continua de toda la organización.
Se concibe a la empresa como un todo, un sistema, para alineamiento
HK
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20. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles
operativos:
1- Aplicación PDCA a la planificación estratégica: mejora efectividad
2- Herramientas TQM en análisis externo e interno: definición optima de Visión
3- Concentración en pocos objetivos:
a) Rompedores: claves en consecución Visión, dirección estratégica
b) Rutinarios: operativa diaria, mejorados incrementalmente: gestión operativa
4- Uso de “catchball” para:
1-Alineamiento vertical
2-Crear una visión compartida en toda la organización.
5- Orientación a procesos.
HK
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21. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Visión
nivel gerencial CATCHBALL
1 nivel
Objetivos plan
acción
estrategia
2 nivel
plan
Objetivos
acción
estrategia
3 nivel
Objetivos plan
acción
Participación, empowerment,….
“las personas hacen y se involucran estrategia
únicamente en aquello que creen que
es correcto”
HK
nivel operativo
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22. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Ejm Catchball en astillero
japonés Resultado: transmisión +
aprovechamiento de potencial
de toda la empresa
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23. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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6- Alineamiento horizontal: orientación por procesos
Sincronización de todos los procesos para alcanzar metas: creación de valor
para stakeholders. Trabajo complementario entre departamentos en nivel
similares.
Empresa= conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena cliente-
proveedor interno y externo (flujo + sincronización).
7- Uso de indicadores.
8- Uso de sistemas de información (uso de documentos)
HK
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24. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Hoshins
Director
General
Planes de
acción del
D.General
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25. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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26. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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27. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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Ventajas del sistema
1- Sistema de planificación estratégico.
2- Fijación de pocos objetivos, los mas importantes para stakeholders.
3- Alineamiento vertical: todos trabajan para conseguir la visión
4- Alineamiento horizontal: Trabajo coordinado.
5-Catchball: alineamiento vertical + aprovechamiento del conocimiento de todos
6- Generación de compromiso, personal involucrado
Principal diferencia
7- Planificación participativa. con BSC
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28. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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BSC vs HK
HK, incluye al nivel operativo pues se ha influenciar en el día a día.
Se centra tanto en el alineamiento vertical como horizontal: colaboración, trabajo
en equipo.
Se fundamente en el empowerment, todos deben aportar sus capacidades para
conseguir el objetivo común (satisfacer a los stakeholders de la forma establecida
en el plan estratégico)
Diferenciación en el método de hallar metas:
Occidente : causa-efecto.
Oriente: observación de puntos de mejora.
“Los recursos materiales son limitados, pero las capacidades humanas no, luego
la mejora siempre es posible, ha de buscarse de forma continua el desarrollo de
capacidades”
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29. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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BSC vs HK
SC: establecimiento de objetivos a largo plazo
HK: objetivos a corto plazo, objetivos operativos
SC: se puede establecer por niveles
HK: necesita de un cambio cultural, profundo
Conclusión: BSC y HK pueden ser
complementarios.
Resultado: garantizar la relación entre estrategia a largo plazo y corto plazo,
de un modo toda la organización comprenda cómo la estrategia puede
definir sus actividades diarias y cómo estas influyen en la estrategia.
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30. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
Alberto Pila Alonso
Bibliografía:
La gestión hoshin. Enrique Yacuzzi
El CMI del mantenimiento hospitalario. Manuel Corretger Rauet
Nota técnica de José A Muñoz-Najar, IESE
El Balanced Scorecard: Alberto Fernández
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