Este documento discute cómo las empresas pueden innovar sus modelos de negocio para lograr un mayor crecimiento. Señala que el cambio tecnológico está creando una mayor complejidad y que el crecimiento futuro provendrá de nuevas soluciones fuera de la zona de confort. También sugiere que las empresas tradicionales deben explorar nuevos mercados y formas de hacer negocios para adaptarse a los cambios en los hábitos de los consumidores impulsados por la digitalización.

1. Innovar los modelos de negocio para
hacer crecer los resultados
Fernando Llano
@Llano_Fer
26 de Mayo de 2016

3. Convivencia de lo local y lo global, con un grado máximo de interconectividad e
interdependencia. Estamos en un cambio de PARADIGMA.
1ª REVOLUCIÓN
MAQUINA VAPOR
2ª REVOLUCIÓN
PRODUCCIÓN EN
MASA
3ª REVOLUCIÓN
TECNOLOGIA Y TICS
4ª REVOLUCIÓN
INTERNET
1784 1913 1969 HOY TIEMPO
COMPLEJIDAD
MAYOR
VELOCIDAD
Años
esperanza
vida
60  20

4. C OMPLEJIDAD
¿Cual es la primera respuesta?

5. 5Enfoque general Fuentes de crecimiento empresarial
¿De donde viene el crecimiento?
4%
66%
30%
100%
Ejes de crecimiento de grandes empresas
(distribuciónmedia CAGR, 1999-2006)
Actividades existentes
Expansión de la parte de mercado
Nuevas actividades
Fusiones y adquisiciones
Crecimiento total
de la cifra de negocio
1
2
3
La mayor contribución al
crecimiento de las
empresas
en los próximos años,
vendrá derivado de nuevas
soluciones
FUERA
ZONA
CONFORT

6. 6¿Cómo afecta a los sectores tradicionales?
“Quien tiene buena reputación
sigue haciendo más de lo mismo, por inercia.
Al final solo una crisis o una pérdida de cuota
le hace examinar qué ocurre de verdad”
Philip Kotler

7.  Foco en el CÓMO más que en el PARA QUÉ  Revisar la esencia
 Leyes de gravedad y de la inercia  Donde están los costes  Centrarse en
uno mismo y no en el cliente.  Flexibilidad / Reubicación de los costes
 Resultados en peligro  Desacoplamiento del modelos de negocio Mayor
complejidad  Reducción de la eficiencia  Malos resultados
¿Cómo afecta
a los sectores
tradicionales?

8. El futuro...

9. 9¿Cómo afecta a los sectores tradicionales?
“La planificación no es pensar
en decisiones futuras, sino en el futuro
de las decisiones presentes”
Peter Drucker

10. 10
¿Qué hacemos? ¿Preguntar a la bola de cristal?
EXPLORAR ALREDEDOR....... En nuestro sector y otros
¿Cómo adivinar el futuro?
Economía colaborativa
Otros mercados
Digitalización de los negocios
Cambio de hábitos de
consumo
AirB&B
UBER
Booking
Netflix
Amazon
Gran distribución ¿?

11. 11Cartera de Iniciativas Estratégicas.
La matriz
1. Reducción tiempos de entrega
2. Reducción costes
3. Mejor uso de activos
4. Mejora sistemas de control
1. Desarrollo de nuevas soluciones
2. Amplitud coberturas geográficas
3. Eliminación de intermediarios
1. Desarrollo de nuevos modelos
de negocio.
2. Desarrollo de nuevos negocios
CARTERA DE INCIATIVAS ESTRATÉGICAS

12. 12Creencias, cultura, actitudes
Factores limitantes internos. Estudio AVE
 Excesivo foco en el día a día
 Cierta autocomplacencia. Falta de autocritica que limita la capacidad
de reacción. Interpretación de la realidad.
 Aversión hacia el error y lo desconocido. Poca experimentación.
 El individualismo. Frena la cooperación, y limita por tanto las
perspectivas de tamaño empresarial.
 Exceso de personalismo en la gestión.
 Escasa apertura a perspectivas criticas y diversas.
... y ¿entonces que hago?...

13. El CONOCIMIENTO
del cliente es el
primer pilar
Experiencia del cliente
 Profundizar en tus diferencias (Propuesta de Valor)
 Incorporar tecnología
 Todos venden (venta consultiva; todos los
departamentos)  Orientación al cliente/Dpto de
cliente
 Constancia

15. Ser los más eficientes
es una obligación
 mejorar los procesos internos
 reubicar los costes

16. 16

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