Optimizando el ciclo de regeneración de la fuerza laboral
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El documento presenta los resultados de una encuesta global a 300 ejecutivos de recursos humanos sobre los procesos de desvinculación, retención y reclutamiento de personal. Algunos hallazgos clave son que las organizaciones estadounidenses tienden a ser más generosas con los beneficios para empleados despedidos, pero también cortan más rápido el acceso a sistemas informáticos. Además, aunque las compañías conocen las habilidades de sus empleados, no hacen atractivo el reempleo. Para mejorar, deben
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- 1. Un estudio global de Lee Hecht Harrison Desvinculación • Retención • Reclutamiento Optimizando el ciclo de regeneración de la fuerza laboral
- 2. Sobre la encuesta • 300 ejecutivos senior de RRHH • Organizaciones de tamaño mediano y grande; mínimo 500 empleados • Organizaciones con reducción por lo menos una vez en los últimos 3 años 2 RELEASE • RETAIN • RECRUIT
- 3. Regeneración de la fuerza laboral es… el ciclo de desvincular, retener y reclutar empleados, para renovar y reencaminar la fuerza de trabajo con el fin de obtener la mayor productividad y los mejores resultados en los negocios 3 RELEASE • RETAIN • RECRUIT
- 4. 50% hicieron downsizing por lo menos 3 veces en los últimos 3 años 12% ven la reducción como un proceso continuo en su organización
- 5. 8% 15% 14% 19% 19% 22% 13% 14% 37% 11% 4% 8% 0 0,1 0,2 0,3 0,4 U.S.A No-U.S.A 5 RELEASE • RETAIN • RECRUIT ¿Qué tanta anticipación? Mandato legal El mismo día de la terminación Menos de 30 días 30 días 60 días Más de 60 días
- 6. ¿Qué criterio se utiliza? • El desempeño y el conjunto de habilidades juegan el papel más importante en las decisiones de reducción U.S.A Otros países – Desempeño 36% 26% – Conjunto de habilidades 29% 15% 6 RELEASE • RETAIN • RECRUIT
- 7. 7 RELEASE • RETAIN • RECRUIT ¿Qué servicios/beneficios se proveen después de la notificación? • U.S.A tiende a ser más generoso: U.SA Otros países – Reemplear cuando sea posible 68% 36% – Beneficios médicos a largo plazo 60% 24% – Oficinas y recursos para la búsqueda 28% 24% • Aún así, la rapidez en negar el acceso a la tecnología: – Cortar inmediatamente el acceso al computador 64% 16% – Cortar inmediatamente el e-mail 59% 19%
- 8. Las compañías sí... Conocen las habilidades de sus empleados y consideran re- emplearlos Pero no.... Hacen el re-empleo atractivo para los empleados
- 9. Las compañías sí... Comunican las razones de negocio por las cuales se hizo la reducción Pero no.... Comunican los criterios de selección
- 10. Las compañías sí... Pero no.... Preparan a los directivos en su rol dentro de la reducción de personal Preparan al gerente de línea para entregar el mensaje
- 11. Buscan proveedores de asistencia en outplacement al planear la reducción Pero no.... Promueven servicios de outplacement a los empleados despedidos Las compañías sí...
- 12. Pero no.... Mantienen la organización modernizada Rediseñan el trabajo que queda Las compañías sí...
- 13. ¿Qué está llevando el foco de atención hacia la retención? • Empleados buscando mejores oportunidades • Retiros tempranos de jóvenes talentosos • Amenaza de conflictos por la renovación de talentos • Costos elevados por nuevas contrataciones 13 RELEASE • RETAIN • RECRUIT
- 14. El imperativo en el liderazgo Los líderes fuertes y respetados inspiran lealtad y retención en los empleados. 14 RELEASE • RETAIN • RECRUIT
- 15. ¿Qué acciones promueven la retención? Otros países 33 26 31 18 20 15 34 36 41 34 33 30 31 39 0 10 20 3 0 40 50 60 70 8 0 73% 69% 67% 65% 51% 50% 46% ■ Siempre ■ Frecuentemente Ambiente positivo y flexible Integración de las metas en los negocios con el desarrollo de carrera Trabajo satisfactorio Enfocarse en la mejor gente Involucrar a los empleados en las decisiones Adaptar los esfuerzos de retención Ofrecer múltiples vías de avance
- 16. La diversidad es vista explícitamente como una herramienta de retención
- 17. ¿Cómo han cambiado los beneficios y el entrenamiento ofrecidos desde el año 2001? • La mayoría no cambió lo que ofrecía • Los mayores aumentos fueron en las mismas categorías U.S.A Otros países – Desarrollo de liderazgo 49% 43% – Desarrollo de carrera 40% 41% – Horarios flexibles 24% 31% 18 RELEASE • RETAIN • RECRUIT
- 18. Si se presentaran múltiples ofertas de empleo: Sólo el 4% aceptaría definitivamente la oferta de compensación más generosa y el paquete de beneficios, a pesar de otros factores.
- 19. 20 RELEASE • RETAIN • RECRUIT ¿Qué miran las personas que están buscando trabajo? • Oportunidades para avanzar 93% • Gerentes capaces y respetados 87% • Horario de trabajo flexible 87% • Participación de empleados en la toma de decisiones 67% • Responsabilidades de trabajo retadoras 60%
- 20. 50% 30% 30% 30% 28% 26% 20% 18% 24% 44% U.S. Non-U.S. ¿Qué están enfatizando las organizaciones frente al reclutamiento? Oportunidades de avanzar Programas de desarrollo de liderazgo Desarrollo/promoción de diferentes empleados Aumentos anuales Programas de entrenamiento 21 RELEASE • RETAIN • RECRUIT
- 21. 22 RELEASE • RETAIN • RECRUIT ¿Qué áreas necesitan mejorarse? • Oportunidades para avanzar • Desarrollo de liderazgo • Calidad de la gerencia • Políticas de promoción • Balance trabajo/vida
- 22. 23 RELEASE • RETAIN • RECRUIT ¿Cuáles son los retos del reclutamiento hoy en día? 41% 26% 15% 10% 21% 11% 9% 47% U.S. Non-U.S. Encontrar individuos con el grupo de habilidades necesarias Encontrar individuos que se ajusten a la cultura organizacional Costear individuos con el grupo de habilidades necesarias Perder talentos por la competencia
- 23. 24 RELEASE • RETAIN • RECRUIT ¿Cómo responderán las organizaciones? • Más de la mitad esperan promover programas de entrenamiento y de asimilación • Un tercio pueden llegar a contratar externamente más funciones (outsourcing) • Las compañías de Estados Unidos son más propensas a contratar personas independientes o trabajadores por contrato • Menos del 20% buscarán los retiros
- 24. ¿Cómo puede usted optimizar el ciclo de regeneración de la fuerza de trabajo? • Reconocer las interconexiones de los mensajes • Adaptarse a los cambios fundamentales de las actitudes de los empleados • Construir y retener líderes ágiles y fuertes. 25 RELEASE • RETAIN • RECRUIT
- 25. 26 RELEASE • RETAIN • RECRUIT Misión de CMC INTERNATIONAL LHH global partner • Conectar a la gente con el trabajo • Incrementar la efectividad de la carrera • Desarrollar líderes superiores
- 26. Un estudio global de Lee Hecht Harrison Desvinculación • Retención • Reclutamiento Optimizando el ciclo de regeneración de la fuerza laboral
Notas del editor
- Buenos días y bienvenidos. Mi nombre es ______ y yo soy el (título) en (ciudad de la oficina)de Lee Hecht Harrison. Estamos muy contentos de que estén acá mientras compartimos los resultados de nuestro último estudio titulado Desvinculación, Retención, Reclutamiento: optimizando el ciclo de la regeneración de la fuerza de trabajo (del inglés Release, Retain, Recruit: Optimizing the cycle of workforce regeneration) La presentación de hoy proveerá de puntos clave para la discusión, más que repasar cada uno de los hallazgos del reporte. Lee Hecht Harrison es un líder global en la consultoría de programas de desarrollo de carrera y de liderazgo. Con más de 200 oficinas en todo el mundo, nuestro trabajo e investigaciones nos dan una perspectiva única de cómo las organizaciones están manejando los despidos, la retención y el reclutamiento de los empleados. En otras palabras, lo que nosotros identificamos como regeneración de la fuerza de trabajo.
- Nuestro estudio está basado en entrevistas telefónicas a 300 ejecutivos de Recursos Humanos de medianas y grandes organizaciones del mundo. 200 de estas organizaciones son de Estados Unidos y 100 de Europa, Asia/Pacífico, Centroamérica, Suramérica y Canadá. Estas organizaciones cuentan con más de 500 empleados y tuvieron proceso de desvinculación por lo menos una vez en los últimos tres años. Las entrevistas telefónicas fueron dirigidas por un profesional en investigación de la compañía, para asegurar que las preguntas fueran interpretadas adecuadamente
- Nuestra intención era ganar perspectiva en la regeneración de la fuerza de trabajo, que se define como el ciclo de desvincular, retener y reclutar empleados, para renovar y reencaminar la fuerza de trabajo, con el objetivo de maximizar la productividad y los resultados en los negocios. Nosotros desarrollamos esta investigación para proveer a los líderes de información y datos comparativos a cerca de lo que otras organizaciones están haciendo para ayudarlos a entender y manejar este fenómeno.
- La primer área que se manejó fue cómo las organizaciones están despidiendo a sus empleados. La experiencia nos dice que en cuanto condiciones económicas, las organizaciones continuarán reduciéndose, así esos despidos se hayan dado por complejas situaciones económicas, el surgimiento de nuevos objetivos en los negocios, fusiones, adquisiciones, o necesidades de realinear el personal. Pregunta para el público?: mostrando con la mano , cuántos de ustedes han tenido reducciones en sus organizaciones al menos una vez durante el último boom económico? De hecho, de acuerdo con el Bureau of Labor Statistics, despidos masivos de 50 o más personas de un sitio específico, afectaron aproximadamente 1.6 millones de individuos en 1999 y 1.8 millones durante el 2000 (estos números no reflejan los despidos de menos de 50 personas) Dentro de las personas que contestaron nuestra encuesta, el 50% habían hecho reducción tres o más veces en los últimos tres años, y un 12% indicaron reducciones continuas en la organización. Demos una mirada a lo que las organizaciones están ofreciendo a quienes permanecen en la organización y a los gerentes encargados de hacer la notificación
- Comenzamos preguntando acerca de los períodos de notificación y encontramos que no hay una cantidad importante de noticias sobre el despido, que les sean dadas a los empleados. En algunas circunstancias, hay mandatos legales sobre la cantidad de notificación que les debe ser dada. Por ejemplo, en los Estados Unidos, the Federal WARN Act requiere que los empleadores que tienen 100 o más trabajadores, den por lo menos 60 días de aviso que cubre a los empleados de ciertos tipos de despidos. Los mandatos legales son aún más comunes fuera de los Estados Unidos, pero en casos donde estas leyes no son aplicables, las organizaciones deben decidir por sí mismas qué tanta notificación deben proveer. Nosotros observamos típicamente que cuando se trata de programas de reempleo (redemployment) las compañías deben ofrecer entre 30 y 60 días para que los empleados que han sido destituidos de una posición, tengan tiempo para tratar de encontrar una nueva en otro sitio dentro de la misma organización. Cuando el reempleo no es una opción, es mejor que las separaciones se hagan rápidamente, permitiéndole a los empleados tener una o dos semanas para terminar sus tareas y despedirse.
- Cuando se trata de decidir a quién despedir en procesos de reducción, las organizaciones generalmente utilizan múltiples criterios. Sin embargo, una gran parte de las personas que contestaron la encuesta citaron el desempeño de los empleados o el conjunto de habilidades como los elementos que juegan el papel más importante en las decisiones de reducción. Esto es un cambio muy significativo. Tradicionalmente, la ocupación y el título del trabajo han sido los elementos directrices mediante los cuales las compañías toman las decisiones de qué individuos deben despedirse. Después de las reducciones generales de mediados de la década de los 90’s, las compañías encontraron que el talento que habían perdido se hubiera podido utilizar en el alza subsiguiente. Éstas pérdidas pueden haber dejado como ganancia despidos más estratégicos y basados en el desempeño. Pregunta para el público: Esto es algo que sus organizaciones han experimentado? Debemos hacer énfasis en que los empleados escogidos para ser despedidos durante las reducciones, con base en su desempeño, no son necesariamente las personas con bajos desempeños que serían despedidas ordinariamente. Su nivel de desempeño y su conjunto de habilidades puede ser muy viable en el mercado, pero no se ajustan con lo que la organización decidió ser en un futuro.
- Las organizaciones de los Estados Unidos fueron más propensas que otras organizaciones de países diferentes, a ofrecer servicios y beneficios a empleados despedidos, pero existen aún compañías que no proveen un apoyo significativo a aquellos que se van. En términos de servicios y beneficios recibidos, las compañías de los Estados Unidos tienden a ser más generosas. Sin embargo, estas mismas organizaciones fueron más propensas a retirar inmediatamente el acceso al e-mail y a los computadores. En adición a los servicios y beneficios listados acá, las organizaciones también deben otorgar una indemnización adecuada y servicios de transición de carrera. Haciendo esto se estimula que los empleados que salen vean que la organización tiene un deseo porque la transición que ha sido forzada, sea más fácil. Los empleados que quedan están muy a tono con lo que pasa con quienes han sido notificados. Después de todo, saben que les pudo haber pasado o todavía puede pasarles. Si ellos notan que los empleados no fueron tratados con justicia y con dignidad, podrán no ser productivos y efectivos en los meses posteriores a la reducción, generando un daño en el cambio de la organización y en su éxito futuro.
- Uno de los hallazgos clave de nuestra investigación, es que las organizaciones han aprendido a realizar las reducción de forma efectiva y compasiva. Sin embargo, para toda la experiencia colectiva y la investigación que se ha realizado al respecto, la mayoría de las compañías aún no hacen todo lo que deberían hacer. El reporte mismo tiene directrices que muestran a corto y a largo plazo, prácticas que están utilizando las organizaciones para que los empleados que quedan después de las reducciones, vuelvan a trabajar rápidamente. Podemos extrapolar algunas reglas generales sobre lo que las organizaciones están haciendo bien y dónde están fallando. Por ejemplo, antes vimos que el 68% de las organizaciones de Estados Unidos y el 36% de otros países, consideran que el reempleo es un camino muy positivo, siempre y cuando sea posible. Sin embargo, las compañías a menudo subestiman las habilidades de los empleados para decir que no a ofertas de reempleo que no cumplen sus necesidades personales o profesionales. Al contrario, las compañías necesitan dar pasos para que el reempleo se convierta en una opción más atractiva.
- En general, las comunicaciones son un área donde las organizaciones están muy fuertes ahora. Más del 90% de quienes respondieron explicaron las razones en el negocio para hacer la reducción. Más aún, un número significativo comunicaron la misión futura de la organización y dieron oportunidades a los empleados de responder sus preguntas. Sin embargo, hay una brecha importante en términos de explicar los criterios de terminación: 53% de los ejecutivos de Estados Unidos y el 74% de los de otros países, dijeron haber tenido esta dificultad.
- Muchas compañías preparan ahora a los directivos senior en su rol dentro de la reducción de personal. Nuestra investigación previa muestra que tener directores senior que sean directos y accesibles durante la reducción, tiene un impacto positivo en la actitud de aquellos empleados que quedan en la organización. Sin embargo, nuestra investigación actual muestra que muchas organizaciones no están haciendo mucho por preparar a los gerentes de línea para entregar el mensaje. Siendo las reducciones cada vez más comunes, los jefes pueden asumir que sus directivos saben qué hacer. Pero, sin la preparación adecuada, es probable que los directivos hagan la notificación pobremente, con costos legales y económicos significativos, dañando la reputación de la organización y generando un impacto negativo en las personas retiradas.
- A medida que las reducciones de personal se han hecho más complejas, las organizaciones han comenzado a confiar en la experiencia de compañías que trabajan en outplacement para realizar un planeamiento estratégico en tipo de eventos. Sin embargo, muchas de las compañías fallan a la hora de hacer énfasis en la importancia de los servicios de outplacement disponibles para los empleados. La información acerca de los programas de outplacement puede quedarse escondida entre toda la otra información que se entrega en el momento del despido. Como resultado, el empleado se puede perder de los servicios más importantes de transición de carrera y el empleador perderse de los beneficios psíquicos, financieros y legales de ofrecer el otuplacement.
- Otra área donde las compañías están actuando bien es en mantener las organizaciones modernizadas (93% en Estados Unidos y 77% en otros países). Sin embargo, muchas no reducen la carga de trabajo o introducen formas más eficientes para realizarlo, una vez hay menos personas disponibles. Reducir el equipo sin tener una estrategia que permita realizar el trabajo, puede llevar a reducir la productividad, bajar la moral, generar cambios bruscos y la necesidad frecuente de llenar los puestos eliminados.
- Al examinar lo que las compañías están haciendo y lo que no están haciendo por los directivos y los empleados que quedan después de la reducción, es importante reconocer que hay una indiscutible correlación entre cómo las compañías manejan los despidos y su habilidad actual para retener y atraer talentos. Durante la recesión reciente, algunas organizaciones sintieron tanta presión al reducir sus costos a través de los despidos, que perdieron de vista las necesidades futuras en cuanto a talentos requeridos. Los empleados que quedan pueden tener pocos lugares a los cuales acudir en un mercado laboral estrecho, pero en ese momento están con tanto trabajo que no pueden esperar a irse. Las encuestas han mostrado que un número alto de individuos quisieron dejar los trabajos cuando la economía mejoró. Por ejemplo, una encuesta de uno de los capítulos de SHRM encontró que ese era el caso de 8 de 10 trabajadores, y una encuesta de Accenture encontró que el 38% de directivos medios estaban buscando nuevos trabajos. Pregunta al público: aunque ustedes no tengan datos exactos, esto refleja la situación en sus empresas? Pero el impacto de las reducciones es sólo uno de las razones por las cuales la retención es una preocupación tan importante hoy en día. Los retiros tempranos de jóvenes talentosos y los paquetes atractivos de retiro temprano están elevando el número de personas que se van de las organizaciones y en algunos casos, de la fuerza de trabajo. La recesión reciente y el descenso en los valores del portafolio de retiro han ayudado de forma inadvertida a las organizaciones, a aferrarse a los talentos en los últimos años. Pero esto puede cambiar con un alza sostenida. En el auge económico de la década de los 90’s, las compañías se encontraron a sí mismas en un conflicto por talentos novatos. Es muy probable que a medida que la economía continúe retomando fuerza, las compañías se vean nuevamente abocadas a necesitar empleados habilidosos. Será crítico entonces no sólo atraer nuevos talentos, sino también mantener aquellos con memoria institucional y experiencia para cumplir las demandas.
- Aún así, cualquier discusión sobre retención tiene que comenzar por el liderazgo, y los ejecutivos de Recursos Humanos fueron rápidos en resaltar esta importancia. De hecho, tres cuartas partes de todos los ejecutivos de Recursos Humanos indicaron que la acción número uno que impacta en la retención, es tener líderes fuertes y respetados Pregunta para el público: en sus organizaciones, ha habido discusiones entre Recursos Humanos y los directivos medios, en cómo el liderazgo afecta la retención? Proveer oportunidades de desarrollo de liderazgo es crítico también para promover la retención. Es más probable que los empleados se queden en organizaciones que permiten el desarrollo profesional. Al mismo tiempo, los nuevos líderes que las organizaciones desarrollan, ayuda a mantener a los empleados y a regenerar continuamente la fuerza de trabajo. Las organizaciones que tienen un alto liderazgo en todos los niveles, no solo hacen mejor la retención de los empleados, sino que también hacen mejor la tarea de desarrollar nuevos líderes para continuar en la regeneración de la fuerza de trabajo. Está claro que desde buy-in hasta la implementación, la retención tiene que ser un aspecto directriz para todos los niveles de dirección y debe rodear los aspectos más importantes de la naturaleza del trabajo, las recompensas y el reconocimiento, las opciones de carrera y las necesidades de los empleados.
- Nota: para adecuar mejor la presentación, las oficinas en Estados Unidos podrían presentar la diapositiva 15 y otros países presentar la 16. Los comentarios para las dos diapositivas son los mismos. Además de tener líderes respetados y fuertes, demos una mirada a acciones específicas que están haciendo las compañías para retener a sus talentos. Nuestras investigaciones previas identificaron que varios ejecutivos de compañías líderes indicaron que les ayudaron a mantener la gente que necesitan. Todo esto demuestra el grado con que las organizaciones que respondieron la encuentra, están incorporando las acciones. Como dato interesante, las tres acciones más utilizadas fueron iguales para Estados Unidos y para otros países que respondieron la encuesta. Dos de estas tres apuntaban al valor que le dan las organizaciones al liderazgo: integrar el desarrollo de carrera – incluyendo el desarrollo del liderazgo – con los objetivos del negocio, y concentrarse o enfocarse en los mejores empleados. Esto es una evidencia de que la retención no es una política o un programa que pueda ser implementado cuando se requiera. Entender lo que hace que los empleados se queden y diseñen estrategias
- Nota: para adecuar mejor la presentación, las oficinas en Estados Unidos podrían presentar la diapositiva 15 y otros países presentar la 16. Los comentarios para las dos diapositivas son los mismos. Además de tener líderes respetados y fuertes, demos una mirada a acciones específicas que están haciendo las compañías para retener a sus talentos. Nuestras investigaciones previas identificaron que varios ejecutivos de compañías líderes indicaron que les ayudaron a mantener la gente que necesitan. Todo esto demuestra el grado con que las organizaciones que respondieron la encuentra, están incorporando las acciones. Como dato interesante, las tres acciones más utilizadas fueron iguales para Estados Unidos y para otros países que respondieron la encuesta. Dos de estas tres apuntaban al valor que le dan las organizaciones al liderazgo: integrar el desarrollo de carrera – incluyendo el desarrollo del liderazgo – con los objetivos del negocio, y concentrarse o enfocarse en los mejores empleados. Esto es una evidencia de que la retención no es una política o un programa que pueda ser implementado cuando se requiera. Entender lo que hace que los empleados se queden y diseñen estrategias
- Adicionalmente a las acciones que ya se discutieron, las organizaciones están reconociendo el rol tan importante que juega el promover la diversidad, en la retención de empleados. De hecho, más de dos tercios de las organizaciones indicaron que el desarrollo y la promoción de los empleados con historias diferentes, es visto explícitamente como una herramienta de retención. De igual forma, un estudio de la Liga Nacional Urbana del año 2004, Diversity Practices that Work: The American Worker Speaks, encontró que el 59% de los empleados norteamericanos creen que las prácticas efectivas de diversidad son extremadamente o muy importantes para mantener la diversidad de talentos. Sin embargo, cuando se les preguntó si en sus compañías tenían un programa efectivo de diversidad, sólo el 32% de la muestra representativa de la Liga Nacional Urbana de los trabajadores norteamericanos, tuvieron una respuesta positiva. Mientras que el 42% fue neutral, el 26% tuvieron una visión negativa de los esfuerzos de sus compañías. Claramente, muchas organizaciones necesitan instituir o valorar de nuevo sus iniciativas en diversidad. Los empleados actuales y los prospectos necesitan saber que los individuos con cualquier historia laboral tienen oportunidades iguales de desarrollo, contribución y avance en la organización
- En cualquier ocasión en la que se habla de retención, se debe tener una discusión sobre beneficios y ofertas de entrenamiento. Estos son piezas complejas de un rompecabezas que las organizaciones adecuan para atraer y retener talentos. Basados en el cubrimiento de medios, uno podría creer que ha habido una reducción extensa de los beneficios y del entrenamiento durante la reciente recesión. Pregunta para el público: mostrando con sus manos, basados en el cubrimiento de medios que ustedes han visto, es su impresión que ha habido una reducción importante en estos programas? De hecho, en los tres años anteriores, la mayoría de las organizaciones que respondieron nuestra encuesta o no cambiaron o actualmente incrementaron sus ofrecimientos en 10 categorías. Aún más sorprendente, menos del 3% eliminaron cualquiera de los beneficios o programas mencionados. Los aumentos más grandes se dieron en las mismas tres categorías tanto para organizaciones de Estados Unidos como de otros países: desarrollo de liderazgo, desarrollo de carrera y horarios flexibles. La carta completa aparece en el estudio y es una buena referencia para cuando se desea calificar lo que la organización está haciendo. Después de todo y a pesar de las tiempos de dificultades económicas, parece que estas organizaciones reconocen la importancia de los programas y beneficios de retener y atraer empleados.
- Además de observar lo que las compañías están haciendo para retener y reclutar talentos, también encuestamos nuestros clientes de outplacement para encontrar qué están buscando de los empleadores prospecto. Es aquí cuando vemos un cambio fundamental en lo que consideran los empleados prospecto. Nuestra encuesta de 946 profesionales recientemente despedidos encontró que si se les presentaran múltiples ofertas de empleo, el 39% aceptaría definitivamente y 57% posiblemente aceptaría, en ofertas con menores compensaciones y paquetes de beneficios, pero con una mejor cultura corporativa, balance trabajo/vida, oportunidades de desarrollo de carrera u otros elementos de la calidad de vida. Solamente el 4% aceptaría definitivamente la más generosa compensación y el paquete de beneficios, a pesar de otros factores.
- Específicamente, de forma adicional a la compensación y a los beneficios, el 93% de las personas que respondieron dijeron que ellos buscan oportunidades para avanzar, el 87% buscan gerentes capaces y respetados, y un horario de trabajo flexible. El 67% buscan la participación de los empleados en la toma de decisiones y el 60% busca responsabilidades de trabajo retadoras. Aunque las características de la búsqueda individual varían, estas fueron las más comunes. Aunque por supuesto, la compensación siempre será importante. Pocas personas que contestaron que renunciarían a más del 15% de su mejor salario a cambio de un mejor ambiente de trabajo. Pero los trabajadores hoy día ponen claramente un menor énfasis en los beneficios y en los programas que contribuyen a su desarrollo profesional y al balance trabajo/vida.
- Una buena señal de que las organizaciones están atentos a lo que los empleados quieren, es que han cambiado lo que enfatizan en el proceso de reclutamiento. Las organizaciones de Estados Unidos dicen que más allá de la compensación y los beneficios, las características más importantes para resaltar en sus esfuerzos de reclutamiento, son oportunidades de avanzar, programas de desarrollo de liderazgo, la promoción de empleados con diferentes historias laborales, aumentos salariales anuales y programas de entrenamiento. Mientras las cinco categorías más importnate son las mismas para los que respondieron en países diferentes a Estados Unidos, la clasificación fue diferente. El porcentaje más alto de énfasis fue en los programas de entrenamiento, seguido por las oportunidades de avanzar, los aumentos salariales anuales, los programas de desarrollo de liderazgo y desarrollo y promoción de empleados con diferentes historias laborales. El foco en oportunidades de avanzar, entrenamiento y desarrollo de liderazgo son una señal de que las organizaciones en todo el mundo están percibiendo estas ofertas como una carnada o tentación obligatoria para los candidatos. Otra área que vale la pena mencionar: sólo el 17% de las organizaciones de Estados Unidos y el 11% de las organizaciones de otros países están haciendo énfasis en programas para el balance trabajo/vida como por ejemplo horarios flexibles o la habilidad para telecomunicarse. Teniendo presente lo que dijimos anteriormente sobre el hecho de que las personas que están buscando trabajo estén aceptando menores compensaciones a cambio de un mejor balance trabajo/vida y flexibilidad, las organizaciones que tienen este tipo de ofertas tienen una oportunidad real de mostrarlas en el mercado laboral.
- Las personas que contestaron nuestra encuesta creen que mientras la economía se recupera, sus organizaciones atraerán empleados clave igual o mejor que otras organizaciones de la misma industria. Sin embargo, todavía indican que hay áreas que las organizaciones necesitan mejorar para ser más competitivas. Las cuatro áreas más importantes a mejorar son las mismas para personas que respondieron en Estados Unidos y en otros países: oportunidades para avanzar, desarrollo de liderazgo, calidad de la dirección y políticas de promoción del balance trabajo/vida. Notablemente estas son las mismas áreas que vimos que más preocupan a los candidatos en búsqueda de empleo. Es significativo que tantas organizaciones observen que la calidad de la dirección o la efectividad en el liderazgo de sus gerentes, es un área para mejorar. Esto es aún más evidencia de que aprecian el rol que juegan los líderes en atraer y en inspirar lealtad en los empleados. (Si se preguntara, las áreas que tuvieron menos importancia fueron los beneficios, el tiempo de vacaciones y algunos privilegios relacionados con los cargos)
- En término de los talentos más importantes que tienen las organizaciones con respecto al reclutamiento, las respuestas fueron similares en las personas que respondieron en Estados Unidos y en otros países. El mayor porcentaje dijo que era encontrar individuos que tuvieran el grupo de habilidades necesarias, mientras que más de uno en cinco dijeron que era encontrar talentos que se ajustaran a la cultural organizacional. Sorprendentemente, dado que la encuesta se realizó antes de que se diera la recuperación, cerca del 10% de las personas que respondieron dijeron que el reto más significativo en el reclutamiento es perder talentos por la competencia.
- Mirando hacia delante, las personas que respondieron reconocen que si la economía continúa expandiéndose, una reducción en el mercado laboral hará sustancialmente más difícil el reclutamiento de nuevos empleados. En la medida en que los intereses de las organizaciones se sirven también del cumplimiento de las necesidades de entrenamiento y de desarrollo de los empleados existentes, más de la mitad citaron la promoción de programas de entrenamiento y de asimilación como posibles respuestas a los futuros retos en el reclutamiento. Estos programas no solo prepararán a los individuos que participan, a tomar nuevos desafíos, sino también servirán para hacer de ellos mejores líderes, que inspiren lealtad en cualquiera que trabaje para ellos o con ellos. Adicionalmente, las organizaciones de Estados Unidos y de otros países son propensas en igual medida, a contratar por fuera de la empresa más funciones dentro de su país o con otros países (33% para Estados Unidos y 31% para otros países diferentes a Estados Unidos). Las organizaciones de Estados Unidos son más propensas a decir que contratarían más personas independientes, temporales o trabajadores por contrato (44% para Estados Unidos, 28% para otros países), y menos del 20% de cualquier grupo buscarían la opción del retiro (19% en Estados Unidos y 12% en otros países).
- En relación con las circunstancias económicas, las organizaciones necesitan desvincular, retener y reclutar empleados, para mantener la continua regeneración de su fuerza laboral y así tener un máximo de productividad y resultados en los negocios. Dado esto, cómo pueden ustedes optimizar el ciclo de regeneración de la fuerza laboral en su organización? Nosotros encontramos que las organizaciones han aprendido lecciones importantes sobre cómo conducir las reducciones de personas de forma efectiva y compasiva, sin embargo, a pesar de todas las experiencias colectivas y la investigación al respecto, la mayoría de las compañías todavía no reconocen todo lo que deberían hacer. Ellas deben reconocer las interconexiones de los mensajes, y asegurar que sean llevadas a cabo a conciencia y con consistencia y respeto. También encontramos que ha habido un cambio fundamental en lo que los empleados valoran de sus empleadores. Las organizaciones se deben adaptar mediante en énfasis en los beneficios y los programas que contribuyen al desarrollo profesional y al balance del trabajo/vida, adicional a las compensaciones y a los beneficios más tradicionales. Y finalmente, las organizaciones deben cultivar programas fuertes en liderazgo respetado (respected leadership) y desarrollo del liderazgo efectivo. Todo está en inspirar a los empleados actuales y construir la siguiente generación de líderes que continúe de igual forma con el ciclo.
- Como ejecutivos de Recursos Humanos, ustedes saben de primera mano los desafíos de liderar los esfuerzos de regeneración de la fuerza laboral de sus organizaciones. Pero con estos desafíos, hay grandes oportunidades de éxito en los negocios. A nosotros nos gustaría mostrarles cómo les podemos ayudar a ustedes y a sus organizaciones. Lee Heche Harrison es un líder global en el desempeño de la consultoría en temas de carrera y de liderazgo, maximizando el éxito organizacional e individual a través de servicios que conectan a la gente con el trabajo, incrementan la efectividad de la carrera y desarrollan líderes superiores.
- Muchas gracias por habernos acompañado hoy y por la discusión. Si hay alguien más en sus organizaciones que ustedes creen que podría beneficiarse de este estudio, por favor escriban el nombre detrás de sus tarjetas de presentación, y dénmelas antes de irse. Si tienen alguna duda de lo que se cubrió hoy o de lo que lean en el reporte completo, por favor no duden en contactarme. Una vez más, gracias por su tiempo y su participación. Comentarios locales