MODULO 1 GERENCIA EN SALUD.pdf

Capacitación Médica UPT
Diplomado en Gerencia en Servicios de la Salud
CAPITULO I: LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD
DIPLOMADO EN
GERENCIA EN
SERVICIOS DE LA SALUD

MODULO I
LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD
1. ESTILOS DE LIDERAZGO: DEFINICIONES
El tema salud es un derecho considerado universal e impostergable. Asimismo,
no cabe duda que ante el aumento de la población, el aumento de diversos
factores como la migración, las nuevas patologías médicas, tratamientos, etc.,
versus un sistema antiguo y deficiente de financiamiento, hacen de la
administración de los recursos un tema de trascendental importancia. Sin
embargo, es curioso que la administración hospitalaria regida por los principios de
la administración pública, no ha implementado la capacitación continua y exigida
de los líderes, hacia un modelo cognitivo de la dirección de personal para tener
claro los diversos modelos de liderazgo por ejercer, según la situación y la cultura
y orientados al análisis de las actitudes y aptitudes de los servidores para lograr
realmente establecer puestos por competencia y mejorar la productividad.
En el pasado se consideró que las características de un líder eran genéticas o
biológicas y, por lo tanto, excepcionales en algunos individuos. Estas teorías están
totalmente superadas hace décadas. La necesidad y capacidad del líder se
remonta a la antigüedad. Se identifican líderes religiosos, políticos, algunos
ejerciendo un liderazgo con arrase de masas y otros con liderazgos dictatoriales,
entre otros. Pero lo cierto del caso es que el tema liderazgo no es nuevo. Lo que
sucede es que a través de la globalización y el avance tecnológico, se ha mejorado
el conocimiento de este tema y se ha puesto de moda como alternativa para
mejorar las diferentes áreas de producción requeridas a nivel privado y público.
Sin embargo, en empresas privadas ha sido manejado y definido como prioridad
en el conocimiento de cualquier persona que maneje recursos, procesos y
especialmente el personal. No así en materia de administración pública, donde
apenas se encuentra una que otra bibliografía en este sentido.

El liderazgo en términos sencillos, es aquella capacidad del líder de influenciar a
sus seguidores, que tiene como fin perseguir las metas de un grupo, organización,
sociedad y a veces hasta fines meramente individuales, tema aparte no pertinente
a esta tesis.
El liderazgo incluye temas muy variados y esenciales: valores congruentes,
responsabilidad social, motivación, efectividad, productividad, comunicación y
otros; valores ligados al ejercicio de un liderazgo positivo.
El estudio del liderazgo y su aplicación en la empresa privada ha estado presente
desde que se concibió la empresa como movimiento social y económico. El asunto
que resulta curioso es: ¿Por qué en las instituciones públicas del Estado no está
presente el liderazgo en la administración de recursos humanos y materiales? No
es fácil encontrar respuesta a esta pregunta. Se puede adelantar que, ya de por
sí, por las estructuras jerárquicas creadas en las leyes la capacidad de liderar no
es un elemento esencial a la hora de elegir jefes y directores dentro de estas
Instituciones. Tampoco están presenten conceptos como subordinación y
excepciones de obediencia debida que se analizan adelante.
El tema de recursos humanos, considerado hoy como capital humano dentro de
una empresa, es vital y se requiere de grandes esfuerzos para dirigir seres
humanos, conocer sus conductas y cómo se logra lo mejor de cada uno de ellos
para la ejecución de metas conjuntas y conseguir resultados positivos dentro de
la institución.
De los textos consultados, más que teorías de liderazgo se encuentran
definiciones de estilos de liderazgo. En las primeras etapas de investigación del
liderazgo se enfocaron mucho en las características propias o personales del líder
y referidas a la conducta que adopta en su habilidad para dirigir frente a la
disposición de los colaboradores para seguirle. Hoy, se incluye dentro del estudio
de liderazgo a los colaboradores y a las situaciones que influyen en su ejercicio.

Actualmente se incluyen como palabras claves en estos estilos de liderazgo, no
solo la conducta del líder, sino también elementos como la congruencia de valores,
confianza hacia el servidor y la cultura. Por eso no se puede establecer un modelo
único de liderazgo, pues dependerá de todas esas variables y cambiarán
conforme al espacio, modo y lugar, creando el llamado liderazgo situacional que
conlleva además en sí mismo situaciones de contingencia.
En los diversos ensayos se definen los siguientes estilos: el líder autocrático, el
líder autocrático-benevolente, el consultivo y el democrático-participativo.
También se incluye en lugar del democrático, el denominado líder de políticas
laxas, el cual se define a continuación.
Tal y como señala Julio Canales, se pueden definir los siguientes estilos, según
la conducta que asume el líder frente a sus subordinados: “Líder autocrático:
Persona que da órdenes y supera su cumplimiento, es dogmática e impositiva y,
así mismo, dirige a través de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y
castigos. Líder democrático o participativo: Consulta con sus subordinados las
acciones y las decisiones propuestas y promueve su participación. Se percibía
que este tipo de líder se encontraba en un rango que variaba desde la persona
que no emprende acciones sin participación de sus subordinados hasta la otra
que toma decisiones pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo. Líder
de políticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus
subordinados una gran cantidad de independencia o “rienda suelta” en sus
operaciones. Este tipo de líder, permite en gran medida que sus subordinados
fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es
facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionándoles información y
actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo".
También la confianza en el colaborador se pone de manifiesto en el estilo de
liderazgo. Esta confianza estar ligada a la madurez o preparación del servidor33;
si está o no en un período de entrenamiento o si se enfrenta a un proyecto nuevo
y su preparación va en aumento conforme a su experiencia para ejecutar ciertas
funciones. En el sistema autocrático los jefes no tienen confianza en sus

colaboradores. El autocrático benevolente está relacionado con la confianza
condescendiente con los colaboradores. El consultivo refiere a la confianza
sustancial pero no completa en los colaboradores y el estilo democrático tiene
confianza completa en sus colaboradores.
Estos estilos de liderazgo deberían estar ligados a la experiencia del servidor.
Obviamente se deberá aplicar un estilo de liderazgo autocrático con los novatos
en entrenamiento, por ejemplo, como parte del equipo y así se va aplicando otros,
conforme a la antigüedad del servidor, porque debe exigirse más del que más
experiencia tiene. No es concebible seguir ejerciendo un liderazgo autocrático en
un servidor, por ejemplo, con años de participar en el mismo proceso quirúrgico.
Es por ello que resulta normal que no se tenga un estilo único de liderazgo.
El liderazgo situacional siempre se va a ejercer en dos ejes: la relación con las
personas y el logro de las tareas. Indispensable para generar equipos de trabajo
efectivo es seguir como señala el Dr. Eugenio Ramírez, el modelo de Blake y
Mounton, denominado “La rejilla administrativa”, el cual implica un estilo de
liderazgo alto en ambos ejes, sea relación con las personas y en la preocupación
por la producción. Para un mayor entendimiento se presenta el siguiente gráfico,
delimitando el interés por la gente o sea los servidores, de uno a nueve en el eje
vertical y el interés por la tarea o resultados, también de uno a nueve en el eje
horizontal. El ideal sería lograr que el liderazgo llegue a tal madurez entre jefaturas
y colaboradores que logren trabajar juntos con resultados de calidad, asumiendo
responsabilidades de grupo y donde el papel del líder se convierte en altamente
apoyador y directivo; aquí el elemento esencial de su labor es la persuasión y no
la imposición y supervisión. Sin embargo, en la práctica no existe consenso en los
diversos autores de que al fin y al cabo este 9,9 sea efectivo y real en ambos ejes,
personas y metas empresariales.

Para entender mejor aún la relación entre liderazgo y el equipo de trabajo
necesario para ejecutar una tarea, se concluye que no existe un estilo único de
liderazgo a través de la ejecución de un proceso. Se pasa por diferentes facetas
según el tiempo, lugar y hasta la cultura de los colaboradores, lo que se muestra
muy bien en el siguiente gráfico.

En los ensayos más recientes se desarrollan dos conceptos diversos para definir
los estilos de liderazgo; no son nuevos en su esencia porque de alguna manera
incluyen los estilos ya descritos y se basan en dos enfoques concretos, más que
conceptos: uno basado en la necesidad de fomentar el conocimiento (referido a
un modelo cognitivo) denominado como liderazgo transformacional y otro referido
al trabajo mediante metas y recompensas denominado liderazgo transaccional.
Estos enfoques del liderazgo vienen a tomar como punto de partida un elemento
esencial: la interacción indispensable entre líder y seguidores que genera a la vez
intercambio social; este tema es analizado desde los años ochentas por algunos
autores y en algunos textos es llamado corriente neo-situacional del liderazgo.
1.1. Enfoque transaccional
El enfoque transaccional del liderazgo tiene varios elementos predecesores
que le dan sustento y entre estos está el liderazgo situacional del que ya se
expuso. Lo analizan desde la perspectiva del intercambio social, uniendo en
su estudio el interés tanto por el líder, como por los seguidores y en muchos
casos basados en las teorías de justicia distributiva.

Para entender mejor este enfoque se cita a continuación a Ayoub Pérez: “El
líder da algo y recibe algo a cambio. El intercambio social se refiere a
beneficios que se otorgan y reciben como recompensas y tienen que ver con
las expectativas de los individuos sobre la equidad que debe prevalecer en
la relación (Hollander, 1979, p.160). El líder que cumple con las expectativas
del grupo y que permite alcanzar las metas previstas provee una fuente de
recompensa para otros, quienes en intercambio le otorgan estatus, estima y
la posibilidad de mayor influencia…”.
Este tipo de enfoque de liderazgo tiene varias situaciones difíciles de
alcanzar a nivel de la empresa privada y menos en la administración pública,
cuyos presupuestos y protocolos preestablecidos de escalafones salariales
no permiten con facilidad implementar un sistema de recompensas.
En un primer plano, para poder establecer un sistema de intercambio de
bienes ya sea tangible o intangible entre un líder y sus colaboradores,
comprometidos entonces en la consecución de metas u objetivos, debe
pasarse por un tiempo de maduración no siempre corto. Tendría que estar
implementado el equipo de trabajo y existir ya tal grado de madurez en los
colaboradores para que se manifieste su compromiso y entrega en ese
objetivo y haber conseguido la confianza absoluta del líder para poder ejercer
una función directiva más democrática que autocrática. Esto pone de
manifiesto una situación concreta: no todos los miembros de un equipo
tienen las mismas actitudes y aptitudes y todos se relacionan en forma
diferente con su líder.
Por otra parte, el líder debe tener absoluto control de que las recompensas
sean reales y se puedan cumplir sin afectar costos y comprometer la
solvencia efectiva de la empresa. En el caso de una Institución vale
preguntarse: ¿Cómo funcionaría un tipo de liderazgo transaccional dentro de
una institución pública?

Según Ayoub Pérez39, la teoría de intercambio desarrollada por la Leader-
Member Exchange (LMX, por las siglas en inglés) de Londres, desde 1982
se han orientado en analizar el enfoque transaccional de liderazgo, partiendo
de las premisas de que el líder no se relaciona igual con todos los miembros
de un grupo o equipo de trabajo. Se han desarrollado entonces dos
premisas, dividiendo a los grupos de trabajo en dos: en aquellos que se
encuentran dentro del círculo interno del líder (in-group en inglés) y los que
pertenecen al círculo externo (out-group en inglés). Los del primer nivel
tendrán obviamente un nivel de cercanía y confianza mayor con el líder y los
del segundo nivel tendrán una relación básica, o sea, en lo indispensable
con el líder.
Si bien es una realidad indiscutible por la misma naturaleza humana que las
personas se relacionan en formas diversas, a niveles de equidad e
instauración de equipos de trabajo esta teoría podría resultar nefasta en la
buena marcha de un proceso y crear resentimientos, aislando a aquellos
grupos, por ejemplo, que se consideran de menor rango o casi
imperceptibles. En el caso particular, dentro de un proceso quirúrgico es tan
importante el cirujano como el camillero o el personal de apoyo de limpieza,
del cual depende que una cirugía se realice dentro de los protocolos
requeridos de seguridad para el paciente. Es indispensable, entonces, que
el líder interactué en forma cercana con esos grupos, integrando así un grupo
que no puede definirse como “in o out-group”.
Existen situaciones contextuales dentro del sistema hospitalario que obligan
a una interacción cercana entre todos los sectores para poder desarrollar el
fin último, el mejor servicio al paciente dentro de un riguroso análisis de las
necesidades sanitarias.
Para concluir, uno de los elementos claves para que un equipo de trabajo
funcione es la satisfacción de cada uno de sus integrantes. Varios autores
coinciden en que el sistema transaccional es un elemento motivador y
desarrollador del liderazgo transformacional. Pero existen también factores

negativos; si las recompensas se hacen depender de factores extrínsecos y
contingentes al desempeño de los colaboradores individualmente,
implementar un sistema de recompensas puede ser un factor motivador de
un equipo de trabajo y por tanto debería orientarse a recompensas grupales
y no individuales. Por las limitaciones legales dichas anteriormente, se deben
analizar estimulaciones o recompensas tal vez no de índole económica.
Existen muchas otras alternativas para motivar y satisfacer al grupo de
trabajo, pudiendo ser uno de ellos la posibilidad de capacitación y
crecimiento intelectual.
Hernández Jiménez analiza la aplicación de estos enfoques de liderazgo
dependiendo del género, sea mujer u hombre en la dirección ejecutiva y
concluye que los hombres al mando tienden a orientarse más a la acción y
a las tareas, aplicando más comúnmente este tipo de liderazgo transaccional
y siguiendo las teorías de Bass y Avolio de 1990. Concluye que el liderazgo
transaccional está formado por dos factores: recompensa contingente que
explica como la capacidad del líder de recompensar a sus colaboradores
ante labores bien hechas y la dirección por excepción, argumentando que el
líder intervendrá solo si las cosas van mal, ya sea en forma activa para
prevenir el problema o pasiva cuando ya ha sucedido, que en síntesis es el
ejercicio de un estilo de liderazgo democrático pleno.
1.2. Enfoque transformacional
En la bibliografía encontrada para desarrollar el tema del liderazgo, se ha
pasado desde los enfoques de los rasgos o perfiles del líder, su conducta,
los aspectos situacionales, hasta llegar a buscar soluciones de motivación y
satisfacción recíproca entre líder y colaboradores, teorías que tuvieron su
mayor auge a partir de los años ochentas. Sin embargo, a partir de los años
noventas y con la llamada era del conocimiento, se posiciona el interés ya
no en ese enfoque racional del líder y su conducta, sino que se pasa a los
aspectos emocionales y simbólicos, para analizar el impacto del líder en los

valores, emociones y motivaciones de los seguidores y no solo en su
comportamiento. Se integran temas muy interesantes como la inteligencia
emocional, desarrollado por Daniel Goleman (tema que se desarrolla más
adelante) y las nuevas teorías de clima organizacional y responsabilidad
social, muchas basadas en estudios de la Organización Mundial de Salud.
La nueva corriente de análisis del liderazgo se centra en su aspecto
visionario y simbólico. Resurge la “teoría carismática” del líder, pero
enfocado a aquellos rasgos de personalidad del líder que generan formas
ejemplares de seguimiento y motivación grupal. Se habla ya de procesos
colectivos de motivación y según varios autores muchos se han basado en
las crisis económicas sociales y económicas que enfrenta el mundo en la
actualidad, donde se hace necesario que los diversos sectores se renueven
y planteen nuevas formas de sobrevivencia.
Esta situación no escapa al sector público. Es tema central de los medios
colectivos de comunicación hoy; por la crisis de recursos versus un aparato
estatal cada vez más grande y burocrático, ha sido necesaria la
implementación de prácticas administrativas en el sector privado con una
orientación al servicio al cliente, con estructuras más flexibles e innovadoras
y con el fin de ser competitivos.
La crisis mundial puso en el tapete, sobre todo en Estados Unidos a nivel de
universidades y escuelas de negocios, la preocupación por un estudio del
liderazgo efectivo, pues existían muchos gerentes pero pocos líderes. Por
eso, hoy el tema del liderazgo es más relevante que nunca, como fuente de
visión estratégica para el cambio en las organizaciones que
incuestionablemente debe darse.
Si bien el carisma se ha considerado como un “don” o una cualidad
extraordinaria, los estudios recientes sitúan el liderazgo carismático en una
relación interactiva compleja entre los rasgos personales y comportamientos
del líder y las características y necesidades de los seguidores, influidos por

factores situacionales. Aquí toma gran relevancia el tema de valores y el
tema de ejemplaridad del líder. Ayoub Pérez sintetiza los comportamientos
carismáticos del líder en:
a) Modelar un sistema de roles a emular.
b) Creación de una imagen favorable.
c) Articulación de metas ideológicas.
d) Expresar altas expectativas y confianza en los seguidores.
e) Activación de motivos.
El liderazgo carismático toma relevancia además porque en épocas de crisis
o en situaciones estresantes o de angustia de los seguidores, será el camino
más apto de seguir porque permite al líder adaptarse a diversos estilos de
conducta, según la situación.
El liderazgo carismático así considerado, da paso al enfoque
transformacional, aunque existen algunos autores que usan ambos enfoques
como sinónimos.
Existen diversas definiciones del enfoque transformacional. Todas confluyen
en aquel liderazgo que inspira cambios, que reta y motiva a los seguidores
a dar más allá de sus propias expectativas y a retarse a sí mismos para
enfrentar los desafíos de su entorno con confianza. Estudios como los de
Hernández Jiménez incluyen dentro del enfoque de liderazgo
transformacional el clima organizativo, donde la satisfacción de los
servidores es un componente sustantivo y, a la vez, muy complejo pues
influye directamente en la calidad de los centros; en este caso hospitalario,
con un tema complejo como la salud humana.
El liderazgo transformacional está basado además en un modelo cognitivo,
el crecimiento personal y grupal y solo se alcanza a través del conocimiento.
Se trata de pasar a lo que las teorías negociables denominan ganar-ganar,
es decir, rediseñar la forma en cómo se relaciona el líder y sus seguidores

para convencer e implementar estilos colaborativos en estructuras más
planas que el sistema de estructuras jerárquicas verticales que caracteriza a
la administración pública, de la cual no escapan los centros hospitalarios.
Tal y como citan Pedraja-Rejas et al, el estilo del liderazgo que ejerce un
líder influye negativa o positivamente en la conducta de los individuos de una
empresa. El estilo transformacional ha mostrado tener una influencia positiva
en la percepción de eficacia del líder, la unidad de trabajo y el esfuerzo de
los seguidores. Todo esto basado en un tema importante como es la
congruencia de valores que debe existir entre el líder y sus seguidores y
vuelve el tema del ejemplo, la confianza y la seguridad que pueda proyectar
el líder también.
En síntesis se puede concluir que: “En definitiva el liderazgo transformacional
amplía y cambia los intereses de los seguidores, y genera una visión,
propósitos y una misión compartida para el grupo. De este modo, los
seguidores van más allá de sus propios intereses y trabajan para el interés
grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible
transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones
y madurez. El liderazgo transformacional está positivamente relacionado con
la cantidad de esfuerzo que los seguidores están dispuestos a realizar, con
la satisfacción que consigue el líder entre sus seguidores, con la percepción
de justicia y equidad y con el desempeño individual y colectivo”.
Este tipo de liderazgo requiere sin lugar a dudas de una reingeniería total de
las estructuras jerárquicas propias de los centros hospitalarios. Requiere de
una inversión en el recurso humano como capital de trabajo.
Hernández Jiménez identifica como elementos base de este liderazgo
transformacional los siguientes: carisma o influencia idealizada como
aquella capacidad del líder de evocar una visión clara y confianza en sus
seguidores; motivación inspiradora que es la capacidad de comunicar su
visión en forma clara; la estimulación intelectual, vital de incorporar en

cualquier modelo de liderazgo actual y considerada como la capacidad de
hacer que los colaboradores piensen en forma creativa, innovadora y
busquen la capacitación continua y, por último, está el elemento de la
consideración individualizada, la capacidad del líder de prestar atención
personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su
contribución individual es importante y no simplemente considerar al
trabajador como una cosa más del inventario.
En conclusión, no se puede excluir un liderazgo transaccional ni un enfoque
transformacional. Ambos enfoques vienen a incorporar elementos tales
como condiciones de clima organizacional y responsabilidad social muy en
boga hoy. No se apartan en su esencia de los estilos propios de liderazgo
desarrollados en la primera parte de este capítulo. Considerar un liderazgo
basado en solo carisma y motivación puede llevar al fracaso a cualquier
institución o empresa. Igualmente, un sistema basado en solo recompensas
puede provocar un sistema meramente mercantilista de la función de grupo
de trabajo. Buscar el justo límite en realidad va siempre a dar un análisis de
cada factor situacional, sea cultura, nivel educativo del grupo, función que se
va a desarrollar, etc. Ningún estilo desplaza a otros, sencillamente es una
guía para aplicar uno u otro dependiendo de las situaciones y circunstancias,
buscando un equilibrio entre interés por las personas y la necesidad de
producir de todo ente o empresa.
En materia salud es más delicado buscar ese punto medio de liderazgo
positivo. Como se verá, se tienen estructuras jerárquicas poco flexibles, pero
ante todo, el servicio que se presta no admite negociación. La salud del
paciente es impostergable y la vida humana es inviolable, por lo que crear
un modelo de liderazgo efectivo no puede encasillarse en un estilo único. Se
pasa desde el estilo autocrático al democrático, según las circunstancia y la
toma de decisiones inmediata, debiéndose analizar la necesidad de
incorporación de los nuevos conceptos transaccionales y transformacionales
en lo que sea posible aplicar.

En el Seguro Social no se encontraron estudios recientes sobre este tema
de liderazgo, pero en un folleto elaborado por el Departamento de
Información e investigación del año 1989, se observa que aun a esas fechas,
la definición de liderazgo no es congruente ni con las tendencias de género,
ni con los estudios ya existentes de esas fechas. Por ejemplo, las
conclusiones que contiene ese estudio denominado “La conquista del
liderazgo”, dice:
“Sin embargo, el liderazgo auténtico implica el reunir ideas y sugerencias
formuladas por los seguidores y transmitirlas de nuevo de modo que sean
aceptadas favorablemente. Un jefe auténtico es capaz de dar y recibir, de
ajustar su conducta a su grupo, y de dar sus órdenes de forma que los
miembros de su grupo las acepten como objetivos propios. Para los
supervisores de las oficinas y las fábricas, este principio puede ser el más
importante de todos. Algunas veces resulta extremadamente difícil para el
supervisor joven e inexperto el permitir a sus hombres que den a conocer su
punto de vista en los asuntos del departamento. Un supervisor joven puede
creer que solo él ha de tener las ideas y que perderá prestigio si se vale de
una sugerencia proveniente de sus subordinados”.
Como se aprecia, estos conceptos en realidad muestran un problema de
percepción de lo que es realmente el liderazgo y su importancia a nivel de
eficacia y planteamiento estratégico. Muestra cómo a esas fechas se
estereotipa al líder ya sea por edad, por su perfil y no por sus competencias.
Es importante por eso retomar este tema y reubicarlos en los conceptos más
actuales y contestar con las necesidades actuales de la institución y de su
entorno social. Además, utilizan la palabra subordinado y según la Real
Academia Española46 significa: “Sujeta a otra o dependiente de ella” y como
sinónimo aparecen las siguientes palabras: “sometido, observante, inferior,
supeditado, claudicante, entregado, humillado, resignado, disciplinado”, lo
que no estaría acorde con el liderazgo actual, que más bien busca la
formación de equipos de trabajo y no personas dependientes.

2. ELEMENTOS ESENCIALES PARA EJERCER EL LIDERAZGO
En este capítulo se han analizados los diversos estilos de liderazgo,
caracterizados según la conducta que asume el líder frente a sus seguidores,
el factor situacional y los enfoques desarrollados dentro de un marco ya de
interacción entre líder y seguidores y el impacto social. No es posible dar
una definición o concepto absoluto de liderazgo, pues tiene componentes
esenciales para un ejercicio positivo del líder frente a una meta u objetivo;
necesariamente debe incluir el factor humano y sus condiciones
emocionales que influyen definitivamente en su comportamiento dentro del
grupo.
En este subtítulo se tratan los elementos considerados esenciales, sin ser
los únicos en los diversos estudios sobre el liderazgo, pues dependiendo del
enfoque se analizan hasta los elementos personales del líder. Los elementos
aquí desarrollados se consideran comunes y permanentes,
independientemente del estilo o enfoque del liderazgo a ejercer dentro de un
proceso productivo. Estos influyen directamente sobre la conducta de los
seguidores y sin ellos se considera imposible un liderazgo efectivo. Así,
elementos como motivación, comunicación, inteligencia emocional,
congruencia de valores y responsabilidad social son importantes para
motivar el cambio y se mencionan, aunque brevemente, en este capítulo.
2.1. Motivación
La conducta humana es muy compleja y ha ocupado la atención permanente
de la Psicología. Es un tema importante al considerarse al elemento humano
como un capital de trabajo dentro de una empresa. El ser humano está
predispuesto por impulsos no siempre controlados y no se tiene conciencia
de cómo les afectan las emociones en la toma de decisiones y la conducta.
El impulso más intenso del ser humano es la supervivencia en su más pura
acepción. Luego siguen motivaciones que derivan de necesidades
clasificadas en primarias y secundarias y que deben ser satisfechas. La
motivación está estrechamente relacionada con el impulso porque provoca
un esfuerzo orientado a conseguir su objetivo.

Con respecto a la gestión del talento humano dentro de una empresa, se
encuentran amplios ensayos sobre la conducta humana y una explicación de
cómo la motivación es elemento esencial para su desarrollo y permanencia
efectiva en la creación de equipos de trabajo. Se define motivación como
aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia
un objetivo.
Existen tres premisas para explicar la naturaleza de la conducta humana: a)
el comportamiento causal, provocado por causa interna o externa
influenciada por el medio ambiente, b) el comportamiento motivado por
impulsos, deseos, necesidades o tendencias y c) el comportamiento
orientado por objetivos, con una finalidad definida preestablecida.
Varios autores coinciden en que la figura del líder carismático, según se
analizó en el subtítulo anterior, es esencial para lograr una motivación en el
personal, requiere tener visión para conocer el rumbo, lo que queremos ser.
Esta debe ser objetiva y racional, alcanzable y también requiere definir
correctamente una misión, el hoy, el para qué, la razón de ser, debiendo
tener la habilidad de trasmitirla en forma clara a sus colaboradores, con una
imagen de sí mismo inspiradora y ejemplar.
Lo fundamental de la debida motivación a los seguidores es que el líder sea
capaz de transformar los autoconceptos de sus seguidores y vincularlos con
la identidad de la organización hasta hacerla parte de ellos mismos. Para ello
se requiere que cada individuo dentro del grupo tenga una imagen positiva
de sí mismo y lo motive a la acción.
Según Ayoub Pérez, se debe tomar en consideración las condiciones
situacionales sea normales o de crisis, así como los atributos de los
seguidores e identifica como teoría de efectos motivacionales cinco
procesos:

1) Incremento de la valencia intrínseca del esfuerzo.
2) Las expectativas de que el esfuerzo llevará al resultado.
3) Cumplimiento de una meta realizable.
4) Fe en un futuro mejor.
5) Creación de compromiso en los colaboradores.
A su vez, estos procesos desencadenan cinco mecanismos motivacionales:
autoconsistencia, autoestima, autovalor, autoexpresión y mantenimiento de
la esperanza. En el aspecto motivacional, es pregunta constante: ¿Cómo
lograr que un líder o jefe, motive a su personal para dar su mayor esfuerzo y
mantenerlo en un alto nivel? Bateman y Snell han estudiado la conducta de
los entrenadores de equipos de futbol americano y describen el concepto de
empatía como punto de partida para la motivación, es decir, tratar a la gente
como nos gustaría que nos trataran a nosotros. Según los autores,
definitivamente la motivación solo puede derivarse de la inspiración y no de
la intimidación a los seguidores.
La principal motivación es que los seguidores sepan con claridad la
importancia de su trabajo dentro de los diversos procesos productivos y para
ello el líder debe interesarse en conocer a su equipo, buscar la forma más
sencilla de explicar las metas de la empresa y, por supuesto, estar dispuesto
a reconocer los méritos de sus seguidores, aunado al establecimiento de
políticas de capacitación constante de su personal a cargo.
La mayoría de los autores concluyen que el reconocimiento es uno de los
elementos esenciales de la motivación y se resume así:
a) Existencia de un proceso cíclico constante de retroalimentación entre el
líder y sus seguidores. Se debe dar la información necesaria a los
seguidores para que hagan su trabajo de la mejor manera posible.
b) Poner de relieve las buenas acciones y los buenos resultados.
c) El líder no debe convertirse en un perseguidor de errores.
d) Concentrarse en los comportamientos positivos.
e) Sinceridad y creatividad esenciales en el líder.
f) Promover el cambio con la capacitación continua.
g) Reevaluación constante del trabajo en equipo.

La falta de motivación en los colaboradores se atribuye a los gerentes y altos
mandos de la empresa y como señala Robbins50, se debe estarse atento a
detectar esta situación y estar dispuesto a revaluar cinco áreas en forma
constante:
a) Selección de personal.
b) Metas ambiguas.
c) Sistema de evaluación del desempeño.
d) Sistema de recompensas de la empresa.
e) Actitudes e ineptitudes de los directivos o líderes para moldear la
percepción del empleado en los sistemas de evaluación y recompensas.

2.2. Comunicación
Se ha heredado un modelo de información vertical, cuya comunicación se
basa en un emisor que envía un mensaje usando un canal “x” de
comunicación. Ese mensaje es recibido por un receptor quien devuelve una
confirmación. Este sistema nace de un modelo militar y autocrático y es muy
criticado porque surge de una estructura vertical. Generalmente, el emisor
ordena y el receptor obedece.
Genera eventualmente procesos de manipulación y la relación entre el
emisor y el receptor es de sujeto objeto.
Este tipo de información resulta negativo para la consecución de equipos de
trabajo. Actualmente se impone el modelo de interlocución, más apropiado
porque nos pone al mismo nivel sujeto-sujeto. Es funcional porque
independientemente del nivel jerárquico, la comunicación se mantiene en el
plano horizontal. El modelo de comunicación de interlocución permite una
comunicación circular. Existe un interlocutor “x” que envía un mensaje por
cualquier medio al sujeto interlocutor “y”, quien a su vez reenvía otro mensaje
al interlocutor “x”, la retroalimentación o “feedback” en inglés.
Este modelo de comunicación se caracteriza por proveer un proceso de
comunicación autogestionado. Participan los sujetos sociales en forma
consciente y desde un concepto de libertad de expresión. Se busca en todo
momento claridad, comprensión, utilidad y apropiación de los contenidos por
parte de los interlocutores.
La comunicación asertiva proviene de la palabra en latín asertum y significa
afirmar, poner en claro, sostener y dar por cierta una cosa. Implica un estado
mental y emocional del sujeto y permite a las personas expresar ideas,
opiniones, exigir, requerir de manera tranquila y armoniosa. Ser asertivo en
síntesis es expresarse con empatía y con firmeza; suena fácil, pero no se da
con facilidad en una cultura como la costarricense en que se hace difícil
hablar en forma directa y sin rodeos.

La comunicación de un líder con sus seguidores debe ser asertiva y de
escucha activa para que permita la interacción entre los miembros del grupo
y de estos con él. Por definición requiere:
1- Mantener con los demás relaciones basadas en la confianza, más que en
la imposición y el autoritarismo.
2- Ser auténtico y sincero en sus conductas.
3- Ser capaz de confrontar cara a cara, de manera respetuosa y clara con
sus colaboradores.
4- Ejercer influencia positiva en su entorno.
5- Buscar compromisos efectivos de los miembros del grupo, ser realistas,
ejercer la dirección con base en intereses mutuos y dar el ejemplo.
6- Negociar con sus colaboradores con las cartas sobre la mesa, no tener
intereses o situaciones ocultas. La negociación debe estar basada sobre
objetivos precisos, claros y realizables, desde el principio de ganarganar
desarrollado por las teorías de cooperación actual.
No se debe pasar por alto que cada persona ve influenciada su “percepción”
del mensaje por factores internos y externos y se ha demostrado que hasta
el sexo influye en qué se escucha. Es esencial para un líder estar atento a
esto y mantener una escucha activa hacia sus colaboradores para que exista
congruencia en los objetivos y la forma en cómo se alcanzarán.
Dentro de una institución pública como lo es el Hospital, con una estructura
vertical muy poco flexible, con servicios tan diversos y contingentes, tratar
de mantener un modelo de comunicación interactivo podría no ser fácil.
Puede que existe mucha filtración de información entre los diversos niveles
por las razones lógicas de los problemas de percepción y captación en la
información de un sujeto a otro. El peor de los problemas en este tipo de
instituciones, podría ser que los diferentes sectores no tienen claridad de la
importancia de su trabajo dentro de la visión y misión de la institución y la
inexistencia de procesos de reevaluación constante de resultados conjuntos.

Hoy se habla de un modelo de liderazgo de alcance pleno51 que involucre la
mayor parte de los estilos y factores relacionados con el liderazgo, dando
gran énfasis al criterio del liderazgo transformacional, acentuando la
educación y el conocimiento como herramienta primaria para modificar y
mejorar los elementos esenciales para un liderazgo positivo, entre estos
aprender a comunicarse con asertividad, por lo que es común encontrar
seminarios orientados a saber escuchar.
Según Burley-Allen, todos los seres humanos se mueven constantemente
en tres niveles de escucha, según el grado de concentración y sensibilidad
que se tenga. Así, se puede pasar de un nivel tres caracterizado por estar
más interesado en hablar que escuchar, al nivel dos que es oír sonidos y
palabras sin escuchar realmente y esto produce tergiversaciones de la
información en forma peligrosa, hasta el nivel uno óptimo que es la escucha
activa, eficaz, en la que se pone toda la intención y pensamiento para
entender el mensaje. Según el nivel de escucha en que se encuentre, así
será la percepción del mensaje y su entendimiento, permeado por filtros,
prejuicios, mitos culturales, situaciones afectivas, hasta problemas físicos
como la fatiga, ruidos exteriores o enfermedad.
Señala Bateman y Snell que las grandes corporaciones están invirtiendo en
seminarios para fomentar técnicas de escucha basados en la reflexión, lo
que redunda en mejores relaciones laborales y, por ende, incide en la
eficacia de las empresas. Sintetiza de esta forma las técnicas
recomendadas:
1- Encontrar un área de interés en la conversación.
2- Juzgar el contenido, no la envoltura.
3- Alto al fuego, no reaccionar emocionalmente, esperar a comprender bien
el mensaje.
4- Escuchar las ideas.
5- Ser flexible.
6- Resistir la distracción.

7- Ejercitar la mente.
8- Mantener la menta abierta a nuevas ideas y oposiciones.
9- Capitalizar la velocidad del pensamiento para analizar el mensaje que está
recibiendo.
10- Cultivar la escucha. Ejercitarse es indispensable. Tratar de escuchar
cosas que no revisten interés para la persona y tratar de extraer lo mejor
de eso es difícil, pero los beneficios superan los costos.
El filtrado de la información de los niveles superiores a los inferiores causa
pérdidas sustanciales de información que entorpecen los resultados
esperados y, para concluir, se exponen las estimaciones de la mayoría de
los autores respecto de la comunicación descendente, que impacta en sus
porcentajes de pérdida de la información y que afectan finalmente el
resultado y compromiso deseado en los seguidores.
Las nuevas tendencias van encaminadas a la denominada administración de
libro abierto, consistente en la práctica de los líderes o administradores de
abrir los canales de comunicación con todos los niveles de la organización
para compartir información vital que antes estaba destinada solo a los altos

mandos. Esta información debe incluir metas financieras, presupuestos,
pronósticos y todo dato relevante del desempeño y perspectivas de la
organización, en síntesis transparencia administrativa.
2.3. Inteligencia emocional
“La vida es una comedia para los que piensan y una tragedia para los que
sienten”. Horace Walpole Se cita la frase anterior para introducir el tema de
la inteligencia emocional desarrollado por Daniel Goleman a partir del año
1995 y que hoy tiene un alto impacto en los nuevos conceptos de liderazgo
y la gerencia efectiva, así como en la tendencia de implementación de
nuevos modelos alternos de resolución de conflictos.
Se parte de dos situaciones concretas del ser humano: pensamiento y
emociones.
Según Goleman, se poseen dos mentes, la que piensa y la que siente. Los
sentimientos y los pensamientos son dos experiencias relacionadas
directamente con otras facultades del ser humano, envuelven pasión y
valores, entre otros.
Pero, tanto los sentimientos, como los pensamientos, no se dan uno sin el
otro. La mente racional ha sido relacionada con el hemisferio izquierdo del
cerebro humano. Es consciente, reflexiva, capaz de analizar y meditar, utiliza
la lógica, es estructurada y objetiva. La mente emocional está relacionada
con el hemisferio derecho del cerebro humano. Es impulsiva, poderosa,
ilógica, desestructurada, imaginativa e intuitiva, entre otras muchas otras
características.
Lo esencial es que cuando ambas mentes están en armonía no hay
problema y el ser humano experimenta experiencias satisfactorias. Pero
cuando se introducen elementos como la pasión, la balanza se inclina
provocando que la mente emocional domine y aplaste la mente racional.

Todo ser humano tiene un temperamento. Así como se recibe una educación
primaria en el hogar, se reciben lecciones emocionales desde niños, las
cuales condicionan para ser más expertos o unos completos ineptos en la
base de la inteligencia emocional.
Goleman cita a Aristóteles en cuanto a la Ética de Nicomaco y dice:
“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero estar furioso con la
persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el
motivo correcto, y de la forma correcta… eso no es fácil”.
En síntesis, la inteligencia emocional se adquiere de la educación. Es posible
crear rutinas para promover aptitudes esencialmente humanas, como lo es
tener conciencia de sí mismo, el autodominio, desarrollar la empatía, el arte
de escuchar, resolver conflictos y cooperar.
Ya se habló antes de la importancia del comportamiento carismático del líder,
que es ni más ni menos experiencia, conocimiento y pericia y dentro de estas
resulta vital su inteligencia emocional. No es posible pensar en un liderazgo
positivo de un equipo de trabajo en manos de un líder inepto en sus
capacidades de gobernar sus propios pensamientos y emociones y
proyectarlas a sus seguidores.
Se vive inmerso en el conflicto porque esta palabra que a muchos les
disgusta remite a una situación real. Un conflicto no es ni bueno ni malo
porque dependiendo de la forma como se maneje es una fuerza
transformadora y modeladora de cambio.
Impresionan los resultados del estudio de Contreras et al56, pues se
evidencia por medio de la encuesta realizada la urgencia de evitar riesgos
psicosociales en el sector salud. Los líderes deben contar con habilidades
para relacionarse con las personas, posicionado por los encuestados como
requisito número uno en el perfil ideal de un jefe. Luego, le siguieron
aspectos como la comunicación, la posibilidad de resolver conflictos, tener

valores éticos, compromiso, inspirar respeto, confianza y generar tolerancia
dentro del grupo. En este estudio se determina además una tendencia a nivel
de jefaturas en el sector salud a no definirse un estilo de liderazgo real. Los
encuestados perciben en sus líderes o jefes conductas confusas,
impredecibles, difícil temperamento, inflexibles, extremistas y testarudos y
para concluir adicionaron como adjetivos comunes los términos de rígidos y
fastidiosos. No cabe duda de que este tipo de conclusiones evidencian crisis
en el clima organizacional de una entidad, dirigida por líderes con estas
calificaciones tan negativas.
En cuanto al líder, es indispensable que desarrolle a través del conocimiento
y la capacitación los componentes indispensables para la inteligencia
interpersonal que Goleman detalla de la siguiente manera:
1- Capacidad de organizar grupos: es esencial esta habilidad en el líder e
implica esfuerzos iniciadores y coordinadores de una red de personas.
Este talento se puede observar en directores de teatro, oficiales militares,
en los coach de diversos equipos deportivos.
2- Negociación de soluciones: es el talento para ser mediador, prevenir
conflictos o resolver aquellos que ya han estallado. Hoy existen
estrategias como las de William Ury57 que permiten al líder capacitarse
para enfrentar de mejor forma los conflictos que surgen en las relaciones
laborales.
3- Conexión personal: es el desarrollo de la empatía y la conexión con sus
colaboradores. Esto permite al líder participar en un encuentro, reconocer
y responder adecuadamente a los sentimientos y las preocupaciones de
las personas, ideal para el trabajo en equipo.
4- Análisis social: es la capacidad que desarrolla el líder para detectar y
mostrar comprensión con respeto a los sentimientos, los motivos y las
preocupaciones de sus seguidores.

Para ser líder se requieren seguidores y para ello se deben crear redes,
construir relaciones. Como señalan Lussier y Achua, el éxito reside en la
aplicación de principios éticos para crear un factor indispensable entre los
miembros de un equipo, es decir, la confianza. Aquí se analiza el tema
importante de los valores congruentes entre el líder y los miembros de su
grupo. En el caso de este estudio, un proceso quirúrgico debe ejecutarse
como equipo de trabajo y conlleva un elemento todavía más complejo que el
simple manejo organizacional: se tiene en las manos la vida y la salud de las
personas, donde los principios éticos deben alcanzar su más alta expresión.
2.4. Valores congruentes
Se ha visto a lo largo de este capítulo que el tema principal del líder y su
relación con los seguidores es la influencia que este ejerza para lograr un
objetivo. De alguna manera, cuando el líder construye redes
organizacionales, desarrolla un poder, el cual en sí mismo no es ni malo ni
bueno, lo que importa es qué se hace con ese poder y la capacidad de
generar respeto y confianza en los miembros de su grupo.
Decir la verdad y ser transparente con sus seguidores, hacer las cosas
correctas en forma correcta, aunque no se quiera, son las claves para el éxito
de un líder y actualmente se encuentra en los textos consultados de
liderazgo y entre estos el de Lussier y Achua, quienes dedican capítulos
enteros al desarrollo de la ética y los valores del líder hacia su grupo. Los
autores señalan al respecto:
“El poder por posición se deriva de la alta gerencia y se delega en forma
descendente por la cadena de mando. Así, las personas en la cima de la
organización gozan de más poder que quienes están al fondo de la misma.
El poder personal se deriva de los seguidores con base en el
comportamiento del líder. Todos los gerentes disfrutan del poder de posición,
pero pueden o no tener poder personal. Quienes no son gerentes no poseen
poder por posición, pero pueden contar con poder personal”.

De alguna manera, los jefes siempre tendrán ese poder por posición, pero lo
importante ahora en las nuevas tendencias del enfoque del liderazgo es la
habilidad de influenciar a las personas a través del poder personal,
encaminándose a ese liderazgo transaccional y transformacional del que ya
se habló.
Siguiendo las teorías de Bass, Contreras et al59, aunque el liderazgo sea un
fenómeno universal, no cabe duda que la cultura, los valores, las creencias
y las normas e ideales propias de una idiosincrasia inciden directamente en
la forma de ejercer el liderazgo, las metas trazadas, las estrategias
diseñadas para alcanzarlas y la percepción por parte de los seguidores de
su líder.
Concluyen Contreras et al que, por ejemplo, en América Latina existe una
evitación total a la incertidumbre y una resistencia al cambio; es un aspecto
cultural y por tanto incide en el modelo de liderazgo seguido. En materia de
administración pública conlleva a un liderazgo de tipo autocrático. La gente
quiere que le digan qué hacer, no se ha fomentado la creatividad y por ello
las estructuras verticales de mando son la tónica en las instituciones
públicas.
El clima organizacional pareciera ser la clave para introducir modelos de
dirección basados en un liderazgo más integral. Es más difícil pensar en
cambiar toda una cultura. Se trabaja con subculturas que difieren entre sí,
en razón del grupo social, etnia, religión, educación, entre otros y el clima
organizacional se refleja en una situación contextual en el tiempo con más
posibilidad de ser influenciado por modelos de administración y la
introducción de nuevos estilos de liderazgo y capacitación.
La congruencia de valores entre el líder y sus seguidores es una cuestión
central para influir efectivamente en los esfuerzos y desempeño del equipo
de trabajo, incluyendo la satisfacción de los empleados y su compromiso en
la gestión. La congruencia de valores significa que debe existir similitud entre

los valores, creencias y metas de los miembros del equipo y su líder para la
toma de decisiones. El equipo de trabajo debe funcionar como una unidad y
poder estar de acuerdo con el establecimiento de estrategias y prioridades.
No en vano se encuentran hoy múltiples estrategias corporativas que
incluyen prácticas de alineamiento de valores en la empresa, ajustando los
valores organizativos y los valores de sus empleados tales como aptitudes
sanas en el trabajo, integridad, honestidad, humildad, puntualidad entre
muchos otros. Estas políticas de ajuste de valores organizacionales y los
individuales ha mostrado tener incidencia en la reducción de conflictos, la
politización en la toma de decisiones, así como una mejoría en el
compromiso, la rotación de personal y la satisfacción de los empleados. Se
ha concluido en estos estudios que no es posible que un líder con valores
controvertidos tenga una influencia positiva y ejemplar hacia sus seguidores.
Uno de los problemas básicos del sector salud es que una institución como
un Hospital, por ejemplo, no tiene un fin único que sea medible con facilidad.
Hay múltiples influencias internas y externas que por supuesto tienen un
impacto significativo en la dirección y la gestión, sin entrar aquí a analizar el
factor de las limitaciones legales ya introducido y que se desarrollará en un
subcapítulo aparte. Dentro de los procesos hospitalarios, el líder
necesariamente debe no solo comprender la llamada dimensión
intersectorial de salud. Esto significa que la salud se convierte en un objetivo
de desarrollo social y económico, orientado a buscar transformaciones
sociales amplias con gran impacto en los seres humanos. Se requiere,
entonces, establecer políticas de control de riesgos, plantear objetivos
basados en la equidad, efectividad, eficiencia, accesibilidad, participación
social, articulación intersectorial y cooperación, no solo interna sino también
externa.
De la poca documentación existente sobre este tema, se encontró un informe
del taller de “Desarrollo de liderazgo para fortalecer la gerencia y el papel de
la enfermera en los servicios de atención primaria y supervivencia infantil”,
que confiere a los profesionales en Enfermería un papel preponderante para

motivar el cambio por ser un gremio muy amplio y estar presente en todas
las áreas de salud basados en atención primaria. Estos profesionales
mantienen una mayor conexión entre el paciente, su familia y adquieren
mayor conocimiento de las necesidades crecientes de la población. Es
interesante porque desde esta óptica y desde esa época definieron un marco
de referencia perfilando al líder ideal como aquellos capaces de:
- Comprender la dimensión intersectorial de salud.
- Orientar y aplicar las políticas nacionales de salud.
- Analizar las fuerzas políticas existentes.
- Utilizar la información para identificar y actuar sobre las áreas críticas en
la implementación de estrategias nacionales y garantizar la salud para
todos.
- Dirigir y motivar a otros grupos y personas en el compromiso conjunto
para la búsqueda de la salud.
- Tener comando y excelencia en su propia práctica.
- Asumir un compromiso real con la comunidad y sus necesidades.
El tema de los valores en materia de salud es un tema primordial para
modelar un estilo de liderazgo efectivo, ya que este tipo de gestión no
lucrativa tiene un impacto social trascendental y como lo dice el juramento
Hipocrático, todo interés queda relegado ante la primacía de la vida y la salud
del paciente.
2.5. Responsabilidad social
La corriente conocida como Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha
tomado auge en las últimas décadas. Se entiende esta como la superación
de una visión limitada al interés único del mejoramiento continuo y la
productividad de la empresa para extender un comportamiento ético firme en
todas sus funciones, enfatizando en la calidad de vida de sus trabajadores.
Se motiva un respeto de las empresas hacia los derechos humanos, la
sostenibilidad y al favorecimiento del capital social, sustentado en la
confianza, compensación, la conducta ética y el comportamiento cívico
favorecedores del desarrollo social.

La comprensión de la ética en este contexto de la Responsabilidad Social
Empresarial, refiere al conjunto de actividades y prácticas de las empresas
que son juzgadas como correctas o incorrectas por la sociedad, aún sin estar
escritas en la ley.
Lo interesante del liderazgo efectivo es el compromiso de las empresas para
lograr altos estándares de salud y bienestar de sus empleados. Se habla de
clima organizacional y salud ocupacional, temas que también han sido
analizados por la Organización Mundial de Salud.
Los estilos de dirección y liderazgo involucran una serie de comportamientos
que ejercen algunos individuos en su condición de líderes sobre otros
subalternos, colaboradores o seguidores, en virtud de la posición que ocupen
en la organización y que de alguna manera ejercen poder legitimado por su
misma posición. Hoy se exige de los líderes enmarcar su función dentro de
los lineamientos de la responsabilidad social.
Los comportamientos del líder afectan a su vez positiva o negativamente la
conducta y el aspecto psicosocial del trabajador y en algunos estudios se
han establecido incluso indicadores de riesgos psicosociales para
implementar políticas de salud ocupacional. La Responsabilidad Social
Empresarial no refiere a actividades aisladas de bien social. Refiere a la
implementación de una estructura integral que involucra a la dirección de la
empresa u organización, para la implementación de estrategias dirigidas
tanto al interno, como al externo de la empresa.
La función del liderazgo efectivo dentro de este contexto actual retoma el
concepto de recurso humano y lo transforma como capital social de la
empresa. Los líderes serán responsables de desarrollar una visión de futuro,
fomentar el entusiasmo en sus colaboradores y promover el cambio y la
transformación social a través de la materialización del bienestar laboral y la
consecuente potenciación de ese capital social.

El clima organizacional como se mencionó en líneas atrás es contextual y
temporal. Los cambios dados en la actualidad, denominada época
postmoderna, afectan todos los órdenes económicos, sociales y políticos y,
por lo tanto, afectan el mundo organizacional y se están modificando
maneras de pensar, formas y estilos de vida, quehaceres y actividades de
los individuos también. A nivel general se identifican diversas fuerzas
impulsoras del cambio: la tecnología, la naturaleza de la fuerza de trabajo,
las crisis económicas, las tendencias sociales y la política mundial.
No existen recetas para establecer métodos de cambio. Cada líder o gerente
deberá analizar y diseñar la mejora organizacional desde un conocimiento
profundo de su unidad, de sus colaboradores y motivando una comunicación
de modelo interactivo. Al efecto resulta interesante la cita de Covey que
hacen Pérez et al61 que dice:
“Por otra parte, Covey (1995) propone como una necesidad, considerar a
las personas en la organización “exactamente como queremos que ellos
traten a nuestros clientes” (p.67). Expresa que se puede comprar el trabajo
de una persona, pero no se puede comprar su corazón ni su mente; en el
corazón están su lealtad y su entusiasmo y en su mente, su creatividad, su
ingenio y sus recursos intelectuales”.
El concepto de clima organizacional proviene de la psicología
industrialorganizacional y para dar una definición sencilla se dice que es la
percepción o apreciación que desarrollan las personas de sus realidades en
el trabajo. Esta percepción, como un fenómeno socialmente construido,
surge de la interacción de líderes-individuos-grupo-condiciones de trabajo.
Este enfoque de Responsabilidad Social Empresarial ha hecho que se
implementen tanto a nivel de empresas privadas como de instituciones
públicas, encuestas y mecanismos diversos para medir el clima
organizacional, porque está comprobado que el clima organizacional y la
satisfacción laboral influye directamente sobre los resultados de la
organización y la capacidad de formar equipos de trabajo positivos.

Este tema resulta trascendental para el tipo de servicio que se brinda en el
hospital. Un proceso quirúrgico envuelve muy diversos sectores para su éxito
y calidad. El clima organizacional debería ser óptimo para no agregar otros
factores de estrés a los diversos equipos de trabajo, donde la figura del líder
vuelve a retomar un papel preponderante.
Como se concluye de varios estudios, el clima laboral ejerce un impacto
importante sobre las creencias, los estados emocionales y las conductas de
los trabajadores, afectando no solo la calidad de su desempeño, sino
también su nivel de compromiso y su bienestar psicológico.
3. EL LIDERAZGO COMO PROCESO Y LOS PODERES DE DIRECCIÓN
En este capítulo se ha realizado una revisión de los diferentes conceptos
desarrollados en torno al liderazgo. En un inicio, el estilo de liderazgo se
enmarcaba desde un plano meramente conductual del líder, hasta los conceptos
de los modelos transaccionales y transformacionales expuestos, que como se
analizó, en síntesis no se excluyen entre sí. Sin embargo, en los textos más
recientes, el liderazgo ya no se estudia como un tema en sí mismo, sino inmerso
dentro de lo que se ha denominado “El proceso del pensamiento estratégico”,
asunto fundamental para desarrollar mayor eficiencia y productividad en cualquier
área y principalmente para el desarrollo de equipos de trabajo multidisciplinarios,
alineados y sostenibles.
Dentro de estas teorías, el liderazgo se enfoca como un “proceso” en sí mismo.
Robert explica el significado del término proceso, comenzando por definir el
término “concepto”, que lo simplifica como una idea o premisa que explica un
cierto fenómeno o comportamiento y da los siguientes ejemplos:
 La fuerza motivadora.
 Áreas de excelencia.
 Control de la “caja de arena”, todo el entorno que rodea a la empresa y en
este caso a la institución, las políticas de salud, la medicina privada, etc.

 Competencia discreta. Los códigos de ética y valores se ven envueltos en este
tema concreto de la salud pública.
Tomando en cuenta estos conceptos, define proceso como “la amalgama de
varios conceptos o pasos, dentro una secuencia lógica que permite que una
persona utilice estos procesos con más efectividad, sea proceso es una serie de
conceptos codificados”.
Identifica este autor dos tipos de procesos: “duros” y “suaves”. Curiosamente, los
procesos duros son definidos como los más fáciles de codificar, pues se detectan
con facilidad y la secuencia de pasos lógicos que requieren para su análisis se
pueden dibujar, trazar y manejar por diagramas de flujo. Dentro de estos procesos
duros, presentes en toda organización, están los requerimientos de inversión de
capital, procedimiento de reclutamiento de personal, reportes de quejas de
clientes, protocolos de compras, etc.
Los procesos suaves ocurren en las mentes de las personas y son un reflejo de
su pensamiento. La idea es que un verdadero líder pueda precisamente alinear a
sus grupos de trabajo y a través de sesiones de trabajo y la interacción de todos,
se pueda trasladar ese pensamiento individual y codificarlo como un “proceso de
pensamiento crítico” que oriente la estrategia por seguir en la organización.
Generalmente pueden usarse modelos de otras organizaciones, incluir opciones
estratégicas, escenarios y entradas estratégicos; pero, sobre todo, nos ayudará a
definir hacia dónde uno se dirige y cuáles serán las cuestiones críticas inmediatas,
mediatas y futuras.
Dentro de esta misma corriente se ubica Carrada Bravo, quien realiza un
interesante análisis sobre el liderazgo médico en el sistema de salud de México y
concluye que precisamente el problema principal de la falta de liderazgo dentro
del sector salud ya no solo responde al hecho de estar enmarcado en un sistema
público o no. Se trata de que no se haya fomentado la capacitación en estos temas
tan en boga hoy, predominando una conducta autocrática de los líderes, basado

en lo que él denomina el “poder formal” derivado del simple nombramiento de un
cargo de jefatura.
Como modelo para ponderar más adelante los resultados de la investigación, se
toma precisamente lo dicho por Carrada Bravo en cuanto a que dentro de la
ejecución efectiva de un liderazgo deben ubicarse cinco poderes de dirección
básicos y que pueden medirse por su impacto en toda organización, ya que todo
líder necesita seguidores, poder de arrastre y convencimiento. Sin esto no hay
liderazgo. Estos poderes indispensables los resume y pondera de la siguiente
manera:
 Poder experto: es la experiencia del líder, su capacitación y conocimiento
que los colaboradores no tienen. A este se le asigna un valor dentro de las
cualidades del líder del 40%, lo que da idea que es fundamental y obtenible a
través de la educación. Este poder junto con el poder legítimo, que es el
nombramiento, valorado en tan solo un 10% van a sumar el 50%.
 En un mismo plano ubica poder para recompensar que es parte de la
motivación de sus colaboradores; el poder coercitivo, capacidad de
sancionar y el poder referente, basado en el deseo del colaborador de
identificarse con su líder. Estos tres poderes están fuertemente ligados a las
relaciones humanas armónicas y cordiales, condicionadas por factores tan
delicados como los sentimientos y las actitudes, que en conjunto se les asigna
por su importancia un 50%.
Esto da una idea del papel preponderante de la capacitación y de la inteligencia
emocional de un líder, desarrollado antes en el apartado 2.2.3. Para mayor
ilustración, en el gráfico siguiente se detalla cómo funcionan, se interrelacionan y
se ponderan estos “poderes de dirección” dentro de un proceso de liderazgo
positivo y efectivo. Se observa como el “poder del cargo” o poder formal o legítimo,
como se le quiera llamar, representa tan solo un 10% del poder de dirección. No
basta sentirse jefe para ser líder.

En este contexto, se concluye que una definición muy acertada sobre el liderazgo,
es la que cita Carrada Bravo en relación con la definición dada por Kotter JP,
profesor de la escuela de negocios de Harvard, quien lo define así:
“Es una serie de procesos destinados a crear una organización nueva o modificar
la ya existente, adaptarla a las circunstancias cambiantes del entorno. El líder
visionario define cómo debe ser el futuro, luego conduce a las personas de
acuerdo a esta visión y las inspira para hacerla realidad, a pesar de los
obstáculos”.
Estos procesos se muestran de seguido en un cuadro en donde se puede analizar
como procesos principales: a) la coordinación interinstitucional, b) el monitoreo del
entorno, c) el diseño y capacitación y d) la evaluación integral, entendida esta
como la evaluación de la demanda, oferta, procesos, resultados y desempeño.

Dentro de estos grandes procesos la visión, la misión y el poder, —que ya se
refirió antes— es requisito indispensable para el ejercicio de ese liderazgo.
Deben tenerse objetivos muy claros para el desarrollo organizacional y
planificación, donde los elementos del capital de trabajo están definidos por:
capacidad y autoridad para delegar, definición de responsabilidades, rendición de
cuentas y el trabajo en equipo, entendido como equipos de trabajo encaminados
como herramientas de gestión efectiva.

4.- EL PROCESO DE LIDERAZGO A LA LUZ DE UNA “ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE”: SINERGIA
La era actual de cambio constante, no solo tecnológico, sino del acceso a la
información, plantea un reto importante a toda organización: cómo sobrevivir ante
tanto cambio. Se vio en el capítulo I que el sistema de salud está concebido como
un derecho universal, irrenunciable y de primera necesidad a cargo del Estado
como derecho humano. Esto quiere decir que dentro de toda misión y visión
institucional, el tema de la sostenibilidad debe incluirse como tema central.
Senge define el pensamiento sistémico como “la quinta disciplina” , referido a la
necesidad de ver los procesos en su conjunto y a la vez en todas sus partes.
Según el autor, el elemento primordial para que una empresa o institución
sobreviva a los cambios actuales y a los futuros —que se dan cada vez más
rápido— es constituir a las organizaciones en constantes entes de aprendizaje e
introduce cinco aspectos que él denomina disciplinas, es decir, requisitos
indispensables en cualquier planteamiento estratégico dentro de un pensamiento
sistémico.
Cada día es más común ver que los diversos estudios en torno al liderazgo
introducen como elementos esenciales para su desarrollo temas de la psicología
cognitiva. Con el caso de la inteligencia emocional, ya se analizaron los elementos
del “feedback”, la retroalimentación a través de los nuevos modelos de
comunicación interlocutoria y temas de la Teoría de Sistemas. La teoría del
pensamiento sistémico que señala este autor como una disciplina personal
indispensable del líder, integra las demás disciplinas que por su importancia se
citan y que están íntimamente relacionadas con el concepto de sinergia enfocado
en el aprendizaje para el trabajo en equipo. El autor la define como el proceso de
alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados
planificados.
Dentro de la teoría introducida, de la “organización inteligente” de 1990, este autor
define cinco disciplinas. Tres las ubica en el plano personal del líder y dos
colectivos referidos a los equipos de trabajo:

 Individuales:
a) Pensamiento sistémico: Refiere al paradigma presente en las
organizaciones, de personas interrelacionadas como eslabones de una
misma cadena, con pensamiento lineal. Esta disciplina que el autor llama
quinta disciplina, se transforma en una disciplina integradora de todas las
demás, para ver todas las conexiones que existen entre las partes y el
todo, entendiéndolas como un proceso de desarrollo más que como una
serie de instantáneas aisladas. Bajo esta perspectiva, muchos problemas
de las organizaciones, obedecen a una visión limitada de los diversos
problemas y más importante aún, de los procesos de trabajo. Esta
disciplina del pensamiento sistémico ayuda a los líderes a cambiar sus
modelos mentales, a tener mayor dominio de sí mismo, y a crearle
responsabilidad de su propio destino y no buscándolo en factores
externos, introduce un cambio de perspectiva o enfoque.
b) Dominio personal: Esto es la maestría personal, aquéllas personas que
logran gran madurez y auto-conocimiento, pudiendo aceptar los
comentarios y opiniones de los demás para modificar su modelo y
representación del mundo. Buscar el perfeccionamiento, más que la
perfección y pasar de las culpas y las acusaciones, al proceso de
compromiso y responsabilidad compartidas.
c) Modelos mentales: Supuestos e imágenes arraigados en nosotros, que
moldean la forma en que percibimos las cosas. Esta disciplina es volver
el espejo hacia adentro, indagar, aprender, manejar las emociones
propias y saber interpretar y manejar las de los otros, es cultivar el
intelecto. No hay nada más grave que ser presos de nuestros propios
pensamientos y costumbres.
 Colectivas:
a) Visión compartida: Es la disciplina para adquirir la habilidad de construir

un propósito y una identidad de la organización, que sea capaz de inspirar
la consecución de metas propuestas. Hay que promoverlo incorporando
el pensamiento sistémico, visualizar procesos de cambio en lugar de
cambios abruptos, pequeños e instantáneos.
b) Aprendizaje en equipo: Ya se dijo que el pensamiento sistémico se
convierte en el componente integrador de todas estas disciplinas, es la
sensibilidad que permite ver las estructuras que subyacen a situaciones
complejas y comienza con la práctica del feedback o retroalimentación
entre colaboradores y jefaturas, que permite reforzarse, equilibrarse y
modificarse. La clave de este pensamiento sistémico esta en hallar el
punto clave o palanca, donde los actos y modificaciones de estructuras
pueden conducir a mejoras sustanciales, empezando por construir una
organización con capacidad de aprendizaje y una visión que se convierta
en vocación. Este aprendizaje en equipo, está íntimamente ligado al
concepto de sinergia, que es el proceso de alineación del equipo de
trabajo. Cuando un equipo logra alinearse surge una dirección común y
las energías se armonizan, hay menos desperdicio de energías y la toma
de decisiones es responsabilidad del equipo.
Todos estos modelos tienen como base principal el aprendizaje continuo y la
capacidad de adaptación de los miembros del equipo. Como dice el dicho “quien
no cambia con el cambio, el cambio lo cambia”. Se requiere, entonces, una
reingeniería de los procesos de liderazgo, introducir capacitación es el elemento
principal, tanto a nivel técnico, como de inteligencia emocional de las personas
que ocupan u ocuparán cargos de jefatura y dirección.
Tal y como señalan estos autores Senge y Carrada Bravo, se debe empezar por
preguntarse: ¿por qué se hace lo que se hace? y ¿Por qué se hace como se hace?
Estas interrogantes son el inicio en ese proceso de interiorización en los
fundamentos de los procesos de trabajo. La capacitación a que refieren estos
autores, es un término que se usa en forma distinta a la simple “actualización”. Se
trata de un aprendizaje continuo en equipos de trabajo.

En la función del líder hacia la alineación de equipos de trabajo, el pensamiento
sistémico es la disciplina que ayudará a crear la sinergia, que da las dimensiones
del trabajo en equipo que él define así:
 “Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el
potencial de muchas mentes para ser más intensas que una.
 Acción innovadora y coordinada.
 El equipo que aprende, enseña a otros equipos.
 Aprender a dominar las prácticas de la discusión y el diálogo, el convencer y
dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las
decisiones que se deben tomar.
 Disciplina del aprendizaje en equipo: diálogo y cooperación”.
Como señala Senge: “El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de
experimentación, no se puede experimentar sin correr riesgos. Hay que encontrar
el equilibrio entre el cambio y los valores tradicionales que continúan sirviendo que
a lo sumo necesitan una actualización”.
En este nuevo enfoque se retoma el tema del diálogo como herramienta vital, el
denominado feedback. La motivación es uno de los ejes centrales para la
consecución de equipos de trabajo sostenibles y el cambio colectivo de modelos
mentales enfrascados en lo que llama Senge “la cárcel del pensamiento lineal”;
un eslabón perdido en el manejo de equipos de trabajo que se llama “la práctica”,
relacionada con el proceso de aprender a practicar el diálogo para el aprendizaje
en conjunto.
Como condiciones de diálogo y creación de motivación en la alineación de equipos
de trabajo debe partirse primero por:
a) Suspender los supuestos o lo que se comprende como supuestos. Eliminar
juicios a priori.
b) Todos los participantes deben verse como colegas.
c) Se requiere un líder facilitador que mantenga el contexto del diálogo, mediador
persuasivo.

Como se aprecia, de nuevo se pone sobre el tapete que el tema central para lograr
alinear equipos de trabajo y dirigirlos como líderes en el concepto de sinergia es
la inteligencia emocional del líder. No en vano el modelo de Carrada Bravo de los
poderes de dirección del líder, pondera con un valor del 50% en el ejercicio de su
función, el poder de la personalidad, analizado como actitudes, sentimientos,
habilidades y creencias, que al final definen el poder coercitivo, poder referente, y
poder para recompensar que señala ese modelo.
Ya se mencionó, la inteligencia emocional y se cierra el capítulo resumiendo sus
principales componentes que según Goleman son los siguientes:
a) Autognosis: habilidad para reconocer y entender las emociones propias, el
estado de ánimo e impulsos propios y como afectan a los demás y a uno
mismos. Este tipo de procedimiento genera en la persona auto-confianza,
seguridad y debe estar a la par un sentido del humor auténtico.
b) Autocontrol: es la habilidad de redirigir los impulsos propios, estados de ánimo,
los prejuicios y juicios a priori, en síntesis desarrollar un pensamiento crítico.
Esto genera en los colaboradores una imagen de apertura, flexibilidad y
confianza frente a todos los cambios.
c) Motivación: es la energía interna y tiene que ver con el entusiasmo que se
transmite, como ya se ha dicho antes. El optimismo es vital y hay que
proyectarlo, pero además hay que inspirarla en los demás miembros del equipo.
d) Empatía: es la capacidad de entender las respuestas emocionales de los
demás, habilidad de saber influir en los demás y entrar en su mundo. Tiene que
ver con la capacidad de desarrollar, fomentar y retener el talento humano, tener
sensibilidad inter cultural.
e) Habilidades para relacionarse: es la paciencia en el manejo y fortalecimiento
de redes sociales, entendidas como ligas de intercambio o, crear tendencias de
pensamiento y cambio a través de la interacción de los jefes con todos los
niveles de su proceso directivo y la comunicación interlocutoria entre ambos.
Con esto se consigue influir en las personas, resolver conflictos, se lidera y se
construyen equipos de trabajo sostenibles y participativos.

Según Carrada Bravo, el papel del nuevo líder-management (líder administrador)
que se requiere para mejorar los sistemas de salud, debe ser el que tiene la
capacidad y el entrenamiento para asumir los siguientes roles que se resumen en
este cuadro; por ello se enfoca el liderazgo más que como un estilo, como un
proceso.

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