El documento discute la relación entre los departamentos de recursos humanos (RH) y los gerentes de línea. Explica que la administración de recursos humanos (ARH) es tanto una responsabilidad de línea de cada gerente como una función de asesoría del departamento de RH. El departamento de RH debe brindar orientación y servicios especializados a los gerentes de línea para que puedan tomar decisiones apropiadas sobre el personal, mientras que los gerentes de línea mantienen la autoridad y responsabilidad final sobre los empleados. El éxito del departamento de RH

1. los niveles inferiores. Cuanto más distante esté de las normas y los procedimientos sobre cómo ad-
las acciones cotidianas, tanto menor efecto puede ministrar a sus subordinados. Además de esa ase-
tener sobre ellas. Sus decisiones pueden influir soría, consejo y consultoría, el departamento de
en el futuro pero no en el presente, afectan lo que staff también debe prestar servicios especializados
sucederá pero no lo que está sucediendo. Por lo (como reclutamiento, selección, capacitación, aná-
tanto, el presidente debe compartir con su equipo lisis y evaluación de puestos, etc.), para aportar
las decisiones relativas a la organización y a sus propuestas y recomendaciones a las jefaturas para
recursos. Lo mismo ocurre con la ARH: ésta es una que éstas puedan tomar decisiones adecuadas.
responsabilidad de línea y una función de staff. Esto
significa que quien administra al personal es cada En estas condiciones, la ARH es una responsabili-
gerente o jefe dentro de su área de acción. El jefe dad de línea (de cada jefe) y una función de staff (ase-
debe ser el que tome decisiones respecto a sus su- soría que el departamento de RH presta a cada jefe). La
bordinados: el que decida sobre nuevas contrata- posición del departamento de ARH es de staff. Éste ase-
ciones, sobre promociones y transferencias, sobre sora con el desarrollo de políticas para la solución de
evaluación del desempeño, sobre méritos, capaci- problemas específicos del personal, con el suministro
tación, separación, disciplina, métodos y procesos de datos que permitan tomar decisiones al jefe de línea;
de trabajo, etc. El que supervise, dé órdenes, infor- asimismo, con el desarrollo de servicios especializados,
mación y orientación y el que reciba de sus subor- debidamente solicitados. Bajo estas condiciones, el jefe
dinados información, solicitudes y aclaraciones. El de línea considerará al especialista en RH como una
jefe debe ser el que transmita a sus subordinados fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere en
las expectativas y planes de la organización y el sus responsabilidades. Las fricciones entre línea y staff
que recoja las exp~ectativas y el sentir de los subor- no desaparecerán jamás, pero se minimizarán cuando
dinados. Además, el principio de la unidad de mando, los jefes de línea y los especialistas de staff consideren
o de la supervisión única, hace necesario que no se la división de responsabilidades y de funciones como
divida la autoridad de cada uno de los jefes. De un esfuerzo conjunto para el logro de lo mejor para la
esta manera, cada jefe tiene autoridad de línea so- organización.
bre sus subordinados, es decir, autoridad para de- El éxito de un departamento de ARH depende, de
cidir, actuar y mandar. En consecuencia, también manera directa, de que los jefes de línea lo consideren
tiene la responsabilidad de línea sobre sus subordina- como una fuente de ayuda. Así, la asesoría al personal
dos. Así, la ARH es una responsabilidad de línea, o debe ser buscada, jamás impuesta. El administrador de
sea, responsabilidad de cada uno de los jefes. RH no da órdenes a los miembros de línea de la organi-
Sin embargo, para que las jefaturas actúen zación o a sus empleados, excepto dentro de su propio
relativamente de manera uniforme y coherente departamento. De manera que la responsabilidad del al-
en relación con sus subordinados, es necesario un cance de determinados resultados a través de los miem-
departamento de staff, de asesoría y consultoría bros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al ad-
que proporcione a las jefaturas la debida ministrador de RH.
orientación,
CASO INTRODUCTORIO
LA TRANSFORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN CONSTELACIÓN LlBRA
.La primera acción de Helena fue ocuparse de su pro* dad. Cada uno de los departamentos tenía un gerente
pió departamento: revisar y discutir con sus subor- especializado que no sabía nada acerca de los otros
dinados sobre la estructura organizacional del área departamentos. Helena quiere abolir esas fronteras
de RH. La departamentalización funcional del área internas entre los departamentos y transformarlos
consistía en cinco departamentos: reclutamiento y en equipos multifuncionales como se muestra en la
selección, capacitación y desarrollo, remuneración y figura 4.10.
prestaciones, relaciones laborales e higiene y, seguri- ¿Qué ideas le propondría usted a Helena?
CAPÍTULO 4 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 117