1. UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE
HIDALGO
MATERIA: PLANEACIÓN, RECLUTAMIENTO, ANÁLISIS Y
VALUACIÓN DE PUESTOS
PRESENTA:
ANA ESTRADA, MARISELA VENTURA, LILIANA
M.A. JAVIER ALCÁNTAR HERNÁNDEZ.

2. TEMA 4:
VALUACIÓN DE
PUESTOS

3. ¿ QUÉ ES UN PUESTO DE TRABAJO?
Una síntesis de las tareas que componen un trabajo y
de las habilidades, conocimientos, capacidades y
responsabilidades requeridas del trabajador para su
adecuado ejercicio y que diferencian el trabajo de
todos los demás.
 Una DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
 Un PERFIL HUMANO del puesto
(Especificación del puesto)

5. DEFINICIÓN :
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en
un conjunto de procedimientos sistemáticos para
determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en
cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de
puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.

6. • Esto implica que:
1) Todos los puestos que tiene una organización son
importantes para alcanzar su misión, sus fines y los
resultados de su negocio.
2) La importancia relativa de los puestos puede ser diferente
y
3) Para valuar los puestos se necesita conocer su
CONTENIDO( Responsabilidades, tareas y actividades)

7. LA ORGANIZACIÓN Y SUS PUESTOS DE TRABAJO
Entender la institución como un Sistema Socio-Técnico
Abierto
Gerencial
RECURSOS Social RESULTADOS MISIÓN
Técnica
Técnica Y Y FINES
humana INSTITUCIONALES
TRANSFORMACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
(Feedback)

8. LA RESPONSABILIDAD EN LA EMPRESA
¿Qué es la responsabilidad en la empresa?
Es la posibilidad que tienen los puestos de responder por una acción
y las consecuencias que dicha acción tiene para misión y los fines de
La empresa
Misión
Misión
y fines
y fines
de la empresa
de la empresa
Jefe de diseño ACCIÓN RESULTADO
de pruebas
(Qué) (Para qué)
X X
Estructura de la organización

9. Fundamentos de teoría de la medición
¿Cómo hacemos mediciones en objetos físicos y
cómo en objetos conceptuales?
Ley de Weber ( Cont...)
Con base en esta ley, se han establecido algunas reglas que son muy útiles cuando se
comparan puestos, durante los procesos de valuación:
a) Cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia mínima
perceptible, se dice que esos dos puestos son iguales en el atributo que se están
perceptible
comparando.
b) Cuando entre dos puestos existe una diferencia mínima perceptible, se dice que
aquel puesto al que se le percibe como de mayor contenido en el atributo que se
juzga, tiene un grado más que el otro, en dicho atributo.
c) Cuando entre dos puestos existe una diferencia que se percibe con claridad, se
dice que aquel puesto al que se le percibe como de mayor contenido en el
atributo que se juzga, tiene dos grados más que el otro, en dicho atributo
d) Cuando entre los dos puestos existe una diferencia obvia o evidente a primera
vista, se dice que aquel puesto al que se le percibe como de mayor contenido en
el atributo que se juzga, tiene tres o más grados más que el otro, en dicho atributo
otro
y, en estas circunstancias, es mejor buscar puestos intermedios que faciliten la
comparación que se está haciendo.

10. METODOS DE VALUACION DE PUESTOS
1. Método de gradación previa o clasificación.
2. Método de alineamiento o valuación por series.
3. Método de comparación de factores.
4. Método de valuación por puntos.

11. 1. MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA O
CLASIFICACIÓN.
Prácticamente no se basa en técnica alguna para ordenar la escala de
grados. Simplemente se aplica al conocimiento y la experiencia de los
miembros del grupo valuador respecto a los puestos que forman y
formaran la empresa para llegar a estructurar la escala de grados que
convenga a la organización.
Ventajas:
• a) Es sencillo pero como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo.
b) Es rápido en su formulación y económico en su implantación.
c) Lo aceptan fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión
elevado.
Desventajas:
• a) Las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como
consecuencia dan poca confiabilidad.
b) El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los trata
solo superficialmente.
c) No establece jerarquías en cada nivel, lo que dificulta el
desenvolvimiento del trabajador y como resultado el de la organización.

12. 2. METODO DE ALINEAMIENTO
• Este método reporta ciertas ventajas respecto al interior porque usa la
técnica numérica, de promedios, es decir, el alineamiento final de los
puestos para asignar el salario, será el resultado de `promediar los números
de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los
puestos en cuestión.
• Ventajas:
a) Es sencillo y fácil de entender.
b) Es rápido para formularlo y económico en su implantación.
c) Es menos empírico que el anterior porque el alineamiento final es el
resultado de un promedio de opciones del comité.
• Desventajas:
a) El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza los
factores que integran el puesto.
b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no garantizan
su confianza.
c) Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en algunos
casos se reflejarán en dificultades al establecer los salarios.

13. 3. Modo de Valuación de Puestos por Comparación de
Factores
• Este método, así como el de valuación de puesto por puntos, es
cuantitativo y analítico, por que a través del proceso de la valuación del
puesto, permite comparar factor por factor.
A diferencia del sistema de puntos, aquí las especificaciones de los
puestos que se van a valuar, se comparan contra las especificaciones de
puestos clave que sirven como escala; así, en lugar de comenzar con
una escala de puntos, se comienza con una escala de comparación de
factores.
Los factores que comúnmente se usan en este sistema son: La habilidad,
el esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad, y las condiciones
de trabajo, tomando en cuenta que pueden cambiar dependiendo de
las categorías de puestos que participen en la valuación.

14. 4. Método por puntos
• En relación a los diferentes métodos de evaluación de puestos que
existen, este es el más usual ya que permite al valuador aplicar un
juicio más amplio en comparación con los otros métodos, porque
analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo
forman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un
todo.
• Se puede decir que el método de valuación de puestos por puntos,
consiste en asignar cierto número de unidades de valor llamadas
puntos a cada uno de los factores o subfactores que formen el puesto
y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los
mismos.

15. • En el momento de escoger los factores, de acuerdo a la
naturaleza de la mayoría de los puestos de la empresa, es
conveniente tener presente que éstos serán el común
denominador para obtener el valor de los puestos.
Naturalmente que en cada factor y en cada puesto nos
encontraremos con grados diferentes de realización que
establecen precisamente la diferencia entre un puesto y otro.

16. • Los factores genéricos o primarios que se usan son: La habilidad, el
esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. El número
mínimo es de cuatro, pero en la práctica es necesario dividir cada
factor en subfactores y de ahí que generalmente se usen de a ocho
o quince subfactores en total; la selección de factores comunes y
subfactores, la asignación de grados a cada uno de ellos, la
transformación de grados en puntos y la distribución de los
porcentajes, nos proporciona una escala mediante la cual podemos
calcular el valor especifico de cada parte del puesto, así como el
valor total del mismo.
• Al hablar de la importancia que tienen algunos subfactores respecto
a otros diferentes puestos, se usa el término PESO que significa el
grado de importancia que cada factor tiene al respecto a los
demás.

17. Procedimiento:
• a) Contar con una persona analista o bien con un comité valuador
que este bien informado sobre las diferentes áreas de actividades de
la empresa.
• b) El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de
puestos más o menos homogéneos por valuar, porque si hay varios
tipos o grupos de puestos a cada uno de ellos debe corresponder una
escala diferente en su estructura.
• c) Los grupos de puestos que con más frecuencia se pueden
diferenciar son: puesto de obreros, de oficinistas, técnicos y ejecutivos.
• d) Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más
representativos en cuestión.

18. • e) Ahora bien, si ya tenemos nuestros factores y subfactores, es
necesario dar a cada uno de ellos una definición lo más clara y
sencilla posible, para que sean entendidos fácilmente.
• f) Al tener ya definidos los subfactores, ya sabemos que
debemos entender por cada uno de ellos, entonces, nos queda
por fijar los grados a cada subfactores, los puntos a cada grado
y a la vez sus definiciones.
• g) Con todos estos elementos, ya estamos en condiciones de
prorratear los porcentajes en subfactores y grados; recordar que
siempre nos encontraremos con que en ciertos puestos, los
mismos subfactores no tendrán el mismo grado de importancia,
por ejemplo: “Responsabilidad en valores” no será igual de
importante en un puesto de almacenista que en un puesto de
cajero.

19. ESCALA DE PRORRATEO.

20. Sub-factor No. 1. Experiencia
Tiempo normalmente necesario para que la persona posea
la instrucción correspondiente, pueda desempeñar
satisfactoriamente un puesto.
• Grados
Primero: máximo de un año.
Segundo: de un año hasta dos.
Tercero: de dos años hasta tres.
Cuarto: de tres años hasta cuatro.
Cinco: de cuatro años en adelante.

21. Sub-factor No. 2. Conocimientos
•
Este sub-factor aprecia los conocimientos generales y
especializados necesarios para desempeñar los trabajos de la
empresa.
Primero: Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros.
Segundo: Haber terminado su instrucción primaria y secundaria o
equivalente.
Tercero: Conocimientos de secundaria más conocimientos de
cálculo mercantil y manejo de máquinas de escribir y sumadora.
Cuarto: Conocimientos de preparatoria o carrera comercial para
manejar asientos de contabilidad elemental y llevar registros en
libros.
Quinto: Conocimientos profesionales para interpretar estados y
saldos, usar maquina calculadora, registradora y participar en la
toma de decisiones.

22. Sub-factor No. 3. Criterio e iniciativa
•
Amplitud que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar
decisiones sobre el trabajo o modifica situaciones y sistemas.
Primero: Requiere solamente habilidad para ejecutar
exactamente las órdenes recibidas.
Segundo: Requiere cierta interpretación de las órdenes
recibidas al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente
problemas sencillos que se presentan
Tercero: Requiere criterio e iniciativa para resolver (25% a 50%)
problemas sencillos que se presentan.
Cuarto: Requiere criterio e iniciativa para resolver (50% o más)
problemas sencillos que se presentan.
Quinto: Requiere criterio e iniciativa para resolver
constantemente problemas difíciles y de trascendencia.

23. Sub-factor No. 4. Esfuerzo físico.
• Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo físico que
genera el cansancio, fatiga o tensión física.
Primero: Esfuerzo mínimo desarrollado por el trabajo
especializado en que se operan máquinas totalmente
automáticas.
Segundo: Mas del 20% del tiempo en posición fatigosa y/o
movimientos continuos de palancas, materiales, operación de
máquinas de escribir, etc.
Tercero: Esfuerzo frecuente de maneja materiales de 5 a 10
kgrms en más del 40% del tiempo en posición fatigosa.
Cuarto: Actividad constante con materiales pesados, labores
que demandan energía muscular considerable.
Quinto: Movimientos que requieren gran esfuerzo muscular;
transportación de materiales pesados, durante el 50% del
tiempo de trabajo.

24. Sub-factor No. 5. Esfuerzo mental.
•
Se refiere al grado de atención mental en aspectos sobre todo
de carácter cualitativo y cuantitativo de una manera
constante.
Primero: Atención normal que debe ponerse en el trabajo sobre
letreros, avisos y notas sencillas.
Segundo: Atención sostenida solo durante periodos cortos.
Tercero: Esfuerzo mental continúo durante el 30 y 40% del
periodo de trabajo.
Cuarto: Concentración mental considerable durante el 40 al
60% del tiempo trabajado.
Quinto: Atención intensa o continúa durante su jornada de
trabajo.

25. Sub-factor No. 6. Responsabilidad en resultados.
Este sub-factor se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los
materiales, técnicos y humanos. Aquí deben considerarse metas a alcanzar
ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de producción,
etc.
Primero: Está sujeta a supervisión directa y detallada, realiza labores de
registro.
Segundo: Recibe instrucciones precisas y supervisión estrecha; realiza
labores de interpretación de ayuda y de consulta.
Tercero: Ejecuta procedimientos y prácticas estandarizadas, supervisión de
progresos y resultados; realiza labores de interpretación o asesoría para que
otras personas tomen decisiones importantes.
Cuarto: Esta regido por políticas específicas y supervisadas en forma
periódica; hace labores de participación con otras personas para tomar
decisiones.
Quinto: Sus políticas y objetivos son generales y son supervisadas por
gerentes de departamentos. Participa directamente en el manejo de
situaciones y en la toma de decisiones.

26. Sub-factor No. 7. Responsabilidad en supervisión.
•
Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a
subordinados motivarlos con el propósito de mantener en alto
la moral del grupo.
Primero: Es responsable solo de su propio trabajo.
Segundo: Dirige el trabajo de una o dos personas como son
mensajeros, veladores, etc.
Tercero: Dirige el trabajo de tres a seis personas como
auxiliares de oficina, mecanógrafas, etc.
Cuarto: Supervisa grupos con más de seis personas como son
supervisores, técnicos, perforistas, etc.
Quinto: Dirige jefes de sección

27. Sub-factor No. 8. Responsabilidad en
datos confidenciales.
•
Este aspecto abarca todos aquellos datos e información a los
cuales tiene acceso una persona de acuerdo a la naturaleza del
puesto que ocupa. Se trata de datos e información que no deben
se divulgados con el objeto de no causar problemas, conflictos y
situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa.
Primero: El puesto no incluye datos confidenciales.
Segundo: La poca información confidencial que se maneja en el
puesto, al ser divulgada causa inquietudes, disgustos y desajustes
dentro de la empresa.
Tercero: Los datos e información de carácter confidencial que son
limitados y que se manejan en el puesto, al ser divulgados
originarían serios problemas fuera de la empresa.
Cuarto: Maneja constantemente información confidencial.
Quinto: La naturaleza del puesto demanda absoluto sigilo y
discreción.

28. Sub.-factor No. 9. Ambiente de trabajo.
• Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun tomados
los diferentes cuidados y medidas que se requieran.
Primero: Ambiente de trabajo normal.
Segundo: A ratos se está expuesto a accidentes y molestias de
menor importancia, que pueden producir incapacidades
temporales no mayores a tres días.
Tercero: expuesto a accidentes que pueden producir molestias
graves, o incapacidades temporales mayores de tres días.
Cuarto: Constantemente expuesto a accidentes que puedan
producir incapacidades parciales permanentes.
Quinto: Constantemente expuesto a accidentes que puedan
producir incapacidad total permanente.

29. El Uso del Manual
Nace de la escala de prorrateo, pero con un
contenido detallado y amplio.
Permite ubicar al puesto dentro de estos diferentes
parámetros de medida llamados su-factores,
grados y puntos.
El éxito o fracaso del método estará en relación a
la correcta ubicación del puesto dentro de la
escala general.

30. I. Preparar una concentración de datos de la valuación
como se muestra a continuación:
CONCENTRACION DE DATOS DE LA VALUACION
DEPARTAMENTO O SECCION:
AREA:
OBSERVACIONES:
FECHA:
SUBFACTORES VALOR
TOTAL EN
VALOR EN
NO. PUESTOS DE PESOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUNTOS
PUNTOS CAMBIAD
OS
GRADOS I III III I III II I III I
1 ALMACENISTA
PUNTOS 25 32 10 7 28 15 11 12 10 150 1.81 271.5
GRADOS II III II I II III II IV II
2 PERFORISTA
PUNTOS 27 30 10 7 35 40 11 20 20 200 1.81 362
GRADOS I III II II II III I III III
3 SECRETARIA "A"
PUNTOS 40 40 12 10 30 40 11 15 27 225 1.81 407.25
GRADOS III III IV II IV III III IV II
4 PROGRAMADOR
PUNTOS 66 25 15 18 40 20 25 20 21 250 1.81 452.5
GRADOS III III IV IV II IV I II IV
5 AGENTE DE VENTAS
PUNTOS 30 35 24 25 30 60 20 11 40 275 1.81 497.75
GRADOS III IV V I V IV III IV I
6 SUB-CONTADOR
PUNTOS 50 60 30 7 53 45 25 20 10 300 1.81 543
GRADOS IV IV V I IV IV III V II
7 JEFE DE SELECCION R.H.
PUNTOS 66 68 30 7 60 45 33 21 20 350 1.81 633.5
GERENTE DE CREDITO Y GRADOS III V IV III V V V V II
8
COBRANZA PUNTOS 72 70 24 14 55 60 45 15 20 375 1.81 678.75
GRADOS V IV IV II V V V V V
9 GERENTE DE COMPRAS
PUNTOS 100 64 24 14 60 60 45 22 11 400 1.81 724
GRADOS V V V II V V V V V
10 CONTADOR
PUNTOS 110 70 20 14 65 70 55 25 46 475 1.81 859.75
TOTAL 3000 18.1 5430

31. SALARIO DIARIO SALARIO MENSUAL
NOMBRE DEL PUESTO NUMERO
ACTUAL ACTUAL
ALMACENISTA 1 $ 283.34 $ 8,500.20
PERFORISTA 2 $ 400.00 $ 12,000.00
SECRETARIA "A" 3 $ 600.00 $ 18,000.00
PROGRAMADOR 4 $ 360.00 $ 10,800.00
AGENTE DE VENTAS 5 $ 476.66 $ 14,299.80
SUB-CONTADOR 6 $ 440.00 $ 13,200.00
JEFE DE SELECCION R.H. 7 $ 750.00 $ 22,500.00
GERENTE DE CREDITO Y COBRANZA 8 $ 633.34 $ 19,000.20
GERENTE DE COMPRAS 9 $ 606.66 $ 18,199.80
CONTADOR 10 $ 880.00 $ 26,400.00
TOTAL $ 5,430.00 $ 162,900.00

32. Para conocer el valor por punto, basta dividir el
total de pesos (importe de nomina) entre el total
de puntos acumulados,
Ejemplo:
$ 5,430.00/3000 = $ 1.81

33. Ejercicio práctico
En una empresa “X”, se han seleccionado para
valuar mediante el método de puntos, los puestos
(de oficina) que a continuación se enlistan, bajo sus
respectivos salarios:

34. SITUACION POSTERIROR A LA VALUACION
SALARIO SALARIO SALARIO SALARIO
NUMER PUNTOS POR
NOMBRE DEL PUESTO MENSUAL DIARIO DIARIO MENSUAL
O PUESTO
ACTUAL ACTUAL AJUSTADO AJUSTADO
$ $ $
ALMACENISTA 1 150
8,500.20 283.34 $ 271.50 8,145.00
$ $ $
PERFORISTA 2 200
12,000.00 400.00 $ 362.00 10,860.00
$ $ $
SECRETARIA "A" 3 225
18,000.00 600.00 $ 407.25 12,217.50
$ $ $
PROGRAMADOR 4 250
10,800.00 360.00 $ 452.50 13,575.00
$ $ $
AGENTE DE VENTAS 5 275
14,299.80 476.66 $ 497.75 14,932.50
$ $ $
SUB-CONTADOR 6 300
13,200.00 440.00 $ 543.00 16,290.00
$ $ $
JEFE DE SELECCION R.H. 7 350
22,500.00 750.00 $ 633.50 19,005.00
GERENTE DE CREDITO Y $ $ $
8 375 $ 678.75
COBRANZA 19,000.20 633.34 20,362.50
$ $ $
GERENTE DE COMPRAS 9 400
18,199.80 606.66 $ 724.00 21,720.00
$ $ $
CONTADOR 10 475

35. Si los salarios de la empresa, se encuentran debajo
de la línea promedio de los salarios del mercado,
pueden crearse dificultades respecto a la rotación
de su personal y si por el contrario, se encuentran
arriba de este termino medio, entonces podrá
asegurar y combatir directamente la rotación de
sus trabajadores.

36. La empresa le conviene que su tabulador salarial
se encuentre al mismo nivel con el del mercado,
porque significa equilibrio y comprensión
patronal en el concierto general de las empresas,
pero ya dependerá de las políticas de cada
empresa en particular para ajustar sus
tabuladores salariales.

37. TABLA DE SALARIOS COMPARADOS CON EL PROMEDIO ACTUAL EN EL MERCADO
SALARIOS EN EL MERCADO
PUNTOS
SALARIO
NOMBRE DEL PUESTO NUMERO POR
MENSUAL ACTUAL SALARIO SALARIO SALARIO
PUESTO
MENSUAL MENSUAL MENSUAL
MINIMO MAXIMO PROMEDIO
ALMACENISTA 1 $ 8,500.20 150 $ 8,000.00 $ 10,000.00 $ 9,000.00
PERFORISTA 2 $ 12,000.00 200 $ 10,500.00 $ 14,000.00 $ 12,250.00
SECRETARIA "A" 3 $ 18,000.00 225 $ 12,000.00 $ 16,000.00 $ 14,000.00
PROGRAMADOR 4 $ 10,800.00 250 $ 13,500.00 $ 17,000.00 $ 15,250.00
AGENTE DE VENTAS 5 $ 14,299.80 275 $ 14,500.00 $ 19,000.00 $ 16,750.00
SUB-CONTADOR 6 $ 13,200.00 300 $ 16,500.00 $ 21,500.00 $ 19,000.00
JEFE DE SELECCION R.H. 7 $ 22,500.00 350 $ 19,000.00 $ 25,000.00 $ 22,000.00
GERENTE DE CREDITO Y
8 $ 19,000.20 375
COBRANZA
$ 20,000.00 $ 26,000.00 $ 23,000.00
GERENTE DE COMPRAS 9 $ 18,199.80 400 $ 21,000.00 $ 27,000.00 $ 24,000.00
CONTADOR 10 $ 26,400.00 475 $ 25,000.00 $ 34,000.00 $ 29,500.00

39. CONCLUSIÓN
Se puede señalar que una empresa sin importan cual sea su
actividad o giro debe de tener un adecuado método de valuación
de puestos para poder definir los salarios que le otorgará a sus
trabajadores ya que no puede estar por debajo de los salarios del
mercado ni de las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo.
Sin embargo debe de tener un equilibrio y esto dependerá de las
políticas de cada empresa en particular para ajustar sus
tabuladores salariales, tomado en cuenta lo que necesita.

40. Conclusión
Es por eso que es de gran importancia realizar un adecuado
análisis de puesto para que en base a las actividades y
requerimientos designadas se tenga un equilibrio en los
factores de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y ambiente
de trabajo que son los que se toman en cuenta para poder
otorgar un salario justo y de acuerdo a las labores que
desempeñará el trabajador.