Decidir forma parte del vivir y del desarrollo de los individuos y las organizaciones.

1. Reflexión sobre la
esencia de la
DECISIÓN
Almudena Valdor del Castillo

3. 1. DECIDIR
Forma parte del vivir y del desarrollo de
los individuos y las organizaciones

4. 1. DECIDIR
Forma parte del vivir y del desarrollo de
los individuos y las organizaciones
‣ Cada día tomamos cientos de decisiones

5. 1. DECIDIR
Forma parte del vivir y del desarrollo de
los individuos y las organizaciones
‣ Cada día tomamos cientos de decisiones
• ¿De qué forma decidimos?

6. 1. DECIDIR
Forma parte del vivir y del desarrollo de
los individuos y las organizaciones
‣ Cada día tomamos cientos de decisiones
• ¿De qué forma decidimos?
• No suele ser objeto de estudio
riguroso

7. 1. DECIDIR
Forma parte del vivir y del desarrollo de
los individuos y las organizaciones
‣ Cada día tomamos cientos de decisiones
• ¿De qué forma decidimos?
• No suele ser objeto de estudio
riguroso
• “Ensayo-error”

8. 1. DECIDIR
Forma parte del vivir y del desarrollo de
los individuos y las organizaciones
‣ Cada día tomamos cientos de decisiones
• ¿De qué forma decidimos?
• No suele ser objeto de estudio
riguroso
• “Ensayo-error”
• Tratamos los problemas como
variaciones de problemas ya conocidos

10. 1I. PERCEPCIÓN

11. 1I. PERCEPCIÓN
Antes de tomar una decisión debe existir
una necesidad de decidir

12. 1I. PERCEPCIÓN
Antes de tomar una decisión debe existir
una necesidad de decidir
‣ Esta necesidad aparece ante la existencia de lo que se
considera un problema

13. 1I. PERCEPCIÓN
Antes de tomar una decisión debe existir
una necesidad de decidir
‣ Esta necesidad aparece ante la existencia de lo que se
considera un problema
‣ ¿Cómo y cuándo decidimos que una situación es un
problema?

14. 1I. PERCEPCIÓN
Antes de tomar una decisión debe existir
una necesidad de decidir
‣ Esta necesidad aparece ante la existencia de lo que se
considera un problema
‣ ¿Cómo y cuándo decidimos que una situación es un
problema?
• Esta decisión parte de la percepción

15. 1I. PERCEPCIÓN
Antes de tomar una decisión debe existir
una necesidad de decidir
‣ Esta necesidad aparece ante la existencia de lo que se
considera un problema
‣ ¿Cómo y cuándo decidimos que una situación es un
problema?
• Esta decisión parte de la percepción
• La interpretación de un hecho como un síntoma
necesita un modelo de interpretación

16. 1I. PERCEPCIÓN
Antes de tomar una decisión debe existir
una necesidad de decidir
‣ Esta necesidad aparece ante la existencia de lo que se
considera un problema
‣ ¿Cómo y cuándo decidimos que una situación es un
problema?
• Esta decisión parte de la percepción
• La interpretación de un hecho como un síntoma
necesita un modelo de interpretación
• La intuición es importante y puede asimilarse a la
agudeza visual (se nace con mayor o menor grado)

18. ¿Cómo definirías la intuición?

19. ¿Cómo definirías la intuición?
• visión

20. ¿Cómo definirías la intuición?
• visión

21. ¿Cómo definirías la intuición?
• visión
anticipación

22. ¿Cómo definirías la intuición?
• visión
anticipación

23. ¿Cómo definirías la intuición?
• visión
anticipación
experiencia

24. ¿Cómo definirías la intuición?
• visión
anticipación
experiencia

25. ¿Cómo definirías la intuición?
• visión
anticipación
experiencia
olfato

27. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:

28. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:

29. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:
Percibidos
directamente

30. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:
Percibidos
directamente

31. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:
A través de otros
Percibidos
directamente

32. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:
A través de otros
Percibidos
directamente

33. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:
A través de otros
Percibidos
directamente
Una reacción
habitual es

34. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:
A través de otros
Percibidos
directamente
Una reacción
habitual es

35. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:
A través de otros
Percibidos
directamente
Una reacción Eliminar el síntoma
habitual es y no el problema

36. ‣ El directivo recibe descripciones de los hechos:
A través de otros
Percibidos
directamente
Una reacción Eliminar el síntoma
habitual es y no el problema
Se dificulta el aprendizaje !!!

38. III. DIAGNÓSTICO

39. III. DIAGNÓSTICO
Para identificar el problema buscamos síntomas

40. III. DIAGNÓSTICO
Para identificar el problema buscamos síntomas
‣ Nos apoyamos en la intuición y reflexión.

41. III. DIAGNÓSTICO
Para identificar el problema buscamos síntomas
‣ Nos apoyamos en la intuición y reflexión.
‣ Nos apoyamos en herramientas de análisis.

42. III. DIAGNÓSTICO
Para identificar el problema buscamos síntomas
‣ Nos apoyamos en la intuición y reflexión.
‣ Nos apoyamos en herramientas de análisis.
‣ Nos apoyamos en nuestros propios esquemas
conceptuales para orientarnos en la incertidumbre.

43. III. DIAGNÓSTICO
Para identificar el problema buscamos síntomas
‣ Nos apoyamos en la intuición y reflexión.
‣ Nos apoyamos en herramientas de análisis.
‣ Nos apoyamos en nuestros propios esquemas
conceptuales para orientarnos en la incertidumbre.
‣ Nos apoyamos en la experiencia. Base de Datos de
problemas. Método de El Caso.

44. III. DIAGNÓSTICO
Para identificar el problema buscamos síntomas
‣ Nos apoyamos en la intuición y reflexión.
‣ Nos apoyamos en herramientas de análisis.
‣ Nos apoyamos en nuestros propios esquemas
conceptuales para orientarnos en la incertidumbre.
‣ Nos apoyamos en la experiencia. Base de Datos de
problemas. Método de El Caso.
‣ Fabricamos nuestro “aparato de mirar” para contemplar
problemas que corresponden con personas.

46. El “aparato de mirar”
del Directivo

47. El “aparato de mirar”
del Directivo

48. El “aparato de mirar”
del Directivo
Para orientarse en el análisis

49. El “aparato de mirar”
del Directivo
Para orientarse en el análisis
Para llegar a algún resultado

50. El “aparato de mirar”
del Directivo
Para orientarse en el análisis
Para llegar a algún resultado
Para contemplar personas

51. El “aparato de mirar”
del Directivo
‣ Esquema conceptual propio.
Para orientarse en el análisis
Para llegar a algún resultado
Para contemplar personas

52. El “aparato de mirar”
del Directivo
‣ Esquema conceptual propio.
‣ Formulación de preguntas
relevantes.
Para orientarse en el análisis
Para llegar a algún resultado
Para contemplar personas

53. El “aparato de mirar”
del Directivo
‣ Esquema conceptual propio.
‣ Formulación de preguntas
relevantes.
‣ No olvidarse de aspectos de la
realidad.
Para orientarse en el análisis
Para llegar a algún resultado
Para contemplar personas

54. El “aparato de mirar”
del Directivo
‣ Esquema conceptual propio.
‣ Formulación de preguntas
relevantes.
‣ No olvidarse de aspectos de la
realidad.
Para orientarse en el análisis ‣ Dedicar esfuerzo y atención.
Para llegar a algún resultado
Para contemplar personas

55. El “aparato de mirar”
del Directivo
‣ Esquema conceptual propio.
‣ Formulación de preguntas
relevantes.
‣ No olvidarse de aspectos de la
realidad.
Para orientarse en el análisis ‣ Dedicar esfuerzo y atención.
Para llegar a algún resultado ‣ Menor nivel de incertidumbre
Para contemplar personas

56. El “aparato de mirar”
del Directivo
‣ Esquema conceptual propio.
‣ Formulación de preguntas
relevantes.
‣ No olvidarse de aspectos de la
realidad.
Para orientarse en el análisis ‣ Dedicar esfuerzo y atención.
Para llegar a algún resultado ‣ Menor nivel de incertidumbre
‣ Aprendizaje.
Para contemplar personas

58. Un primer esquema de observación

59. Un primer esquema de observación
perspectiva óptica cuestión latente
Estrategia ¿Ganaremos dinero...?
Económica Organización ¿Quién se encarga de..?
Sistemas ¿Cómo dirigimos a otros?
Grados de autonomía ¿Aumentan o disminuyen?
Psicológica Trabajo en equipo ¿Se propicia o dificulta?
Pertenencia ¿Une el clima a la misión?
Sentido del deber ¿Crece en virtudes el decisor?
¿Somos mejores?
Ética Clima Ético ¿Contempla la necesidades de
Responsabilidad la sociedad?