Este documento presenta la biografía y trayectoria profesional de Christian Palau, quien ofrecerá un webinar sobre las claves de la transformación digital. Incluye objetivos a cubrir en el webinar como el impacto organizativo, palancas de impulso y mutación de los modelos de negocio. También abordará la innovación y enfoque ético en la transformación digital.

1. WEBINAR
CLAVES DE LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Agosto 2023

2. ADVISORING - INVESTMENT
CHRISTIAN PALAU
2021 CMO
2018 CMO + INNOVATION DIRECTOR
2015 SVP BUSINESS DEVELOPMENT
2012 CO-FOUNDER
2009 GENERAL MANAGER
2003 CMO + INNOVATION DIRECTOR
1998 INNOVATION PROJECT MANAGER
2022 FOUNDER
EXIT
EXIT
EXIT
EXIT

3. OBJETIVOS A
CUBRIR EN 1H
DE WEBINAR
CONTEXTO
IMPACTO ORGANIZATIVO
PALANCAS DE IMPULSO
MUTACIÓN DE LOS MODELOS
INNOVACIÓN Y ENFOQUE ÉTICO

4. ¿QUÉ ES LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL?

5. OS VOY A DECIR
LO QUE NO ES…
NO ES UN
PROCESO
TECNOLÓGICO
Es un proceso de transformación
global de la empresa

6. La tecnología es y debe ser
considerada como una “commodity”…
nunca el fin de nuestro proceso

7. Nos hemos
convertido en
caníbales
tecnológicos

8. NO HACE TANTO TIEMPO…

9. 1900
• Proceso discontinuo
• Ecosistema cerrado
• Baja adaptabilidad
• Alcance limitado
• Alto costes editor
• Costes para receptor
• Acceso “elitista”
• Siempre actualizado
• Ecosistema abierto
• Alta personalización
• Alto alcance/ disponibilidad
• Reducción costes editor
• Bajos costes receptor
• Democratización
• Interacción
• Siempre actualizado
• Ecosistema abierto
• Muy alta personalización
• La economía del dato
• Muy alta recurrencia
• Muy alta interacción
• Baja calidad interacción
• Siempre con nosotros
• Las comunicaciones M2M
• Perdida control
• Interacción inmersiva
• Mundos paralelos
• Construir experiencia
• Limites al compartir
• Altos costes asociados
• Limitativo
1990 2005 2015
Un proceso continuo y sin fin…

10. 2021
• Las comunicaciones H2M
• Anticipación
• El poder del algoritmo
• Entornos abiertos
• Realidad híbrida
• Altos costes asociados
• Control difuso
• La ética digital
Un proceso continuo y sin fin…

11. ¿Por qué os
cuento esto?

12. Porque nos hemos formado una
idea un poco distorsionada de lo
que es la transformación digital…

13. 80%
DE LOS PROCESOS DE
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL FRACASAN…
80%

14. ¿Cuáles creéis
que son los
principales
motivos?

15. Falta de orientación – objetivo… es decir no
hay visión de hacia dónde queremos ir…
y como eso encaja con nuestra realidad
“The strategy of non strategy doesn’t work”

16. Falta de seguimiento del proceso…
¿qué indicadores son los correctos para
medir esa evolución?
“What can’t me measured can’t be improved”

17. Falta de herramientas –
Recursos adecuados para afrontar el
proceso evolutivo.
“Invest in your team they’re your main active”

18. ¿Que le pasó al
gigante de los
juguetes?
CASO

19. La tormenta perfecta se
empezó a gestar a finales
del siglo XX
1998 2004 2018

20. • Amazon prioriza los resultados de búsqueda de sus productos “marca blanca”…
• Amazon rompe el contrato tras 6 años de exclusividad en la categoría
• Amazon abre la categoría a nuevos players: multi-marca
• Amazon empieza a producir juguetes “marca blanca”

21. CASO
Aunque parecía que no pasaba nada… el daño ya estaba hecho…

22. CASO
El efecto “hockey stick”- no visión estratégica
ToysRus
Amazon

23. La muerte de
RIM a manos
de Apple
CASO

24. CASO
A finales de la primera década del siglo XXI, la marca canadiense RIM era
quien estaba impulsando la transformación de la telefonía móvil.
Su apuesta era clara- “function centric”- hacer algo excepcionalmente bien…. Sobre un
hardware que se presentaba de formas diversas.
Su modelo de negocio, se basaba exclusivamente en la venta de hardware.

25. CASO
Last week, in early 2017, Gartner
reported that Blackberry’s hardware
business had officially crumbled into
dust, with a global market share of 0.0%.
25% market share 4 years after iPhone launched
¿Quién era capaz de
predecir lo que iba a
pasar?… Un modelo que
se demoraba antes de
alcanzar su máximo pico

26. CASO
Y no era porque ellos no
hubiese vivido una
situación similar…
Lo que pasa es que
cuando estás en la
cima… es difícil ver el
fondo del valle…

27. CASO Un nuevo modelo en el entorno
móvil había nacido…
Se iniciaba la Era de los
ecosistemas…

28. CASO
Un triste final…
tras ser el líder
del mercado…
El pivotar hasta el
infinito no siempre
es la solución
Hay que mantener la esencia
de la propuesta de valor

29. Pero esto no es todo…
Hay mucho
más…

30. 90%
De las startups acaban fracasando.
La vida media es de 24 meses

31. 90%de las startups acaban fracasando…
No hay necesidad en el mercado
Quedarse sin “cash”
Falta del equipo adecuado
Quedar la idea superada
Aspectos de pricing/ control costes
Baja calidad del producto
Falta de modelo negocio
Marketing de baja calidad
No atender necesidades clientes
Pérdida de foco en la propuesta de valor
42%
29%
23%
19%
18%
17%
17%
14%
14%
13%
El entorno del emprendimiento es
altamente competitivo, pero es de
destacar que el principal motivo es
que realmente no hay necesidad…
es decir, ha habido una clara falta de
análisis y evaluación estratégica.

32. No todas las buenas ideas,
son buenos proyectos y ni
mucho menos buenos
negocios…

33. Se irreverente, crece, disfruta y
quema dinero… mucho dinero
CASO

34. 63M€ INVERSIÓN EN 3 AÑOS
Vendida en 2019 por 1€
Cuando la tecnología “se come” tu negocio
Legacy
&
Enterprise
Applications
Internal CornerJob and Eurofirms Perimeter External Customers
Eurofirns ETT … Cloud Products ETT Digital? …
Domain m
On Prem Services API
PIPER
MONITORING
CornerCop
CRM
Dashboard
Messaging
BackOffice
CornerJob
Panel
CornerJob
Panel
GEO
Location
Identity
Catalog
Sales Façade
Transporter

35. “El problema no es
el problema…
El problema es tu
actitud ante el
problema”
Jack Sparrow

36. Esto va de “destruir”
todo lo establecido
REINTERPRETAR
Debemos minimizar el pensar en términos del tipo…
Lo que hemos hecho
hasta ahora se tiene
que “enterrar”
La tecnología
como fin y no
como medio
Lo importante es
crecer rápido y
mucho

37. MATAR EL …
TENER

38. Debes tener WEB
Debes tener CRM
Debes tener ERP
Debes tener APP
Debes tener PERFILES EN RRSS
Debes tener AI
Debes tener CHAT/ IMS/…
Debes tener VR/AR
Debes tener BUSINESS INTELLIGENCE
Debes tener E.COMMERCE
Debes tener SOCIAL SELLING
Debes tener PRESENCIA EN METAVERSO
Debes tener NFT’s
Debes tener OMNICANALIDAD
DEBES,
DEBES,
DEBES,
DEBES…
… / …

39. Antes de lanzarse a lo loco…
Siempre hay que hacer el
análisis de para qué? Y
cómo encaja en nuestra
organización…

40. CASO
Alguien convenció a este supermercado español de que el futuro
de la relación con los clientes era esto.
Preveía captar a entre el 10 y el 15% de los 10.000 pasajeros que
pasan cada día por esta estación, un volumen equivalente - en
personas y ventas- al de un establecimiento de tamaño pequeño o
mediano de la cadena.

41. La idea venía directamente copiada de esto…
Corea del Sur, un mercado peculiar, donde TESCO a través de su
marca HOME PLUS, tenia un problema de mercado muy concreto
Y lanzaron esta iniciativa a modo de prueba y campaña de marca

42. La cual se acabó convirtiendo en…

43. Una de las principales
constructoras españolas
desarrolla una promoción de
lujo en Málaga
CASO

44. Se han aliado con la empresa
Datacasas Proptech especializada
en venta inmobiliaria online para
vender sus propiedades del
metaverso
Han creado el primer edificio
en Decentraland, con el
objetivo que a través del
metaverso acabar vendiendo
viviendas reales. Estiman que en 2021 se vendieron propiedades
por 500M USD (2022 la prevision son 880M USD)

45. Os voy hablar de un pequeño negocio
de venta de pescado y marisco en un
pueblecito
CASO

46. La tecnología adaptada a las necesidades de cada momento y
sobretodo a las características del negocio y entorno.
FASE 1- CONOCIMIENTO + RECONOCIMIENTO + PREFERENCIA

47. La tecnología adaptada a las necesidades de cada momento y
sobretodo a las características del negocio y entorno.
FASE 2- PREFERENCIA + COMPRA+ RECURRENCIA + PRESCRIPCIÓN

48. La tecnología adaptada a las necesidades de cada momento y
sobretodo a las características del negocio y entorno.
FASE 3- DO IT YOUR SELF +
SORPRENDER

49. DIGITAL
CULTURE
Y a todo esto…
Todavía a un
ingrediente adicional
CULTURA
ENCAJE CON EL
DÍA A DÍA DEL
NEGOCIO
SOPORTE DE
LA DIRECCIÓN
GENERAL
ACEPTACIÓN
DEL
EQUIPO

50. LOS PROCESOS DE
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
SON PROCESOS TOP - DOWN
VISIÓN ÉTICA PACIENCIA ACOMPAÑAMIENTO SEGUIMIENTO

51. CULTURA DIGITAL –
NO ES CULTURA DE FIESTA

52. TRANSFORMAR EL MUNDO DE LAS ANALÍTICAS DE SALUD
PERO NO HAY QUE REBASAR LOS LÍMITES ÉTICOS

53. La realidad no siempre es
tan idílica como nos la
representan… y para ello
es clave el que la cultura
de la empresa acompañe
al proceso.

54. HAY QUE EVITAR LOS
PROYECTOS PULPO
40-50% DE RECURSOS EXTRA
PARA LA ESTRATEGIA DEFINIDA

55. ¿Qué equipo directivo
necesito para un proceso
de transformación digital?
63%
De los directivos afirman
q u e e s c r í t i c o l a
participación del comité de
dirección en el proceso de
transformación digital
27%
C o n s i d e r a q u e l o s
directivos actúan como
embajadores e impulsores
d e l p r o c e s o d e
transformación digital
Es clave que en el equipo directivo exista un per
fi
l que lidere, impulse, motive y acompañe al resto de integrantes.
Asimismo, este per
fi
l es muy importante que tenga una alta autoridad y/o con
fi
anza de la dirección general.

56. Y hablando de equipo directivo… es básica la estrategia de
transformación digital que al
fi
nal es la concreción de una visión
EL REY
EL
UNICORNIO
EL
SERVICIAL
EL
TORTUGA EL BUFÓN
TOP-DOWN
DOWN-TOP
DISRUPTOR
CONSERVADOR
DESCONCERTANTE
Los 5 per
fi
les de
estrategas digitales…
Es clave conocer cuáles tenemos
en la organización y/o cuáles se
adaptarían mejora a nuestra
cultura.
“Even NO strategy
needs a strategist”

57. Y hablando de equipo directivo… es básica la estrategia de
transformación digital que al
fi
nal es la concreción de una visión
TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGAS
EL REY EL UNICORNIO EL TORTUGA EL SERVICIAL
EL BUFÓN
• Lo saben todo
• Normalmente con rol de
CEO-Presidente/ propietario
• Pensadores avanzados
• Visionarios
• Impulsa el cambio y la innovación
• Lideran el movimiento innovador
• Son normalmente la principal fuente de ideas
• Llenos de creatividad y entusiasmo
• Ven oportunidades de forma continuada
• Trabajar con ellos nunca es aburrido
• Son poco predecibles
• Son capaces de sorprender a la organización
• Sobresalen del resto por su visión
integral y comprensiva del entorno.
• Tienen claro hacia donde llevar la
organización
• Tienen ideas fuertes y claras
• Tienen ideas con fundamentos sólidos
• Pueden perder contacto con el resto
de la organización
• Están muy “avanzados” y esperan
mucho del resto (puede crear
frustración)
• Se pueden sentir solos ya que no
tienen iguales con los que compartir
conocimiento.
• Les gustan las aproximaciones
democráticas
• No son capaces de liderar procesos
de estrategia
• Pre
fi
eren escuchar lo que otros dicen
y proponen.
• Les cuesta compartir su visión
• Quieren procesos descentralizados y
con responsabilidad compartida
• Crean harmonía y compromiso
• Hacen partícipes al resto
• Son lentos implementando y
decidiendo.
• Se pueden ver como débiles, de bajo
valor
• Se les puede ver indecisos
• Tienden a no dar su visión clara
• Lleva tiempo en la organización
• Han estado en posiciones
directivas durante tiempo
• Valoran la continuidad y el
status quo
• No le gusta el cambio
• Valoran la jerarquía
• Valoran su posición y su pasado
en la empresa
• Se basan en el pasado y la
continuidad
• “Si esto ha funcionando en el
pasado… porque no ahora”
• Son de mente cerrada
• Actitud defensiva
• Falta de conexión con la evolución
• Gran fortaleza en su enfoque innovador
• El más capaz de aportar ideas y
oportunidades
• Capaces de compartir entusiasmo y
motivación innovadora
• Puede tender a perder el norte por el
volumen de ideas.
• Riesgo de saltar de idea en idea con baja
implementación.
• Riesgo de pivotaje continuado
• No se le puede considerar un estratega
• No tiene ideas claras de hacia donde dirigir
la compañía
• Poca capacidad de toma de decisiones con
base sólida y de impulso del cambio.
• Valoran más su popularidad y no buscar el
con
fl
icto.
• Esconden sus carencias estratégicas en
base a su posicionamiento relacional
• No tiene muchos méritos
• Su enfoque relacional puede impulsar
a otros a demostrar su valía
• Poco efectivo
• Falta de visión clara
• Falta de ejecución y supervisión
• Su falta de visión puede tener un gran
impacto en el medio-largo plazo
PROS Y CONTRAS
10% 20% 40%
0% 30%

58. Todo esto está muy bien… pero…
¿Por qué hemos de abordar
la transformación digital?

59. Es un democratizador del acceso
1
Es un generador de externalidades de red
Fomenta la transición del producto al servicio
Habilita la personalización y adaptabilidad
Ofrece más oportunidades de medición-control
2
3
4
5
1
2
3
4
5
La
transformación
digital impacta…

60. Estamos frente a un nuevo
tipo de consumidor

61. REFERENTES
CROSS-CATEGORY
IR AL MÉDICO
HACER GESTIONES EN LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
HACER DEPORTE
RESERVAR LAS VACACIONES
BUSCAR TRABAJO
HACER GESTIONES
BANCARIAS
IR DE COMPRAS
CONSUMIR CONTENIDO
MULTIMEDIA
SOLICITAR UN
TAXI
IR A UN RESTAURANTE
FORMARSE

62. Es lo que se denomina
SUPERCONSUMIDOR

63. SUPERCONECTADO
SUPERINFORMADO
SUPERPARTICIPATIVO
SUPERDESCONFIADO
SUPERGENERACIONAL
SUPERSENSIBILIZADO
SUPERLIBERTARIO

64. Estar en el radar de los consumidores
Posicionarnos como uno
de sus referentes
Ser una de las opciones
prioritarias a evaluar
Ser la opción seleccionada
por el consumidor
Conseguir que el consumidor cierre
la transacción con nosotros
A través de la satisfacción del
consumidor, conseguir su recomendación
El modelo relacional
sigue existiendo como
antaño, pero ahora
todo se ha complicado
un poco más…

65. Los momentos de la verdad - se multiplican de forma exponencial, lo cual es un
handicap adicional en la construcción de las relaciones entre marcas y consumidores

66. MUTACIÓN SOCIAL
El consumidor vive
enla cultura del EGO
AHORA SOMOS…
CONSUMIDORES
FOMO

67. A LOS CONSUMIDORES NOS ENCANTA QUE NOS EXPLIQUEN HISTORIAS…
PERO NOS GUSTA MÁS SER PARTE DE ELLAS…
LA CULTURA DEL EGO

68. A LOS CONSUMIDORES NOS ENCANTA QUE NOS EXPLIQUEN HISTORIAS…
PERO NOS GUSTA MÁS SER PARTE DE ELLAS…
LA CULTURA DEL EGO

70. 1
3
5
7
2
2
4
6
8

71. Esto provoca que de forma
constante todo el mundo
esté luchando por el
“CARIÑO DEL
CONSUMIDOR”…

72. CONSUMIDORES
HENRY’S
CONSUMIDORES
QUE BUSCAN LA
INTERACCIÓN
CONSUMIDORES
DICOTÓMICOS:
DIFM vs DYS
CONSUMIDORES
QUE VALORAN LA
“SOSTENIBILIDAD”
CONSUMIDORES QUE
PRIMAN LA
ELIMINACIÓN DE
FRICCIONES
CONSUMIDORES QUE
PRIMAN EL USO
VERSUS LA PROPIEDAD
NUEVOS
MODELOS Y
MOTIVADORES DE
CONSUMO

73. A través del conocimiento de
n u e s t r o s c o n s u m i d o r e s ,
debemos ser capaces de adaptar
la experiencia de los mismos,
adaptando nuestra propuesta de
valor en función de su perfil
ampliado…

74. TRANSFORMACIÓN
DIGITAL APLICADA A
LA ESCUCHA ACTIVA
CASO

75. “Nissin Seafood Noodle est
á
delicioso cuando se prepara
utilizando leche caliente en lugar
de agua caliente”
29.000 sites hac
í
an referencia...
Las ventas de 1 a
ñ
o en 6 meses- 6billones yenes
ESCUCHAR CUALIFICAR VALORAR ACTUAR COMUNICAR

77. CASO
Entendiendo las inquietudes de
sostenibilidad y creando una
propuesta de valor que genera
comunidad y elimina fricciones
de consumo.

78. Los players establecidos están
considerados poco sostenibles y no
hacen esfuerzos claros para cambiarlo
No existen alternativas “ECO”
reales para el consumidor y si
mucho “green washing”
Existe una comunidad motivada,
pero que no quiere fricciones, lo
quiere sencillo y real
Entendiendo las inquietudes de sostenibilidad y creando una propuesta de
valor que genera comunidad y elimina fricciones de consumo.

80. INTERRUMPIR
IRRUMPIR
IRREVERENCIA

81. TRASCENDENCIA
- El ser o no ser del futuro de las marcas -
Las marcas deben conseguir estar presentes en la vida de los consumidores y la sociedad mas
allá de los momentos de consumo especí
fi
cos, siendo capaces mas allá de construir experiencias
inolvidables, generar bene
fi
cios… devolver a la sociedad una parte del valor generado.

82. El camino
hacia la
trascendencia

83. Decide dejar de trabajar con Facebook, ya que dice que la red
social no está alineada con sus principios de marca
#StopHateforProfit
CASO

84. CASO
Barceló Hoteles, ha lanzado una lista de canciones en Spotify con
canciones de 4’, para minimizar el consumo de agua.
“Song 4 Showering”

85. Si las marcas tenemos que
estar presentes en la vida de
los consumidores, sí o sí
debemos abordar el reto de
la omnicanalidad…

86. Hay que saber diferenciar entre estrategia multi-canal y una real estrategia omnicanal…
Y sobretodo entender nuestras limitaciones para no generar frustración!!!

87. ATL
TTL
BTL
ESA INTEGRIDAD SE TIENE QUE MANTENER EN LOS 3 NIVELES DE RELACIÓN
ABOVE THE LINE
THROUGH THE LINE
BELOW THE LINE

88. La evolución de los
canales…
un mundo de locos…
DEL SEO al IEO

89. ‘If you don’t know where you
are going, you may end up
somewhere else’
Y para todo ello
La economía del dato
Este nuevo enfoque relacional requiere de un
conocimiento detallado de los consumidores

90. DIGITALIZACIÓN NO ES
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
DIGITAZACIÓN DIGITALIZACIÓN
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
El proceso de hacer accesible
la información del negocio en
formato digital
La incorporación de soluciones
que automatizan, escalan los
procesos mediante el uso del
entorno digital
El proceso de cambio cultural
en el que la tecnología se
interioriza como un “driver” que
permite la evolución del
negocio.
DATOS PROCESOS NEGOCIO
HARDWARE SOFTWARE M. NEGOCIO CULTURA PERSONAS
Sin datos no hay nada que hacer… pero los datos solos… tampoco sirven de nada

91. REGRESIÓN
RENDIMIENTO
DISRUPCIÓN
SIEMPRE NOS
ENFRENTAREMOS A 3 FASES

92. La economía
del dato…
Por qué todos los
grandes players están
interesada en ella…
No podemos obviarla…

93. Y esto no tiene fin…
Existe una clara obsesión de los
“big tech players” en alcanzar
masas críticas XXL como
elemento diferenciado y
generador de barreras de entrada.
Y a medida que maduramos
digitalmente como sociedad… esto va
cada vez más y más rápido.

94. LOS GRANDES PLAYERS CREAN SUS
PROPIOS ECOSISTEMAS
LA CLAVE ES RETENER AL USUARIO Y ACOMPAÑARLO EN SUS “ZMOT”

95. El monstruo del
deporte no se quiere
quedar atrás…
CASO

96. Adidas
pagó 239M
€ en 2015
Tardaron 4 años en ser capaces de integrar la
empresa en el ecosistema de Adidas

97. Cuando un producto
se digitaliza, se
convierte en un
servicio

98. El consumidor ya no en el centro,
sino como parte propiamente
de la propuesta de valor
INTERACCIÓN CONTINUADA
CONOCIMIENTO Y ADAPTACIÓN
GENERACIÓN EXPERIENCIA DE CONSUMO
Esto va mucho más allá de estar
presente en canales online y
hacer negocio en ellos…

100. Transformando el sector de la óptica
CASO

101. Amazon quiere transformar el mundo del retail…
CASO

103. Redefiniendo la industria de los seguros
CASO

105. Subscripción para conseguir la preferencia de
consumidor en un mercado fragmentado y con
una propuesta de valor poco diferenciada…
CASO

106. Y además…
“Pure native players” que
irrumpen en el mercado
con reglas diferentes a
las tradicionales

107. Su
“NORTH STAR”
es diferente al de
las empresas
tradicionales

108. CASO

109. CASO
Rede
fi
nir el entorno laboral a
través de un modelo con una alta
componente tecnológica

111. “Las empresas valen lo que las
personas están dispuestas a
pagar por ellas..."
Valor futuro, potencial de crecimiento, disrupción
de mercado, ...
Son conceptos basados en la confianza

112. Una manera
diferente de
entender
como se crea
un negocio…

113. •Apuesta por un crecimiento
ULTRA rápido
•Foco en el entorno B2C
•Alta NOTORIEDAD en medios-
PR & Media
•Modelos de negocio
“SOFT”
•Sin miedo al
ENDEUDAMIENTO
¿Qué les caracteriza?

114. THE
ZOMBIECORNS

115. Parece que… las reglas
están cambiando…

116. Definir una propuesta de valor y modelo de negocio,
debe ser un proceso consciente en el que tengamos
claras nuestras variables de éxito y sostenibilidad

117. Hablar de modelos de negocio digitales tiene su complejidad…
Y hay que tener clara nuestras variables de éxito y sostenibilidad
Y todo ello… no puede
llevarse a cabo sin un
espíritu de innovación
Las organizaciones,
son entes “vivos” y
que deben tener un
espíritu “líquido"

119. LA INNOVACIÓN
EMPIEZA EN CASA…

120. I N N O V A T I O N H U B
I N N O V A T I O N C O W O R K
I N C U B A D O R A
A C E L E R A D O R A
V E N T U R E C A P I T A L
MODELOS DE
IMPULSO DE LA
INNOVACIÓN EN EL
ENTORNO
DE LA EMPRESA

121. CASO
Innovando desde
el campo

122. Una variable… poco tenida
en cuenta… LA ÉTICA

123. Una variable… poco tenida
en cuenta… LA ÉTICA

124. ¿Qué pasa cuando tus referentes
sociales son 100% virtuales?- Milla So
fi
a

125. Y cuando… permitimos a
las máquinas que tomen
decisiones por nosotros?
¿Lo harán como lo
haríamos nosotros…?
MIT MORAL MACHINE

126. Gracias a la tecnología ¿Nos
podemos permitir engañar a
los consumidores?
El entorno digital NO
es el FAR WEST…

127. Espero no haberos dejado
más confundidos que al
inicio de la sesión…
Pero en resumen… lo que os he
querido transmitir es…
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
ES MUCHO MÁS QUE
IMPLEMENTAR TECNOLOGÍA

128. CULTURA
VISIÓN
LIDERAZGO
SKILLS
MODELOS DE NEGOCIO
INNOVACIÓN
RELACIÓN CON EL ENTORNO
OPERATIVA INTERNA
EL
DÍA
A
DÍA
CADENA DE VALOR
CLIENTES – PROVEEDORES – INTERMEDIARIOS – SOCIEDAD -OTROS
El esquema
que hemos
de tener
siempre en
mente
TECNOLOGÍA
RECURSOS
IMPACTO
DE
MARCA

129. Os parece…
7 recomendaciones finales

130. “Hay que saber
diferenciar entre
una idea, un
proyecto y un
negocio”

131. “Hay que definir tu mercado...
Es fácil perder el norte”

132. “Si contratas jugadores de
ajedrez no los uses como
piezas de ajedrez”

133. “Si algo es core
business...
Internalizalo y hazlo
parte de tus
procesos”

134. “Tus inversiones
pasadas no deben
ser un lastre para los
futuros inversores”

135. “Analiza de forma
adecuada quienes
quieres que sean tus
compañeros de viaje”

136. “Aunque pienses en ON...
Las empresas siguen
muriendo como antes”
“Los peces mueren por
la boca... Las empresas
por la caja”

137. MUCHAS
GRACIAS
¿Preguntas, dudas?