El liderazgo primario se refiere a la capacidad de un líder de manejar sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re modelador de las emociones de su equipo de trabajo. Así, el líder debe saber leer y aprovechar las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo

1. LIDERAZGO PRIMARIO
0
LIDERAZGO PRIMARIO
Investigación 5: 26-11-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEÑO
LUIS REYES
ALEXANDER PINEDA
ÁLVARO COUTIÑO

2. LIDERAZGO PRIMARIO
1
Contenido
Resumen ejecutivo.......................................................................................................................... 2
Abstract........................................................................................................................................... 2
Introducción .................................................................................................................................... 3
1. Ficha técnica............................................................................................................................ 4
2. Marco teórico:.......................................................................................................................... 5
2.1. Definiciones liderazgo primario .............................................................................................. 5
2.2. Modelos liderazgo primario................................................................................................... 12
3. Marco metodológico.............................................................................................................. 12
3.1 Participantes y procedimientos.............................................................................................. 12
3.1.1 Tasa de respuesta:........................................................................................................... 12
3.2 Técnica de encuesta directa estructurada (correo electrónico).............................................. 13
3.3 Tamaño de la muestra: 68 encuestados ................................................................................. 13
3.5 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa ................................... 14
3.6 Análisis de datos.................................................................................................................... 17
4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa......................................................... 19
5. Conclusiones y recomendaciones.......................................................................................... 45
6. Bibliografía............................................................................................................................ 48

3. LIDERAZGO PRIMARIO
2
Investigación 5: Liderazgo primario
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre el liderazgo primario en Guatemala, como primer punto se
realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre el liderazgo primario, como
segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de
profesionales de los sectores público, privado y académico, y como tercer punto, se analizaron
los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
Palabras clave: liderazgo, primario,
Abstract
This document on situational leadership in Guatemala, as the first point an investigation of the
theoretical and conceptual framework on situational leadership, as the second item, a
questionnaire on the subject was held, which was applied to a group of professionals was
conducted public, private and academic sectors, and as the third point, the data were analyzed
and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, primarly

4. LIDERAZGO PRIMARIO
3
Introducción
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que
una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organización, institución o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
énfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cuál es el modelo más adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar según las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razón por la cual, se convierte de vital
importancia la determinación de los modelos más utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se están aplicando en Guatemala, para lo cual se llevó a cabo la
investigación siguiente.

5. LIDERAZGO PRIMARIO
4
1. Ficha técnica
Nombre de la investigación
Liderazgo primario
Temática: Liderazgo
Nombre estudiante: Luis Reyes, Alexander Pineda, Álvaro Coutiño
Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales
Grado: Doctorado en Administración con
especialidad en alto desempeño
Fecha 26-11-2015
Definición del problema
 La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta de
competitividad, productividad y a resultados inferiores y pérdida de valor.
Objetivo general
 Identificar cual o cuales son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos colores.
 Identificar cual o cuales son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos sonidos.
 Identificar cual o cuales son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos aromas.
Antecedentes:
 El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificación del proyecto:
 Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores,
diferenciación y generan valor.
Descripción del proyecto:
 Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la
investigación. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los
CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, así como también a los integrantes de su personal
de alto rango, para así determinar su opinión al respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre
la situación actual de los modelos de liderazgo en Guatemala y su relación con los resultados
económicos-financieros y la generación de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.
Alcance del proyecto:
 El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se
tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se
envió vía electrónica a 176 personas.
Preguntas de la investigación
 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos sonidos
 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos colores
 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a
diversos aromas
Hipótesis
 Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a obtener resultados superiores y
generar valor y una ventaja competitiva sostenible.

6. LIDERAZGO PRIMARIO
5
2. Marco teórico:
2.1. Definiciones liderazgo primario
¿Qué es el modelo de liderazgo primario o resonante?
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) se refiere a la capacidad de un líder de manejar
sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser
emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re
modelador de las emociones de su equipo de trabajo. Así, el líder debe saber leer y aprovechar
las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo
(sección de resumen ejecutivo, párr.2).
Por lo tanto, según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) el Liderazgo resonante es un tipo
de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección
emocionalmente positiva. En consecuencia, para Goleman et al. “uno de los signos más
evidentes del líder resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados (…)
la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo” (p.2) Esto nos lleva a
afirmar según Goleman et al, que este tipo de líderes saben movilizar en los demás el estado de
ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando su empatía para sintonizar con el tono
emocional de sus subordinados (p. 2).
Sin embargo, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cuando el líder no sabe empatizar
ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite
innecesariamente mensajes perturbadores. El resultado es que la atención del grupo se desvía de
su misión y se centra en el malestar colectivo. Este líder crea grupos discordantes en los que las
personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás. Así, el líder

7. LIDERAZGO PRIMARIO
6
disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración,
resentimiento, rencor y rabia (p. 2).
Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma:
La inteligencia emocional se asienta fisiológicamente en los circuitos neuronales que
conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lóbulos frontales, con el sistema
límbico1
, el cuál, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se
halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende,
en parte, de las relaciones que establezcamos con los demás. Así, las señales que este sistema
trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones
cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona. Es esta
interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace
que podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones con las de las personas con
quien nos hallamos.
La investigación científica ha demostrado que al comienzo de una determinada
interacción los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos
minutos acaban sincronizándose. Este fenómeno se denomina mirroring o contagio
emocional y se halla presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun
cuando las personas, estando próximas, no mantengan contacto verbal.
Este mecanismo hace que los líderes emocionales operen como una suerte de «focos de
atracción límbicos» ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus
seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus
emociones con maestría (p. 3).
Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que cierto grado de ansiedad (que
acompaña, por ejemplo a la proximidad de la fecha de entrega de determinado trabajo) puede
1
Sistema límbico: Centro cerebral que regula las emociones

8. LIDERAZGO PRIMARIO
7
servir para centrar la atención y la energía de los involucrados, el estrés prolongado reduce la
capacidad del cerebro para procesar la información y responder eficazmente, y acaba
dificultando las relaciones y disminuyendo el rendimiento (p. 3).
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) los estados de ánimo positivos, la risa y la
broma, estimulan la creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de
conexión y confianza y convierten al trabajo en algo mucho más agradable, así como también,
nos ayudan a percibir más favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado
mayor de conciencia de los recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).
En consecuencia, “la capacidad del líder para inducir estados de ánimo positivos y
cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo” (Goleman, Boyatzis, & Mc
Kee, 2002, pág. 3)
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que las competencias de la inteligencia
emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta
una herramienta básica que potenciar la eficacia de los líderes. Por lo tanto, Goleman et al, han
determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional, divididos en:
 (A) 2 dominios de competencia personal;
 (B) 2 dominios de competencia social;
 Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.

9. LIDERAZGO PRIMARIO
8
A continuación, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pág. 4) los cuatro dominios de la
inteligencia emocional y las 18 competencias asociadas son las siguientes:
A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos).
1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los líderes saben lo que les gusta, conocen sus
propios valores y saben reírse de sí mismos. Por lo tanto, le permite actuar con
convicción y sinceridad.
Competencias asociadas
 (1) Conciencia emocional de uno mismo
 (2) Valoración adecuada de uno mismo
 (3) Confianza en uno mismo
2. Autogestión: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.
Competencias asociadas
 (4) Autocontrol emocional
 (5) Transparencia
 (6) Adaptabilidad
 (7) Logro
 (8) Iniciativa
 (9) Optimismo
B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los
demás).
3. Conciencia Social o empatía: Se refiere a la capacidad del líder de entender a los demás,
es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal

10. LIDERAZGO PRIMARIO
9
constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y
respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicación hace sentir a la gente que hay una
conexión, aumentando la confianza y creando un área de comodidad en la cual moverse.
Competencias asociadas
 (10) Empatía
 (11) Conciencia de la organización
 (12) Servicio
4. Gestión de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que está formado
por la persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. Por lo tanto, los líderes con
grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo común a partir del cual
construir las relaciones.
Competencias Asociadas:
 (13) Liderazgo inspirado
 (14) Influencia
 (15) Desarrollo de los demás
 (16) Catalizar el cambio
 (17) Gestión de conflicto
 (18) Trabajo en equipo y colaboración (p. 4)
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo,
clasificados de la siguiente forma:
Estilos de liderazgo resonantes:
1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de
expresar hacia dónde se dirige el grupo y por qué.

11. LIDERAZGO PRIMARIO
10
2. Coaching: Es el entrenador, motivador y guía. Por lo tanto, ayudan a la gente a
mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y
debilidades.
3. Afiliativo: Este tipo de líder crea una gran empatía con sus empleados. Por lo
tanto, se ocupa de promover la armonía y cultivar relaciones personales.
4. Democrático: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, está abierto
a todos los aportes.
Estilos de liderazgo disonantes;
5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presión constante. Por lo tanto, puede
resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de líder genera más ansiedad y
debilidad que acción.
6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta
alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).
En resumen, los mejores y más eficaces líderes resonantes son aquellos que pueden hacer
uso con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar
de uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan. Así, cada uno de ellos
alienta a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y
generan un impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia,
resulta apropiado utilizarlos dependiendo de la situación a resolver.
Ahora bien:
 ¿Cómo convertirse en un líder resonante?
Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) la inteligencia emocional posee un importante
componente genético, y otro adquirido. Por lo tanto, el modelo de aprendizaje para desarrollar

12. LIDERAZGO PRIMARIO
11
las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducación del cerebro emocional (p. 4).
Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman et al, es el de aprendizaje auto
dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa cinco fases diferentes que se denominan
«descubrimientos» (p. 4).
En consecuencia, según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cada descubrimiento sirve para
efectuar cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional antes
descriptas. Así, con ese propósito, Goleman et al, propone el modelo de aprendizaje formado por
los 5 pasos de la forma siguiente:
 Primero: Tomar conciencia de la visión ideal de sí mismo, conectar con los propios
sueños. La respuesta a la pregunta ¿Quién quiero ser?
 Segundo: Descubrir quién está siendo uno ahora. Responder a la pregunta ¿Quién soy
yo? Detectar cuáles son sus fortalezas y debilidades, cómo lo ven los demás y cuáles
son sus creencias más profundas.
 Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las
fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.
 Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
 Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases
anteriores necesitamos de los demás y en se sentido desarrollar relaciones personales
de apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4)
En consecuencia, una organización emocionalmente inteligente es: “Una organización
convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y que sabe
convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin menoscabo

13. LIDERAZGO PRIMARIO
12
de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y
colectivas” (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pág. 4).
2.2. Modelos liderazgo primario
3. Marco metodológico
3.1 Participantes y procedimientos
En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecían a poblaciones en el área
académico, público y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban
parte de una batería de pruebas que se administró con el propósito de obtener información acerca
de los estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recolección de los datos de los participantes
de la muestra académico, público y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado.
De la implementación de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y
recomendaciones considerados en este estudio. La participación fue voluntaria.
Tomando en consideración a los tres sectores principales: académico, público y privado,
participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 43, 64.2%) y mujeres (n = 24, 35.8%)
de los cuales, el 13.4% tenían entre 20 y 30 años, el 40.3% entre 31 y 40 años y el 46.3% restante
más de 40 años. El 52% (n= 23) trabajaba en empresas pequeñas y micro, el 20.0% se
desempeñaba en empresas medianas (n = 10) y el restante 28% se desempeñaba en grandes
empresas (n = 15). Todos los participantes residían en la zona metropolitana y alrededores
(Ciudad de Guatemala).
3.1.1 Tasa de respuesta:
 39.2% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 27 de octubre 2015.

14. LIDERAZGO PRIMARIO
13
Representación gráfica del volumen de respuestas
Figura 1 Volumen de respuestas. Fuente: Propia
3.2 Técnica de encuesta directa estructurada (correo electrónico)
3.3 Tamaño de la muestra: 68 encuestados
3.4 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados
 Se optó por realizar un estudio empírico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del área de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar
en aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El
contacto personal con académicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y
la adaptación de la encuesta al sector en cuestión aporta mayor validez a las
conclusiones del análisis empírico.
 La población identificada es altos directivos, mandos medios y operativos
pertenecientes a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la
ciudad de Guatemala.
 El tamaño de la muestra seleccionada que participó en el estudio es de 68.

15. LIDERAZGO PRIMARIO
14
3.5 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa
PREGUNTA 1:
¿Cuál es su ocupación?
 __________________________
PREGUNTA 2:
¿Cuál es el tipo de empresa de procedencia?
 Micro de 1 a 10 empleados
 Pequeña 11 a 50 empleados
 Mediana 51 a 250 empleados
 Grande de 250 empleados en adelante
PREGUNTA 3:
¿Cuál es su cargo en la empresa?
 Directivo
 Mandos medios
 Operacional
PREGUNTA 4:
¿Cuál es su grado académico?
 Básicos
 Nivel Medio
 Técnico
 Licenciatura
 Maestría
 Doctorado

16. LIDERAZGO PRIMARIO
15
PREGUNTA 5:
¿Cuál es su edad?
 20 - 30
 31 - 40
 Más de 40
PREGUNTA 6:
¿Cuál es su género?
 Femenino
 Masculino
PREGUNTA 7:
¿Cuál es su tipo de población de referencia?
 Académica
 Profesional
PREGUNTA 8:
Identificar ¿Identificar qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o
condiciones?
Por favor revise los colores con cuidado y califique el grado de relación con situaciones o
condiciones siguientes.
 Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
 Logro, iniciativa y optimismo
 Entender a los demás, servicio
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

17. LIDERAZGO PRIMARIO
16
PREGUNTA 9:
Identificar ¿Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se
exponen a diversos sonidos?
Por favor revise los sonidos con cuidado y califique el grado de relación con situaciones o
condiciones siguientes.
 Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
 Logro, iniciativa, optimismo
 Entender a los demás, servicio
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
PREGUNTA 10:
Identificar ¿3 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se
exponen a diversos aromas?
Por favor revise los aromas con cuidado y califique el grado de relación con situaciones o
condiciones siguientes.
 Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
 Logro, iniciativa, optimismo
 Entender a los demás, servicio
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

18. LIDERAZGO PRIMARIO
17
3.6 Análisis de datos
Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se
exponen a diversos colores
En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Answer Options Rating
Average
Response
Count
Conciencia, valoración y
confianza en uno mismo
6 9 16 12 1 0 0 0 7 3,55 51
Logro, iniciativa y
optimismo
5 3 21 17 1 1 3 0 0 3,41 51
Entender a los demás,
servicio
1 12 4 14 6 6 6 0 2 4,25 51
Persuasión, la gerencia de
conflictos y la colaboración
10 10 9 7 6 1 2 2 4 3,59 51
answered question 51
Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se
exponen a diversos sonidos
En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Answer
Options
Humanos
(voces,
pasos)
Naturaleza
(viento,
agua,
animales,
hojas de
los
árboles)
Mecánicos
(construcción,
aire
acondicionado,
campana)
Señales
(campana,
alarma,
sirena,
disparos)
Transporte
motorizado
(camión,
taxi, moto,
avión)
Música
(radio)
Silencio Rating
Average
Response
Count
Conciencia,
valoración y
confianza en
uno mismo
11 33 0 1 0 3 3 2,35 51
Logro,
iniciativa,
optimismo
8 14 4 11 0 13 1 3,24 51
Entender a
los demás,
servicio
15 16 2 2 2 9 5 3,02 51
Persuasión,
la gerencia
de conflictos
y la
colaboración
15 13 8 5 1 6 2 2,32 50
answered question 51
skipped question 18

19. LIDERAZGO PRIMARIO
18
Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a diversos aromas
En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?
Answer
Options
Fragantes
(flores y
perfumes)
Todas
las
frutas
no
cítricas
Cítricos (limón,
lima, naranja)
Maderas y
resinas
(pino o
pasto
recién
cortado)
Químico
(amoníaco,
lejía)
Dulce (chocolate,
vainilla,
caramelo)
Menta
(eucalipto
y
alcanfor)
Tostado y
nuez
(palomitas
de maíz,
mantequilla
de maní,
almendras)
Picantes
(Queso
azul,
humo
de
cigarro)
Decaído
(carne
podrida,
leche
agria)
Rating
Average
Response
Count
Conciencia,
valoración y
confianza en
uno mismo
15 6 7 14 0 1 7 0 0 0 3,18 50
Logro,
iniciativa,
optimismo
11 12 11 6 1 6 3 0 0 0 3,08 50
Entender a
los demás,
servicio
12 9 10 6 2 4 6 0 0 0 3,27 49
Persuasión,
la gerencia
de conflictos
y la
colaboración
15 5 8 8 0 5 9 0 0 0 3,48 50
answered question 50
skipped question 19

20. LIDERAZGO PRIMARIO
19
4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa
Respuesta Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las
personas se exponen a diversos colores
Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a diversos
colores son las siguientes:
Rojo
27% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y optimismo; 0%
Entender a los demás, servicio; y 46% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (rojo):
Figura 2 Rojo. Fuente: Propio.

21. LIDERAZGO PRIMARIO
20
Amarillo
14% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo; 43%
Entender a los demás, servicio; y 43% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (amarillo):
Figura 3 Amarillo. Fuente: Propia

22. LIDERAZGO PRIMARIO
21
Verde
36% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 36% Logro, iniciativa y optimismo; 8%
Entender a los demás, servicio; y 20% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (verde):

23. LIDERAZGO PRIMARIO
22
Azul
24% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 35% Logro, iniciativa y optimismo;
29% Entender a los demás, servicio; y 12% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (azul):
Figura 4 Azul. Fuente: Propia.

24. LIDERAZGO PRIMARIO
23
Violeta
12% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo; 38%
Entender a los demás, servicio; y 50% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (violeta):
Figura 5 Violeta. Fuente: Propia

25. LIDERAZGO PRIMARIO
24
Rosado
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 60% Logro, iniciativa y optimismo; 20%
Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (rosado):
Figura 6 Rosado. Fuente: Propia.

26. LIDERAZGO PRIMARIO
25
Café
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 30% Logro, iniciativa y optimismo; 60%
Entender a los demás, servicio; y 10% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (café):
Figura 7 Café. Fuente: Propio

27. LIDERAZGO PRIMARIO
26
Negro
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo; 0%
Entender a los demás, servicio; y 100% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (negro):
Figura 8 Negro. Fuente: Propio.

28. LIDERAZGO PRIMARIO
27
Blanco
56% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo; 11%
Entender a los demás, servicio; y 33% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (blanco):
Figura 9Blanco. Fuente: Propia.

29. LIDERAZGO PRIMARIO
28
Respuesta Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las
personas se exponen a diversos sonidos
Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a diversos
sonidos son las siguientes:
Humanos
21% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 21% Logro, iniciativa y optimismo;
27% Entender a los demás, servicio; y 31% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (humanos):
Figura 10 Humanos. Fuente: Propia.

30. LIDERAZGO PRIMARIO
29
Naturaleza
43% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 19% Logro, iniciativa y optimismo;
21% Entender a los demás, servicio; y 17% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (naturaleza):
Figura 11 Naturaleza. Fuente: Propia.

31. LIDERAZGO PRIMARIO
30
Mecánicos
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 25% Logro, iniciativa y optimismo; 25%
Entender a los demás, servicio; y 50% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (mecánicos):
Figura 12 Mecánicos. Fuente: Propia.

32. LIDERAZGO PRIMARIO
31
Señales
9% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 46% Logro, iniciativa y optimismo; 9%
Entender a los demás, servicio; y 36% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (Señales):
Figura 13 Señales. Fuente: Propia.

33. LIDERAZGO PRIMARIO
32
Transporte motorizado
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo; 0%
Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (transporte motorizado):
Figura 14 Transporte motorizado. Fuente: Propia.

34. LIDERAZGO PRIMARIO
33
Música
13% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 39% Logro, iniciativa y optimismo;
31% Entender a los demás, servicio; y 17% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (música):
Figura 15 Música. Fuente: Propia.

35. LIDERAZGO PRIMARIO
34
Silencio
22% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 11% Logro, iniciativa y optimismo;
45% Entender a los demás, servicio; y 22% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (silencio):
Figura 16 Silencio. Fuente: Propia.

36. LIDERAZGO PRIMARIO
35
Respuesta Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las
personas se exponen a diversos aromas
Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a diversos
aromas son las siguientes:
Fragantes
30% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 24% Logro, iniciativa y optimismo;
23% Entender a los demás, servicio; y 23% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Fragantes):
Figura 17 Fragantes. Fuente: Propia.

37. LIDERAZGO PRIMARIO
36
Frutas
19% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 37% Logro, iniciativa y optimismo;
31% Entender a los demás, servicio; y 13% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Frutas):
Figura 18 Frutas. Fuente: Propia.

38. LIDERAZGO PRIMARIO
37
Cítricos
13% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 29% Logro, iniciativa y optimismo;
29% Entender a los demás, servicio; y 29% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Cítricos):
Figura 19 Cítricos. Fuente: Propia.

39. LIDERAZGO PRIMARIO
38
Maderas y resinas
36% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 20% Logro, iniciativa y optimismo;
16% Entender a los demás, servicio; y 28% Persuasión, la gerencia de conflictos y la
colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Maderas y resinas):
Figura 20 Maderas y resinas. Fuente: Propia.

40. LIDERAZGO PRIMARIO
39
Químicos
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 50% Logro, iniciativa y optimismo; 50%
Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Químicos):
Figura 21 Químicos. Fuente: Propia.

41. LIDERAZGO PRIMARIO
40
Dulce
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 50% Logro, iniciativa y optimismo; 25%
Entender a los demás, servicio; y 25% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Dulce):
Figura 22 Dulce. Fuente: Propia

42. LIDERAZGO PRIMARIO
41
Menta
39% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 6% Logro, iniciativa y optimismo; 22%
Entender a los demás, servicio; y 33% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Menta):
Figura 23 Menta. Fuente: Propia.

43. LIDERAZGO PRIMARIO
42
Tostado y nuez
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo; 0%
Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez):
Figura 24 Tostado y nuez. Fuente: Propia.

44. LIDERAZGO PRIMARIO
43
Picantes
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo; 0%
Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Picantes):
Figura 25 Picantes. Fuente: Propia.

45. LIDERAZGO PRIMARIO
44
Decaídos
0% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 0% Logro, iniciativa y optimismo; 0%
Entender a los demás, servicio; y 0% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.
Representación grafica respuesta pregunta 3 (Decaídos):
Figura 26 Decaídos. Fuente: Propia.

46. LIDERAZGO PRIMARIO
45
5. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones pregunta 1: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las
personas se exponen a diversos colores
 Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones
que se obtienen son las siguientes:
o Rojo: Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
o Amarillo: Entender a los demás y servicio
o Verde: Logro, iniciativa y optimismo
o Azul: Logro, iniciativa y optimismo
o Violeta
 Entender a los demás y servicio
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
o Rosado: Entender a los demás y servicio
o Café: Entender a los demás y servicio
o Negro: Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
o Blanco: Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

47. LIDERAZGO PRIMARIO
46
Conclusiones pregunta 2: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las
personas se exponen a diversos sonidos
 Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones
que se obtienen son las siguientes:
o Humanos
 Entender a los demás y servicio
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
o Naturaleza
 Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
o Mecánicos
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
o Señales
 Logro, iniciativa y optimismo
o Transporte motorizado
 Entender a los demás y servicio
o Música
 Logro, iniciativa y optimismo
o Silencio
 Entender a los demás y servicio

48. LIDERAZGO PRIMARIO
47
Conclusiones pregunta 3: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las
personas se exponen a diversos aromas
 Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones
que se obtienen son las siguientes:
o Fragantes
 Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
o Frutas
 Logro, iniciativa y optimismo
o Críticos
 Logro, iniciativa y optimismo
o Maderas y resinas
 Conciencia, valoración y confianza en uno mismo
o Químicos
 Entender a los demás y servicio
o Dulce
 Logro, iniciativa y optimismo
o Menta
 Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración
o Tostado y nuez: ninguna reacción
o Picantes: ninguna reacción
o Decaído: Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

49. LIDERAZGO PRIMARIO
48
6. Bibliografía
Bass, B. (1998). Google. Recuperado el 2 de Octubre de 2015, de
http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-content-
files/TransformationalLeadership.pdf
Bateman , T. S., & Snell, S. A. (2004). Administración: Una Ventaja competitiva. Médico, D. F.:
McGraw-Hill Interamericana Editores, S. A. de C. V.
Castro Solano, A. (2008). Anuario de Psicología, 2008, vol. 39, nº 3, 333-350 © 2008, Facultat
de Psicologia, Universitat de Barcelona. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Teorías
implícitas del liderazgo, calidad de la relación:
http://www.raco.cat/index.php/anuariopsicologia/article/viewFile/123645/171591
Conceptos de liderazgo. (7 de septiembre de 2011). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015,
de 10 conceptos de liderazgos egun varios autores:
http://shandyespichanrio.blogspot.com/2011/09/10-conceptos-de-liderazgo.html
Covey, S. R. (2004). El 8 hábito. Buenos Aires: PAIDOS IBERICA, S. A.
Daft, R. L. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Psicólogos en Línea 2015:
https://psicologosenlinea.net/208-definicion-de-lider-liderazgo-segun-richard-l-daft-
liderazgo-desarrollador-tipologia-de-liderazgo-y-caracteristicas-entre-otras-
clasificaciones.html
Davidmann, M. (2006). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Style of Management
and Leadership: http://www.solhaam.org/articles/clm2.html
Davis, K., & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México D. F. :
McGraw-Hill Interamericana.
Drucker, P. (2001). La esencia de loa admiistración moderna. México D. F: Pearson Educación.
fiedler, F. E., & García, J. E. (6 de junio de 2015). Recuperado el 2 de octubre de 2015, de New
approaches to leadership: Cognitive resources and organizational performance:
https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_resource_theory

50. LIDERAZGO PRIMARIO
49
Gardner, J. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de liderazgo:
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-de-
liderazgo/principal
Gill, R. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Theory and Practice of
Leadership: http://www.ehowenespanol.com/enfoque-rasgos-del-liderazgo-info_131655/
Hollander, E. P. (1978). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Jstor:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011d/1042/estilos_liderazgo.html
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2008). Administración una perspectiva global.
México, D, F.: McGrawHill Interamericana.
Liontos, L. B. (Agosto de 1992). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de
Transformational leadership: http://www.vtaide.com/png/ERIC/Transformational-
Leadership.htm
Luthans, F. (2008). Comportamiento Organizacional. México, D. F.: McGraw-Hill
Interamericana Editores, S. A. DE C. V.
Malhotra, N. K. (1997). Investigación de mercados. México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.
A.
Palmer, S. (2003). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de liderazgo y
resolución de problemas : http://users.tpg.com.au/palmbray/srp70733.html
Rabinowitz, P. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de liderazgo:
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-de-
liderazgo/principal
Senge, P. M. (1990). La quinta disciplina. Barcelona: Juan Granica, S. A. .
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B. (2000). La danza del cambio.
Bogotá: Norma, S. A.

51. LIDERAZGO PRIMARIO
50
Straker, D. (3 de octubre de 2009). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Cognitive
Resource Theory:
http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/cognitive_resource.htm