Tema 4 alumnos

TEMA 4
ANÁLISIS EXTERNO (I). EL ENTORNO DE LA
EMPRESA
1.-Introducción.
2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipología.
3.- El Entorno Particular o Medio Específico.
3.1.- Competencia Potencial
3.2.- Competencia Actual
3.3.- Los Agentes Frontera
3.4.- Productos Sustitutivos
CASOS PRACTICOS Y LECTURAS

Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

1.-INTRODUCCION
La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una
entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio
ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva global o
genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica en que
realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de la empresa
dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y
amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la empresa, conocerlas y
utilizarlas para obtener los objetivos empresariales.
Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea
explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la
planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso
explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los
departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes.
Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? ¿Qué acciones
son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?. ¿Cómo
evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo
plazo?
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar:
1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y
2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos.
Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una
compañía puede lograr con éxito:
A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos
financieros, tecnología, identificación de marca, etc.).
B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las
necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida.
Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites
internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito.
C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo.
D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de
factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc.
Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.

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La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia
competitiva.

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Fuerzas y
Debilidades de la
empresa

F
A
C
T
O
R
E
S

Oportunidades y
Amenazas del sector

I
N
T
E
R
N
O
S

F
A
C
T
O
R
E
S

E
X
T
E
R
N
O
S

ESTRATEGIA
COMPETITIVA

Valores propios de la
organización

Expectativas de la
sociedad

2.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA
Y TIPOLOGÍA
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con
su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La
empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el
entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el
conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación.
Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad.
El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que
afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.
Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico.
ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades
que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y
que, sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas
las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen.

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ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de
forma directa a la organización. Es decir, es aquél que afecta a la empresa considerada, de
una forma más directa, creando su entrono competitivo.
El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a
identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el
análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o
medio general y al microentorno o medio específico.
El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la
formulación del diagnóstico externo. Siguiendo al Prof. Bueno Campos (1996, cap. 3 y
4), proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta, a diferentes niveles –
descendiendo de los genérico a lo particular-, cuatro dimensiones (Análisis PEST):
-

Político-legal
Económica
Socio-cultural
Tecnológica

Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores
o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico
correspondiente.
Dimensión político-legal. Los factores político-legales establecen las reglas del
juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las
instituciones públicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y
regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los
diversos sectores y organizaciones.
El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y
fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios
mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario,
contratación temporal, etc.) y los mercados financieros. Además el Estado crea y
mantiene las empresas públicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre
competencia.
Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos, hasta
tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está
seriamente limitada. Ejemplo: los casinos.
En definitiva, todos los administradores están rodeados por una telaraña de
leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no sólo a nivel nacional, sino también
provincial y local.
Dimensión Económica. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa,
se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción
y distribución de los bienes y servicios.
Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo; la
evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el margen de las
empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía esté en
un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las
empresas y en sus proyectos de inversión.

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Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado, el
nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las
disponibilidades de factores físicos y financieros, el precio del dinero, el índice de
inflación…
Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de
forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible.
La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto, del tipo de
actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja lugar a dudas que
la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del
precio del dinero; las modificaciones en la estructura de la población; o la facilidad de las
comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones.
Dimensión socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel
educativo, las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la
distribución por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de
formación general y específica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta
etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores.
Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias, algunos de
ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma de actuar. La
forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la
actividad real de las organizaciones.
Por ejemplo, una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación, o que
convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar,
impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas.
Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de
desarrollo y de educación de la sociedad actual.
Respetar las condiciones físico-ambientales, bioclimáticas, los recursos naturales en
general, es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas.
Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. Las sociedades son
complejas y heterogéneas. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida, unos
gustos, unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que
quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores
socioculturales.
La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que
variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos
productos.
Dimensión Tecnológica.
La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en
relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos;
métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la
capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:
a) básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.
b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.
La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La
rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores.
Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son:

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-

La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios.
La tecnología posibilita aumentos de la productividad, que revierten en
disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio.
La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa.

El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica a
este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan otras
empresas competidoras. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o
deben seguir (imitar, copiar, comprar) las innovaciones de los demás.
Para poder seguir siendo competitivos, empresas y países deben mantenerse actualizados
en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de
bienes y servicios. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos sectores que antes de
comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. El esfuerzo permanente en este
campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o
empresas avanzadas tecnológicamente.
En el entorno específico, completaremos este diagnóstico pluridimensional con la
evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad, de
acuerdo con el modelo de Porter. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodología.
ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO GENERAL
Como ya hemos dicho anteriormente, el estudio del entorno requiere de un cierto
método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. En general, hay que
definir unos niveles de estudio, cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones
anteriormente citadas. Niveles que siguen un proceso de desagregación, es decir, desde
lo más general a lo particular o medio específico en el que se desenvuelve la empresa.
Esta metodología de estudio se puede configurar combinando los niveles de análisis del
medio con sus dimensiones de la forma siguiente:
Dimensiones

Socio-cultural

Económica

Tecnológica

Político-legal

Niveles
Mundial o Área
Económica
Nacional
Regional o Local
Sectorial (gran sector)
Este estudio, tanto por niveles, según la agregación de la información, como por la
naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones), es válido para diagnosticar
los retos, impactos, amenazas y oportunidades del medio general1, así como el medio
específico, si bien para poder completar el diagnóstico de este último hay que considerar
cada uno de los factores competitivos.
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Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno.
Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos.
Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa.
Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja competitiva.

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ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍFICO
Dimensiones
Socio-cultural
Económica
Tecnológica
Político-legal

Fuerzas competitivas
Competencia actual
Competencia potencial
Agentes frontera
Consumidores (usuarios)

SECTOR
(rama de actividad)
Oportunidades
Amenazas

Abordaremos el análisis externo en su dimensión más amplia, esto es, el entorno
general.
Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Su importancia
viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas, las
cuales han configurado un entorno competitivo, definido por un cambio estructural
respecto a épocas recientes. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia.
De las mismas se pueden destacar:
a) Integración de la economía mundial. La batalla se desencadena para ocupar
posiciones ventajosas en el mercado mundial.
b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político.
c) Fuerte cambio social, con efectos externos y dentro de la propia empresa.
d) Elevado cambio tecnológico, que provoca sectores emergentes y nuevos
competidores.
e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países
industrializados (NPI).
La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de
entorno en el que se desenvuelve la empresa. Esta tipología se establece según unas
características o variables explicativas:
-

Estabilidad
Complejidad
Diversidad
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-

Hostilidad

El entorno puede ser estable o dinámico, según que los factores que lo componen
permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinámico no basta
con que sea variable, sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser
numerosas, profundas, rápidas e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno
no está sólo en función de los cambios, sino en el grado de predictibilidad y velocidad
de los mismos. Dinámico no significa variable. Ejemplos de entorno estable: comunidad
“amish” del medio oeste de EEUU, empresas que venden árboles de navidad. Ejemplos
de entorno dinámico: MP3, teléfono móvil.
El entorno puede ser simple o complejo, según que los factores y los cambios en los
mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos
o avanzados (sofisticados). Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas, junto
con el desarrollo de nuevos procesos químicos, biológicos, etc. han introducido una
gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (económicos).
Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores, competencia o
tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local.
El entorno puede ser integrado o diversificado, según que el número de variables
que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Es importante
conocer la “diversidad” de factores, de productos y de mercados que pueden constituir
el campo de actividad actual y potencial de la empresa.
El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable,
generoso, cómodo) u hostil, según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos”
y más o menos fácil de adoptar una “respuesta” por la empresa. La hostilidad se ve
influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores
competitivos.

En la figura 1 se recogen, de forma agregada, estos factores característicos, que
según sus combinaciones definen determinados tipos de entornos.
Estable
Integrado

Hospitalario

Complejo

Simple

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Hostil

Diversificado
Dinámico

Como ejemplo, un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del
juego aunque no puede prever los resultados. Su entorno es simple pero dinámico. Este
caso es también el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnología y
mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra.
Contrariamente, un cirujano pasa años intentando aprender su complicado
trabajo, aplicándolo únicamente cuando está seguro de obtener buenos resultados; es
decir, su entorno es complejo pero estable.
Para Bueno se proponen tres tipos de entornos principales
-

El entorno estable, que se caracteriza por ser: estable, simple, integrado y
munificente.

-

El entorno reactivo-adptativo, que se caracteriza por ser: relativamente estable, algo
complejo, diverso y prácticamente hospitalario.

-

El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinámico, complejo,
diverso y hostil.

3.- EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO.
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR.

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En lo que al entorno particular se refiere, la intensidad de la competencia en un sector
depende de una serie de fuerzas competitivas básicas, de tal forma que es su acción
conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la
intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada). Dichas fuerzas de
detallan en la siguiente figura:

Competidores potenciales

Amenaza de nuevos
ingresos

Proveedores

Poder de

Rivalidad entre competidores actuales

negociación

Poder de

negociación

Amenaza

Productos sustitutivos

Acción de los poderes públicos

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Clientes


Por tanto, el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles:
-

la competencia actual,
la competencia potencial y
los agentes frontera

Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos
(existentes y nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y poderes
públicos.
La estructura fundamental de un sector, reflejada en el poder de las cinco fuerzas
competitivas, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar
la competencia y la rentabilidad de forma transitoria, como fluctuaciones en las
condiciones económicas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda, etc.
Es importante tener en cuenta, finalmente, que dicha estructura cambia
gradualmente con el tiempo.

3.1- COMPETENCIA POTENCIAL. AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES.
La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de
entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales pueden
sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector.
El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de
entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las
empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar
esta nueva competencia, reduciendo su rentabilidad
Esta amenaza de nuevos ingresos depende de:
-las barreras de entrada;
-la reacción de los competidores existentes.
3.1.1-BARRERAS DE ENTRADA
Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el
sector. Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso:
1.-ECONOMIAS DE ESCALA

Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes
volúmenes de producción. Por tanto, las economías de escala frenan la entrada de nuevos
competidores, ya que obliga al que pretende hacerlo

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-

a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada inversión y
una fuerte reacción de la competencia; o
a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor.

Como se comentará más abajo, una adecuada estrategia de diversificación que
permita compartir actividades y costes podría subsanar esta desventaja.
Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio
(fabricación, compras, investigación y desarrollo, comercialización, etc.) y pueden
derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional.
Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo
para averiguar su relación particular con la escala. Por ejemplo, en la fabricación de TV a
color las economías de escala más importantes se dan en las pantallas.
Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada
alrededor de operaciones o funciones comunes. Ello permite eliminar las restricciones de
volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la fabricación de
pequeños motores eléctricos). De esta forma, el competidor de nuevo ingreso está obligado
a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes.
La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener
economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga, de activos inmateriales
como la marca, etc.
Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración
vertical proporciona ahorros en costes. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado,
o enfrentarse a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos.
No obstante, las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al
ingreso:
A.

Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes
volúmenes, si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son
más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios.
B. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente
puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas
formas de competir menos dependientes del volumen.

2.-OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES

Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las
economías de escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso:
-Tecnología patentada.
-Acceso favorable a materias primas.
-Localización privilegiada.
-Subvenciones públicas.
-Experiencia acumulada.

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La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera
al ingreso. Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para
los competidores existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede mantener
patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si adquieren equipos
más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero.
Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las
siguientes:
-La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología
sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente.
-Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la
curva de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el
crecimiento del sector se detiene.
-La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede
impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada.
El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción, sino también en la
comercialización y en otras funciones.
Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima
importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que
desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones,
construcción de barcos).
Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de
escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado. No
obstante, las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica, ya que
la escala refuerza la experiencia.
3.- DIFERENCIACION

Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y
lealtad entre los clientes. Esto se deriva de:
-la publicidad realizada en el pasado;
-el servicio al cliente;
-las diferencias del producto; o
-por ser el primero en el sector.
La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos
para superar la lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo
de tiempo e implica pérdidas al principio. Además, tales inversiones son particularmente
arriesgadas (p.e. en productos para bebés; cosméticos; en la industria cervecera, donde
además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala, creando fuertes barreras).
4.-REQUISITOS DE CAPITAL

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La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea,
sin duda, una barrera al ingreso (publicidad, I + D, instalaciones de producción, crédito al
cliente, inventarios, pérdidas iniciales). A veces son las propias estrategias de las empresas
las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de
fotocopiadoras.

5.-COSTES DE CAMBIO

Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor:
-reentrenamiento de los empleados;
-nuevo equipo auxiliar;
-tiempo de prueba;
-necesidad de ayuda técnica;
-rediseño del producto;
-etc.
Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer
condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar.
6.-ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION

Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor
de un nuevo producto, en la medida en que los canales de distribución estén controlados
por las empresas ya establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante:
-reducción de precios;
-asignaciones para publicidad compartida;
-promociones; etc.,
lo cual reduce los beneficios.
En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva
empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo.
7.-POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS

El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas
actividades. Los sectores reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios.
Otras restricciones son las siguientes:
-normas anticontaminación;
-normas de seguridad;
-normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados
con la salud, por ejemplo);
-etc.

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Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA
podemos distinguir tres:
1.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso de
Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea). En la industria del automóvil, las
economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se
produjo en el sector tras la II Guerra Mundial, impidiendo el éxito de nuevos ingresos.
2.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del
control de la empresa, las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto.
Por ejemplo, la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de
integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos, ha incrementado mucho las
economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital.
3.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las
barreras de forma menos gravosa que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de
distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar, soportó menores costes de
ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. La
habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de
ingreso inferior.
3.1.2.-REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores
existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son:
-que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos
competidores;
-empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de
efectivo, fuerte capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja en
cuanto a canales de distribución);
-empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados
de poca liquidez;
-crecimiento lento del sector.

3.2.- COMPETENCIA ACTUAL.
COMPETIDORES ACTUALES

RIVALIDAD

ENTRE

LOS

En cuanto a la competencia actual, es importante conocer los elementos básicos
que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que
componen el sector. El tipo de competencia vendrá configurado por el nº de competidores,
evolución y elasticidad de la demanda, estructura de costes y diversidad de estrategias
competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector. Estos
aspectos pueden concretarse en un conjunto de ventajas competitivas. Por último, es
importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la
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competencia actual.
La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad
de mejorar su posición. Ahora bien, dado que las empresas de un sector son mutuamente
dependientes, los movimientos de una empresa afectan a sus competidores, y éstos, a su
vez, emprenderán acciones para contrarrestarlos. Este patrón de acción y reacción puede, o
no, dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posición. Algunas
formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y
muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Las
rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales y, una vez igualadas,
disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda
sea lo bastante elevada. Sin embargo, la competencia en base a esfuerzos comerciales bien
puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto, para
beneficio de todas las empresas.
Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector,
si bien actúan en su interior. Es decir, protegen a las empresas de un grupo estratégico
(conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a
lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros
grupos. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes
segmentos o partes en que pueda dividirse un sector.
Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden
el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra.

3.2.1.-FACTORES QUE DETERMINAN
COMPETENCIA ACTUAL

LA

INTENSIDAD

DE

LA

1.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS

Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que
determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva.
2.-CRECIMIENTO LENTO

Un lento crecimiento en el sector conduce, igualmente, a una alta intensidad de la
rivalidad entre las empresas competidoras.
3.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS

Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a
plena capacidad, lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Por otra parte,
cuando el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar, las empresas
también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta
presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos
productos químicos peligrosos.
4.-FALTA DE DIFERENCIACION

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Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos, la elección de
los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio, dando como resultado
una intensa competencia en estos dos factores.
5.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD

Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos
incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demamda, en especial
si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. Un exceso de
capacidad provocaría una rebaja en los precios y, por tanto, una intensa competencia.
6.-COMPETIDORES DIVERSOS

Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.)
más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva.
7.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS

La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un
gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran
importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. En tales
situaciones, los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector,
porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades.

8.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA

Son factores (económicos, estratégicos y emocionales) que mantienen a las
empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estén obteniendo
rendimientos bajos, o incluso negativos, sobre la inversión. Es decir, son aquellas que
impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que están
compitiendo, a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. Causas que vienen
apoyadas en factores legales, económicos, estratégicos y emocionales.
Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
-Activos especializados, con escaso valor de liquidación o costes elevados de
transferencia o conversión.
-Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal, costes de reinstalación, etc.
-Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen,
comerciales, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.
-Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados,
temor por la propia carrera, orgullo, tradición, etc.
-Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos
económicos regionales.

18


Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla
competitiva no se dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y, debido
a su debilidad, recurren a estrategias extremas. Como resultado, la rentabilidad de todo el
sector puede ser persistentemente baja.
La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis
hayan entrado en grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversión
industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia, construcción naval).
A menudo, las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. Por ejemplo, las
economías de escala en la producción (barrera de entrada), por lo general están asociadas
con activos especializados (barrera de salida). La relación entre las barreras y la
rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro.
Barreras de Salida
Bajas

Altas

Bajas

Rendimientos bajos y
estables

Rendimientos bajos y
arriesgados

Altas

Rendimentos altos y
estables

Rendimientos altos y
arriesgados

Barreras de Entrada

En término generales, los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva
cambian con el tiempo. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector
producido por la madurez del mismo. En la fase de alto crecimiento a casi todos los
productores les va bien, en tanto que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento y
da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos menores. Igualmente, por ejemplo, la
innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso de
producción y, por consiguiente, la volatilidad de la rivalidad.
No obstante, las estrategias de las empresas también inciden en el nivel de rivalidad
competitiva. Por ejemplo, la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto
incorporando nuevos servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto; o
enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápido o en las áreas
del mercado que tengan los costes fijos más bajos; todo ello puede reducir el impacto de la
rivalidad en el sector. Asímismo, si es factible, la compañía debe evitar enfrentarse a
competidores con barreras de salida elevadas, y así evadir comprometerse en una enconada
guerra de precios.

3.3.-LOS AGENTES FRONTERA
Representa la última dimensión competitiva del sector industrial.
Los agentes de frontera que se han venido considerando son:
- Los clientes
- Los proveedores
- El Estado o poder público.
3.3.1.-PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)
19


Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas,
forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios. Ahora bien, el
poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias:
A.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS

Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su
importancia en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por
tanto, cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor
será el poder negociador de éste. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas
particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos.
B.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES
TOTALES DEL COMPRADOR

Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña
fracción de los costes del comprador, éste, por lo general, es menos sensible a los precios.
Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor será
la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable.
C.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS

Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de
que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador.
D.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR

Los costes de cambio, definidos con anterioridad, amarran al comprador(cliente) a
proveedores en particular. Lógicamente, el poder del proveedor aumenta si el comprador
se enfrenta a costes de cambio altos. Por contra, si los costes por cambiar de proveedor son
bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica.
E.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES

Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin
embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los
precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costes).
F.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES

Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble
de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por
ejemplo, General Motors y Ford, los principales productores de automóviles, son bien
conocidos por usar la amenaza de la autofabricación de componentes como ventaja
negociadora.
Ahora bien, también se puede dar la situación opuesta, es decir, el poder del
comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con
la integración hacia adelante, esto es, hacia el sector del comprador.

20


G.-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL
SECTOR

Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el
producto del sector, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios (por
ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de instrumentos
médicos electrónicos).
H.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR

Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda, precios de
mercado e incluso de los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja
negociadora que cuando la información es pobre.
La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica
vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que
tengan un poder mínimo para influirla de forma adversa.

3.3.2.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias
primas en cuestión, que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las
empresas suministradoras, puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las
cantidades ofertadas, por lo que pueden alterar la posición competitiva de la empresa
cliente. Amenazas que, en muchas ocasiones, provienen de empresas integradas
verticalmente, que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso
productivo, desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de producto para
el consumo final.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
1.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que
vende.
2.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos.
3.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no
representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor, éste estará en mejor
disposición para ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la
suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo, lo que les llevará a
protegerlo mediante precios razonables, ayudas para I+D y apoyo técnico.
4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). Esto
es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.

21


5.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes
de cambio para el comprador. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor
disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si.
6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
adelante.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambios, sino que a menudo está fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que
con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posición
mediante la estrategia (por ej. puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás,
buscar la eliminación de los costes de cambio de proveedor, etc.).
3.3.3.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS
Puede actuar en varias direcciones:
-Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminación, seguridad,
especificaciones del producto, etc.).
-En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor, y puede influir en
la competencia industrial con las políticas que adopta. Por ejemplo desempeña un papel
crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria
armamentística). Es importante tener en cuenta que, en muchas ocasiones, la acción de un
gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por
motivaciones estrictamente económicas.
-Puede afectar la posición de un sector promoviendo productos sustitutivos (por
ejemplo la energía solar, u otras energías alternativas, a través de incentivos fiscales y
becas de investigación).
-También puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el
crecimiento económico, en la estructura de costes, a través de las políticas fiscal y
monetaria, etc.
En consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la
forma en que los distintos poderes públicos (en sus esferas supranacional, nacional,
regional, provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector, por medio de las
cinco fuerzas interactuantes descritas.

3.4.-PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que
el nuestro en el sector objeto de estudio.
Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios
sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuanto más atractivos sean
los precios alternativos ofrecidos por éstos, mayor será el declive de las utilidades.

22


La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones
colectivas en el sector. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser
suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa
y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición colectiva del
sector. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del
producto, esfuerzos de comercialización, etc.
Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que:
1.-están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto
del sector;
2.-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los
sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la
competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.

23


CASOS PRACTICOS
MCDONALD’S Y EL ENTORNO.
Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a
algunos problemas con su entorno, derivados específicamente de tres fuentes:
proveedores, clientes y competidores. En los años 70, se vio sacudida por hechos
desconocidos, para los que no estaba suficientemente preparada.
Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas.
La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate.
Presionados por los concesionarios de Atlanta, sin consultar con nadie, los gerentes de
relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa.
Esto era muy perjudicial, pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario
confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Lo que era
un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional.
Durante meses, la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en
todo el sudeste de los Estados Unidos.
Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de reelección
de Nixon en 1972. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se
produjera un aumento del salario mínimo, de uso generalizado en la cadena. Un
aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra
prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y
Precios.
Resistencias a sus locales empezaron a producirse. McDonald’s compró un lugar en
medio del barrio elegante de Nueva Cork. La clase alta residente se movilizó
inmediatamente contra la compañía. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda índole
por personas y medios influyentes que obligaron, finalmente, a la empresa a ceder en
sus pretensiones de instalación.
En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad, al verse acusada la
compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. Un grupo de
activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad, que
eran manejados por blancos.
Cuestiones del caso.
1.- McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno.
¿A qué cree que fue debido?
2.- ¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los
nuevos retos?
3.- ¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de
aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa?
DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACEÚTICOS.
Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los más importantes distribuidores de
productos farmacéuticos de los estados Unidos.
En sus relaciones con los hospitales, BHC empezó colocando un lector de tarjetas
perforadas en un hospital de California. El hospital contaba con una tarjeta para cada
artículo. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idéntica se

24


imprimiera en las oficinas de BHC. El conjunto de las tarjetas que se imprimían era
considerado como un pedido en firme. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron
sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal en que se incluía un
software de preparación de pedidos. En algunos casos el ordenador del hospital llega a
preparar pedidos automáticos cuando las existencias descienden por debajo de un mínimo
fijado, que son directamente enviados al ordenador central de BHC.
Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para
ambos. Al facilitar el sistema de compras, centralizarlas y automatizar la puesta al día del
inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad, el hospital necesita menos
personal para gestionar sus compras. Por otro lado, el proveedor no necesita introducir en
su ordenador los pedidos, pues éstos llegan en formato electrónico, evitando así errores y
gran cantidad de trabajo. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos
y, por tanto, el hospital puede reducir su stock.
Pero no todo son ventajas en esta relación. ¿Qué otro factor cree usted que
condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. ¿Cómo afecta ala situación
descrita al poder negociador de ambas partes?. ¿Por qué?.

25


DETERMINACION DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR AUXILIAR
DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA2
Estudiaremos abreviadamente el perfil de competitividad del sector auxiliar del
automóvil. Para que el ejemplo sea ilustrativo no agotaremos todos los posibles factores,
sino solamente los más claros.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
FACTORES

DESCRIPCIÓN

ATRACTIVO

Crecimiento del mercado

Mercado de lento crecimiento, inferior al PIB

Poco

Número de competidores

Muchos competidores

Nada

Diferenciación del producto

Se suministra según planos cliente

Nada

Barreras de salida

RelAtivamente bajas, sobre todo para talleres
medianos que pueden reorientar su producción

Medio

BARRERAS DE ENTRADA
FACTORES

DESCRIPCIÓN

ATRACTIVO

Necesidades de capital

Medianamente alta

Medio

Acceso a la tecnología

Medianamente alta

Medio

Reglamento o leyes limitativas

No existen

Nada

Reacción esperada de los actuales Bastante escasa
competidores

2

Poco

Tomado de Orbegozo, J.I. Dirigir estratégicamente. Valencia: CISS, 1994, pp. 196-197.

26


PODER DE LOS PROVEEDORES
FACTORES

DESCRIPCIÓN

ATRACTIVO

Número de proveedores

Bastantes proveedores

Medio

Coste por cambio de proveedor

Bajo

Alto

Posibilidad de integración hacia
delante

Baja

Alto

Importancia del sector para los
proveedores

Mediana

Medio

PODER DE LOS CLIENTES
FACTORES

DESCRIPCIÓN

ATRACTIVO

Número de clientes

Pocos

Poco

Posibilidad de integración hacia
atrás

Bastante grande

Poco

Rentabilidad de los clientes

Normalmente buena, pero cíclica

Medio

Coste de cambio de proveedor
para el cliente

Bastante alto

Medio

PRODUCTOS SUSTITUTOS
FACTORES
Disponibilidad de productos
sustitutivos

DESCRIPCIÓN
Bastante pequeña hasta que el cliente cambie
radicalmente el diseño y los materiales
empleados

ATRACTIVO
Medio

Si atribuimos una puntuación entre 1 y 4 a las valoraciones efectuadas del atractivo
de cada uno de los factores estudiados (Nada=1; Poco=2; Medio=3; Alto=4), encontramos
que el atractivo medio del sector es de 2'53, lo que equivale a un nivel entre pequeño y
medio.

27


ESTRUCTURA COMPETITIVA

ATRACTIVO

NIVEL

Rivalidad entre empresas
Barreras de entrada
Poder de proveedores
Poder de clientes
Productos sustitutivos

7/4 = 1'75
9/4 = 2'25
14/4 = 3'50
10/4 = 2'50
3/1 = 3'00

Bastante pequeño
Entre pequeño y medio
Medio-Alto
Medio

Total

43/17 = 2'53


En consecuencia, vemos que el principal aspecto negativo de este sector es la
rivalidad competitiva, muy elevada (amenaza), mientras que el poder de los proveedores,
bastante escaso, es el factor más favorable (oportunidad).

28


LECTURAS
BENCHMARKING.
Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella que
anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Una compañía trata de identificar
las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas
como líderes del mercado, se compara a sí misma con éstas y copia aquello que la
competencia hace mejor. A esta técnica se le conoce como benchmarking, y uno de sus
más fuertes defensores es Xerox Corporation.
Benchmarking es el vocablo inglés que se utiliza para designar la técnica de la
administración contemporánea de estudiar los procesos, métodos y mecanismos
organizacionales existentes que han funcionado bien en las compañías exitosas,
mejorarlos y ponerlos en práctica en otras empresas.
En 1979, Xerox llevó a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer
esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. Constituyó una respuesta a la agresiva
competencia de las compañías japonesas. Xerox había visto como su participación en el
mercado de las máquinas copiadoras caía del 49% al 22%. Por si fuera poco, la
administración de Xerox no podía entender cómo los fabricantes japoneses podían
vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a un precio
considerablemente menor que los costos de producción de Xerox. Por lo tanto la
administración decidió investigar los costos y procesos usados por competidores
japoneses tales como Canon. Con base en fuentes de dominio público, consultores,
visitas a las fábricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa, FujiXerox, la administración descubrió que sus rivales japoneses estaban años luz delante
de Xerox en eficiencia. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para
identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las
diferencias. Lo más interesante de todo es que Xerox también se dedicó a observar fuera
de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prácticas sobresalientes en otras
compañías exitosas. Por ejemplo, el grupo de logística y distribución de Xerox Business
Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribución utilizados por
el vendedor por catálogo L.L. Bean.
Utilizando lo que aprendió de otras compañías, Xerox llevó a cabo una reestructuración
total de sus porocesos de manufactura así como de los sistemas de transporte,
almacenamiento y adminsitraci´`on del inventario. Los resultados de estos esfuerzos de
benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Xerox redujo los costes de
manufactura en 50%, disminuyó en 25% los ciclos de desarrollo de productos e
incrementó 20% los ingresos por empleado. Hoy en día, sus productos y servicios son
ampliamente considerados como de calidad mundial.
La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cómo la administración
puede mejorar los nexos entre la organización y su ambiente. La gerencia efectiva
requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades, manteniendo un contacto
cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores, y haciendo
esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y, de este modo, hacerlo más
favorable para la organización. Como se verá en este tema, la relación organizaciónambiente es de doble vía. El ambiente influye, de forma y restringe las organizaciones.
Sin embargo, existen estrategias que la administración puede utilizar para permitir ala
organización ejercer algún control sobre el medio.

29


LA TIRANIA DEL “HIPER” Y EL “SUPER”3
Durante los últimos años, una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la
gran distribución y, especialmente, de las empresas agroalimentarias, se centraba en
evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes
superficies como con las centrales de compras. Los industriales llegaron a cifrar esos
pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas.
Actualmente, con la Ley de Comercio en vigor, la Administración arbitró una serie de
mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago, obligando a emitir un pagaré, con
posibilidad de ser descontado en un entidad financiera, cuando el plazo de pago superase
los 60 días. ... A pesar de todo, fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos
aplazados en casi los dos billones de pesetas.
Para el Secretario General de la Federación de Industria de Alimentación y Bebidas, Jorge
Jordana, se han mejorado algunas de las condiciones que regían las relaciones entre la
industria y la gran distribución en lo que afecta a los pagos. Sin embargo, los industriales
reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones
entre estos dos colectivos. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atípicos de la gran
distribución, pero que también se producen con empresas de tamaño medio, y que
familiarmente se clasifican entre los industriales como “impuestos revolucionarios”, de los
que es muy difícil escapar si se trata de una empresa pequeña o mediana. Son prácticas que
todos los proveedores critican, pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias
y perder lugares de venta. Para Vicente Dalda, miembro de la Comisión de Seguimiento de
la Ley de Comercio, la Administración debería actuar de oficio a través del Tribunal de
Defensa de la Competencia.
Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios, este conjunto de
descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la
facturación de un proveedor, e incluso superan ese porcentaje. Considerando las ventas de
los industriales a este tipo de distribución en unos cinco billones de pesetas, todos los
descuentos no bajarían anualmente de los 500.000 millones de pesetas.
Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio, los descuentos de la distribución se
aplicaban generalmente sobre factura, lo que suponía bajar en porcentajes importantes los
precios del producto. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibición de venta a
pérdidas, esos descuentos adicionales se hacen factura aparte.
En materia de descuentos, la cuantía de los mismos se halla en función de diferentes
variables, pero fundamentalmetne en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el
fabricante, o la marcha de cada sector. Hay industrias o sectores tan castigados que no
aguantan ya un descuento más. En líneas generales, los grandes grupos de distribución
tienen siempre la sartén por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. Frente a
esta tónica general, sólo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar
3

El País. Negocios, 2-3-97, p. 14.

30


de esta situación. En este caso, ni siquiera la gran distribución tiene posibilidad de imponer
totalmente sus criterios. Los platos rotos los pagan, en este caso, la tropa de pequeñas y
medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden
prescindir de este tipo de establecimientos de venta.
La política de atornillar al máximo a la industria, especialmente a los fabricantes
agroalimentarios, es algo generalizado en todo el sector de la gran distribución. Lo que
sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en función de su propia política
de ventas.
Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. De practicar una
política de descuentos por los conceptos más variados, como el resto de la distribución, dio
un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la política de Siempre
Precios Bajos (SPB). La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el
producto al precio más bajo del mercado. Mercadona no aplica ya descuentos, pero
aprovecha al máximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de
la competencia tenga ese producto a un precio inferior.
Fuentes de la distribución coinciden en señalar que, con la llegada y el auge en España del
hard discount o venta de productos a precios bajos, todos tienen la obligación y la
necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores.
Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar los
precios más bajos, como a la política de descuentos por los conceptos más variados. Entre
otros apartados, tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y
promoción directa en la cuantía que decida la distribución. Dineros para promociones
especiales, descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansión de cada
grupo distribuidor, apertura de establecimientos, inauguraciones, expansión en general,
actos benéficos, compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales, peajes
por entrada en una cadena de distribución y un largo etcétera de descuentos típicos.
En 1996, Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por
reordenación del grupo. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas
posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. A finales del pasado,
Supermercados Sánchez Vázquez, con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en
Talavera de la Reina, solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir mejorando
el grupo, aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del año. Hace
algunas semanas, supermercados Alcosto, en Madrid, recababa un descuento adicional del
1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el 0’25 y el 0’50% para
conmemorar su 30º aniversario. No son los únicos casos donde los distribuidores solicitan
o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo en sus lineales.
Algunos de estos descuentos, como parte de las aportaciones para publicidad o
promociones, no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria.
Estiman que obtienen un beneficio a cambio. Sin embargo, en medios de los industriales se
estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atípicos son acciones solamente
posibles desde la prepotencia de la distribución, que amenaza con estrangular a la pequeña
y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo,
que, en teoría, tratan de impulsar. Para los industriales, en realidad, con estos “impuestos”

31


lo que se está haciendo es financiar la expansión de la distribución, ya que no se repercute
la bajada sobre el producto, potenciando su venta.
Para Vicente Dalda, la Administración debería exigir el cumplimiento de la Ley y evitar
ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso
margen que les queda a los proveedores. El Tribunal de Defensa de la Competencia ha
señalado estar estudiando globalmente la situación de la distribución en España.
En medios de la gran distribución se reconoce la necesidad de ajustar al máximo los
precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector, y se insiste en que en
que esa misma distribución es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos
multinacionales de fabricantes.

32


LA GUERRA DE TARIFAS AMENAZA EL FUTURO DEL TREN4
La guerra de tarifas aéreas que vive estos días el mercado español no tardará, tal
como ocurre en Europa, en abatirse sobre el tren. Con billetes domésticos de ida y vuelta a
10.000 pesetas, hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o
siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. La nueva situación de
ultracompetitividad en el sector aéreo ... obligará a RENFE, piensan los expertos, a
replantearse toda su estrategia de futuro.
Tres años después del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair
en la ruta Madrid-Barcelona, RENFE, de definió el “largo recorrido” como una de sus
unidades con mayor futuro, se encuentra de repente con que sus precios pierden
competitividad. En el corredor Madrid-Barcelona, mientras que RENFE ofrece asientos de
ida y vuelta en primera clase entre 14.000 y 17.000 pesetas, Iberia propone su tarifa estrella
a 11.900. Claro que, en este caso, hay que reservar con cierta antelación y pasar cuatro días
en el destino. Pero incluso la tarifa Mini, que obliga a pasar el sábado en destino y vale
17.900 pesetas, es perfectamente competitiva con la primera de RENFE. O incluso con la
segunda, que oscila entre las 7.000 y las 11.500. No hay que olvidar que el avión tarda 50
minutos y los Intercity de RENFE ocho horas. ...
Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situación en el aire dejará de
acentuar la progresiva pérdida de cuota de mercado del tren en larga distancia, que sólo
encuentra una excepción en el éxito del AVE Madrid-Sevilla. Mientras que este año los
pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecerán un 3’6% (hasta los 16 millones),
los del avión subirán un 8’5% (hasta los 21 millones).
Un ejemplo de la erosión que sufre el tren es el corredor Madrid-Barcelona. La
cuota de mercado del tren (341.000 pasajeros) es en 1996 apenas del 10% frente al 90%
que tiene el avión, con sus casi 3’1 millones de pasajeros. Y la tendencia es a que el
abismo entre los dos se acentúa, pues el avión crecerá este año un 14’3% frente al 0’8%
del tren. Otro dato: los nuevos viajeros que el avión ganará este año en la ruta, 395.000,
superan el número total de personas que transporta el tren. ...
De momento, la gloriosa excepción a este panorama es el AVE Madrid-Sevilla.
Aquí, pese a que las tarifas pueden resultar incluso un poco más caras, el tren parece
imbatible. Las explicaciones son varias: el paisaje, el servicio a bordo, la movilidad, evitar
el paso por los aeropuertos, el miedo a volar. Lo cierto es que el tren controla más del 85%
del mercado avión-tren y que la tendencia se mantiene. Este año el AVE transportará 2’2
millones de pasajeros, un 6% más que en 1995.
De ahí a pensar que la solución para el tren estaría en cubrir España de líneas de
AVE sólo va un trecho. Pero nadie contempla esta posibilidad, tanto por el gigantesco
volumen de las inversiones como por el hecho de que no esté demostrado que en
recorridos superiores a los 500 kilómetros la alta velocidad gane siempre al avión.
Según un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviación regional,
el avión vence definitivamente por encima de los 500 kilómetros y deja de tener
4

El País, Negocios, 10-11-96, p.6.

33


competidor posible más allá de los 600. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500
kilómetros.
El AVE Madrid-Barcelona podrá cubrir el trayecto en unas tres horas y media. Sin
embargo, en la línea Madrid-Valencia, pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los
dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas, ésta perderá casi un 4% de los pasajeros
este año, mientras que el avión ascenderá un 2’3%. “por encima de las tres horas el tren
empieza a tener problemas”, comenta una fuente del área comercial de Air Europa. Hay
quien pone en duda, por tanto, que el AVE a la frontera francesa, que está empezando a ser
diseñado estos días y que preocupa a las líneas aéreas, vaya a tener el éxito del MadridSevilla.
De momento, la estrategia de RENFE para responder al avión (y al autobús) es
reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente
con el avión, razón por la cual ha optado por la modernización de los corredores del
Mediterráneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. “Tenemos mucha esperanza en el
Euromed, el nuevo tren de velocidad alta que ligará Barcelona a Valencia”, señala un
portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. El actual tiempo de viaje, cercano a
las cuatro horas, se verá reducido a 3’20 horas este mes y a sólo 2’50 horas a partir de
marzo. “Estamos convencidos de que el Euromed supondrá un éxito similar al AVE”. LA
adquisición de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia, que permitirá una
futre reducción del tiempo de viaje, será la tercera apuesta de RENFE para vencer, o al
menos resistir, al avión. ...
Pero en RENFE se muestran sólo moderadamente preocupados. “Buena parte de
nuestro público no nos lo va a quitar el avión. Es un público muy específico”. Se trata en
buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares, de nivel
educativo medio-bajo o bajo, con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio.
“Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase”, dicen en
RENFE. Por lo que respecta al miedo a volar, es una circunstancia , más extendida de lo
que parece.
Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen aún datos precisos
sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. No falta quien se interroga, sin
embargo, no sólo en España sino en el resto de Europa, sobre el futuro del tren de largo
recorrido y especula con un escenario a la americana, con el avión como medio de
transporte más generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanías, carga y a
algunos trayectos de AVE o regionales.

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