tecnicas administrativas modernas ( administracion superior)

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA DE OCCIDENTE
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICAS
ADMINISTRACION SUPERIOR
“HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS”
CATEDRATICO:LIC. FRANCISCO JOSE CIENFUEGOS
ALUMNOS: CASTILLO CENTENO, KEVIN ANTONIO
CRUZ BLANCO, EVERSSON BALMORE
MIRANDA PEREZ, MIGUEL ANGEL
RUIZ REYES, DAVID EDENILSON
TREJO CARCAMO, NESTOR ALEXANDER
FECHA DE ENTREGA: 13/03 /2017

ADMINISTRACIONSUPERIOR
ÍNDICE
INTRODUCCION………………………………………………………………………………………………….…………..i
OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………………………….……..ii
MATRIZ PEYEA………………………………………………………………………………………………………………1
OEANOS AZULES…………………………………………………………………….…...…………………...…………….2
BUSINESS INTELLIGENCE………………………………………………………………………………………………...3
COACHING EMPRESARIAL………………………………………………………………………………………………..4
LIDERAZGO SITUACIONAL...……………………..……………………………………………..…………………….......7
SISTEMAS MRP…………………………………………………………………………………………….………….........8
APO ADMINISTRACION POR OBJETIVOS………………………………………………….…………………………..9
ERP (ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)………………………………………………………………………...10
KM KNOWLEDGE MANAGEMENT…………………..……………..……………………………………………………12
SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ……………………………………...……..……………………………………13
CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT…………………………………………………………………..15
TRANFERENCIA ELECTRONICA DE INFORMACION………………………………………..………………………17
CROSS-DOCKING (CRUCE DE MUELLE)………………………………………………………………………….…..18
ERC (EFFICENT CONSUMER RESPONSE)……………………………………………………………………………20
AUDITORIA DE GESTION…………………………………………………………………………………………………21
MS PROYECT (MICROSOFT PROYECT)……………………………………………………………………………….23
DESARROLLO ORGANIZACIONAL……………………………………………………………..……………………….25
TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)……………………………………………...27
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN………………………………………………………………………………….28
EMPOWERMENT…………………………………………………………………………………………………………...29
EVA (VALOR ECONÓMICO AGREGADO)…………………………………………………………………….……….31
REINGIENERIA…………………………………………………………………………………………………………..….32
RESIZING…………………………………………………………………………………………………………………….34
DOWNSIZING………………………………………………………………………………………………………...……...36

OUTSOURCING………………………………………………………………………………………………………...…...37
GESTIÓN POR PROCESOS………………………………………………………………………………………...…….39
GERENCIA BASADA EN VALORES…………………………………………………………………………………..…41
EL JOINT VENTURE………………………………………………………………………………………………..………42
5 FUERZAS DE PORTER………………………………………………………………………………………………….43
CADENA DE VALOR………………………………………………………………………………………………………..45
E-GOVERNMENT……………………………………………………………………………………………………………47
OUTDOOR TRAINNING………………………………………………………………………………………….…………49
NEGOCIACIÓN……………………………………………………………………………………………………………….51
E-COMMERCE……………………………………………………………………………………………………….………52
CAPITAL INTELECTUAL………………………………………………………………………………………………..….54
OUTPLACEMENT……………………………………………………………………………………………………………55
ESPÍRITU EMPRENDEDOR………………………………………………………………………………………………..57
IMAGEN CORPORATIVA…………………………………………………………………………………………..……….58
NUEVA EMPLEABILIDAD………………………………………………………………………………………..…………59
FRANCHISING……………………………………………………………………………………………………………….60
MENTORING………………………………………………………………………………………………………………….62
INTELIGENCIA EMOCIONAL………………………………………………………………………………………………63
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION………………………………………………………………………………..…64
LAS SIETE "S" DE MCKINSEY……………………………………………………………………………………………64
El FODA……………………………………………………………………………………………………………………….66
PLANIFICACION ESTRATEGICA………………………………………………………………………………………….68
ANÁLISIS PESTEL………………………………………………………………………………….……………………….69
RCM – MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD…………………………………………………………..74
HERRAMIENTAS DE EVALUACION Y CONTROL……………………………………………………………………..85
DIAGRAMA DE ISHIKAWA…………………………………………………………………………………………………85
ANALISIS DE KANO…………………………………………………………………………………………………………86
MODELO AHP…………………………………………………………………………………………………………..……89
ANALISIS DE CAUSA RAIZ………………………………………………………………………………..………………90
HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA…………………………………………………………………………….92
KAIZEN……………………………………………………………………………………………………..…………………92
LAS 5S……………………………………………………………………………………………………………...…………94
JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)……………………………………………………………………………….……….95
CALIDAD TOTAL…………………………………………………………………………………………………………….97

SIX SIGMA…………………………………………………………………………………………………………..……….100
BALANCED SCORECARD………………………………………………………………………………….……………102
KANBAN……………………………………………………………….…………………………………………………….104
SISTEMA DE COSTEO ABC……………………………………………………………………….……………………..107
CERO DEFECTOS…………………………………………………………………………………………………………114
BENCHMARKETING………………………………………………………………………………………………………118
LEAN MANUFACTURING………………………………………………………………………………………………...124
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP……………………………………………………………………………..129
MÉTODO BLUEPRINTING………………………………………………………………………………..………………136
CONCLUSION……………………………………………………………………………………………………..……….139
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………………………..140
ANEXOS…………………………………………………………………………………………………………….……….142

ADMINISTRACION SUPERIOR Página i
INTRODUCCION
Actualmente a las empresas se les están planteando numerosos desafíos, para optimizar sus recursos
internos y para hacer frente a la gran recesión económica por la que está pasando el país. Las empresas
se han visto sometidas a situaciones de rápido desarrollo tecnológico, internacionalización de las
economías, necesidad de competitividad creciente, introducción de Internet, procesos de fusiones y
adquisiciones, aumento del proceso de outsourcing.
Este trabajo se hizo con el fin de presentar de manera práctica la forma de utilizar las herramientas
administrativas y estadísticas de la calidad en la solución de problemas, para la planeación de acciones
que permitan el control de los procesos y la creación de sistemas de indicadores que midan los
rendimientos de las actividades cotidianas y/o de trabajo.
También tomamos en consideración ofrecer una visión básica de cada una de las herramientas para
tener un mayor entendimiento y plantearlas de forma clara.
Toda la información con respecto a cada herramienta se fue investigada en una gran variedad de libros,
sitios webs y consultas a contenido estudiado anteriormente por lo que se tiene una amplia visión general
de todos los distintos pensamientos encontrados y sintetizados en los más claros y precisos.
Contiene la información de más de cien herramientas administrativas las cuales para un desarrollo pleno
y su buen funcionamiento tienen que estar implementadas en una administración estratégica solo de esa
forma se puede conseguir estabilidad y buen funcionamiento a la hora de implementar estas
herramientas en la organización.
Finalmente la metodología del trabajo está basada en estudiar detenidamente cada herramienta dejando
en evidencia su concepto, principios, objetivos, características y su proceso de implementación el cual
esta explicado de manera que sea comprensible para una gran variedad de audiencia desde
conocedores de la materia hasta personas que no tienen mucho conocimiento acerca de la
administración pero les gustaría conocer cómo funciona y de qué manera aplicar estas herramientas.

ADMINISTRACION SUPERIOR Página ii
OBJETIVOS
Objetivo General
 comprender y adquirir nuevos conocimientos acerca de los componentes que rodean a las
diferentes herramientas administrativas modernas que durante los últimos años han sido de
mucha importancia para muchas organizaciones.
Objetivos Específicos
 Estudiar las diferentes herramientas administrativas con el propósito de identificar aquellos
elementos importantes que nos pueden ser muy útil en un futuro.
 Determinar el número de técnicas administrativas según las distintas áreas de aplicación.

ADMINISTRACION SUPERIOR Página 1
1- PEYEA
Definición
La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual está formada por un marco de
cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la
más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz PEYEA, como la FODA, se debe
preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo
posible, en información a base de datos.
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar
cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones
estratégicas interna y externa.
Diagrama de la Matriz PEYEA.
Las posiciones estratégicas básicas de esta matriz son:
 Posición agresiva.
 Posición competitiva.
 Posición conservadora.
 Posición defensiva.
Posición agresiva
Una empresa sólida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una
industria creciente y estable. Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la
industria.
Posición competitiva
Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido.
Posición conservadora
Una empresa que ha obtenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento: la empresa no
posee ventajas competitivas importantes.

Posición defensiva
Una empresa que cuenta con una posición competitiva débil en una industria estable con crecimiento
negativo. Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable.
Pasos para preparar una matriz PEYEA.
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de
cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones
del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este
vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.
2- OCEANOS AZULES
Definición
Son negocios que no tienen competencia, crean un territorio nuevo, sin necesidad de dividir mercados ya
existentes.
Los océanos azules se crean, en lugar de lucha por ellos. Hay una amplia oportunidad amplia para un
crecimiento que es rentable y además, rápido.
Son los que representan las ideas de negocios que hoy por hoy son desconocidas, y se caracterizan por
la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan
oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. El hecho fundamental es que cuando
aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están
esperando a ser fijadas.

Los seis principios de la estrategia del océano azul:
Se dividen en cuatro principios de formulación y dos principios de ejecución. Cada uno de estos principios
atenúa algún factor de riesgo.
Principios de formulación
 Reconstrucción de las fronteras del mercado
 Poner el foco en el cuadro total, no en los números
 Buscar más allá de la demanda existente
 Establecer correctamente la secuencia estratégica
Principios de ejecución
 Superar los obstáculos organizacionales claves
 Considerar la ejecución dentro de la estrategia
Características
 crea un mercado único.
 Torna irrelevante la competencia
 Crea y atrapa nueva demanda
 Rompe esa regla
 Alinea al resto de la organización con su elección estratégica.
Pasos para desarrollar la estrategia del océano azul
 Crear nuevos espacios de consumo;
 Centrarse en la idea global y no en los números;
 Ir más allá de la demanda existente;
 Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
3- BUSINESS INTELLIGENCE
Definición
Es una herramienta gerencial cuya función es facilitar a las administraciones el cumplimiento de la misión
de sus organizaciones, mediante el análisis de la información relativa a su negocio y su entorno. Desde el
punto de vista del manejo de información, compila, reúne y analiza datos e información, cuyo resultado
disemina en la organización. Con ello permite obtener, de modo sistemático y organizado, información
relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización, para la toma de

decisiones y la orientación estratégica. Basándose en el análisis, describe o prevé hechos y procesos
tecnológicos, de mercado, sociales, presenta tendencias. Usa bases de datos, redes, información de
archivos, herramientas informáticas y matemáticas y todo lo necesario para captar, evaluar, validar,
analizar información y llegar a conclusiones.
Las características que se pueden mencionar de esta herramienta son:
 Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que
deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con
independencia de la procedencia de estos.
 Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la información, de
manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y
manipular sólo aquellos datos que les interesen.
 Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los
usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas.
Tipos de inteligencia empresarial
 Inteligencia de mercados
 Inteligencia competitiva
 Inteligencia estratégica
 Inteligencia corporativa.
Para la aplicación de esta misma se hace uso de diferentes herramientas que permiten a las empresas
facilitar el cumplimiento de la misión de sus organizaciones entre ellas están:
 Microsoft Dynamics NAV: especial para pequeñas y medianas empresas que buscan mejorar su
competitividad.
 Microsoft Dynamics CRM: efectiva para la administración de clientes.
 Oracle Business Intelligence: una de las más completas en el mercado ya que cuenta con paneles
interactivos, análisis predictivos en tiempo real, entre otros.
 Ultimus: un entorno integrado que permite compartir información entre aplicaciones.
 Office SharePoint Server: facilita el acceso a la información en cualquier momento y lugar.
4- COACHING EMPRESARIAL
Definición
Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y
entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que

son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a
estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es
el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte
componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe
estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus
pensamientos.
Se puede dividir en dos tipos de Coaching diferentes:
 Coaching empresarial: Se dirige a organizaciones o empresas en general y no sólo a los ejecutivos.
 Coaching ejecutivo: Dentro de los tipos de Coaching organizacional, este tipo de Coaching está
dirigido a altos ejecutivos.
Objetivos del coaching empresarial:
 Alcanzar excelentes resultados y poder para hacerlo
 Clima, medio y contexto que otorgue poder y genere resultados
 Lograr altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo
 Comprometerse con la visión de la empresa pensando de forma diferente
Característica del coaching empresarial:
 Cada una de las fases se encuentra perfectamente divididas en términos de tiempo.
 Las necesidades del cliente son fáciles de identificar.
 Se establecen desde el principio los contenidos a trabajar, el número de sesiones, la duración y
frecuencia de cada una de ellas.
 Las etapas pueden diferir en nombre, cantidad y contenido de acuerdo al autor trabajado.
Metodología del Coaching:
 Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se
definen los objetivos.
 Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual,
para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y más adelante
se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y una validación de las acciones.
 Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras
conseguidas y se planifican futuras acciones.

El proceso del coaching:
Primera etapa:
Diagnóstico: Su objetivo es conocer la situación actual (real), para saber qué se debe hacer y cómo
empezar.
Segunda etapa:
Clarificación de objetivos: Basados en el diagnóstico de la situación se definen los contenidos a trabajar
con el coachee, y las actividades que se van a realizar dentro de cada una de las sesiones.
Tercera etapa:
Diseño plan del trabajo: El plan de trabajo debe ser diseñado de acuerdo a lo pactado en la clarificación
de los objetivos.
Cuarta etapa:
Análisis del logro de resultados: Con el ánimo de obtener buenos resultados, el coaching requiere la
realización de análisis periódicos de la evolución del proceso y sus contenidos.
Quinta etapa:
Consolidación de los resultados obtenidos: La consolidación de resultados permite un mejor seguimiento
del proceso, para ello se requiere la implementación de sistemas y procedimientos.
Sexta etapa:
Conclusión de la relación personal: Prever el final del proceso con antelación y la preparación psicológica
del coachee para situaciones futuras como también realizar sesiones de supervisión.
Etapa final:
Si existe un cambio cultural en la organización, y ésta adopta un estilo de liderazgo basado en el coach,
resulta necesario programar sesiones de supervisión de coach a fin de homogenizar conductas y
modelos.
5- LIDERAZGO SITUACIONAL
Definición
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las
que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta

a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del
equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce
un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
Tipos de comportamiento de un líder:
Comportamiento directivo:
 Define las funciones y tareas de los subordinados.
 Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
 Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo:
 Centrado en el desarrollo del grupo.
 Fomenta la participación en la toma de decisiones.
 Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
Tres Características importantes del líder
 Flexibilidad
 Diagnostico
 consenso
El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como
resultado cuatro estilos de liderazgo:
 Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
 Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
 Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento
directivo.
 Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de
decisiones en sus colaboradores.
Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que
pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya
que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y
no tienen suficientes conocimientos y experiencia.
Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y
cohesión.
Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los
miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control
sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros.
Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las
habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo.
6- SISTEMAS MRP
Definición
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks (o inventarios) que
responde a las preguntas: ¿qué? ¿Cuánto? y ¿cuándo?, se debe fabricar y/o aprovisionar material.
Más en detalle, trata de cumplir simultáneamente tres objetivos:
 Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los clientes.
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
 Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.
Características del sistema MRP
 Las cantidades del producto final a elaborar con indicación de las fechas previstas de entrega, lo cual
no es más que el Programa Maestro de Producción.
 La estructura de fabricación y montaje del artículo en cuestión, que recibe el nombre de Lista de
Materiales.
 Datos sobre los distintos ítems, como, por ejemplo, los tiempos de suministro y otros como existencias
disponibles en almacén, recepciones programadas, etc.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos
terminados.
Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se
pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
1. Las demandas independientes.
2. La estructura del producto.
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o
fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos, abordan el problema de la ordenación
del flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de producción, constando
todos ellos de las mismas etapas:
 Ajustar los inventarios
 Ajustar la capacidad
 Ajustar la mano de obra
 Ajustar los costes de producción
 Ajustar los plazos de fabricación
 Y ajustar las cargas de trabajo en las distintas secciones.
7- APO ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Definición
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo
basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué
negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
Clasificación
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
1- La especificidad de las metas
Lograr el objetivo de una manera tangible.
2- La participación en la toma de decisiones
El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.

3- Un plazo explicito
Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o
un año.
4- Retroalimentación acerca del desempeño
En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de
modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.
Características de la Administración por Objetivos
 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y superior
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
 Interrelación de los objetivos de los departamentos.
 Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control.
 Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.
 Participación activa de la dirección.
 apoyo contante del staff durante las primeras etapas.
El proceso de administración por valores
Fase 1 Aclarar nuestros valores, propósito y misión.
Fase 2 Comunicar nuestra misión y nuestros valores.
Fase 3 Alinear nuestras prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.
8- ERP (ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)
Definición
Una solución ERP, del inglés Enterprise Resource Planning, es lo que en español conocemos
como Software de gestión integrada, y se define como un grupo de módulos conectados a una única
base de datos.
El ERP es un paquete de software que permite administrar todos los procesos operativos de una
empresa, integrando varias funciones de gestión en un único sistema; en otras palabras, representa la
“columna vertebral” de una empresa.
El ERP se define según dos principios básicos:
1. Aplicaciones informáticas como módulos independientes, pero perfectamente compatibles en una
única base de datos común.

2. El uso de un motor de flujos de trabajo debe permitir definir todas las tareas de un proceso y gestionar
su aplicación en todos los módulos del sistema.
Las características que distinguen a un ERP son:
 Integrales. Permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los
departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es
punto de inicio del siguiente.
 Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran
interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos.
 Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra
por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se
necesiten de cada uno.
¿Cuál es el alcance de un ERP?
Un paquete de software de gestión integrada permite construir un sistema de información homogéneo
sobre una base única. De este modo cubre un amplio ámbito de gestión:
 Gestión de compras
 Gestión de ventas
 Gestión contable: contabilidad de clientes, de proveedores, activos, personal.
 Control de gestión
 Gestión de la producción (planificación, etc.)
 Gestión de stocks (logística)
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se
desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien
realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de
implantación, e inclusive cuando el sistema entra en funcionamiento. Por ello, antes, durante y después
de la implantación de un ERP es conveniente efectuar los siguientes procedimientos:
 Definición de resultados que debe de obtener con la implantación de un ERP.
 Definición del modelo de negocio.
 Definición del modelo de gestión.
 Definición de la estrategia de implantación.
 Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
 Análisis del cambio organizativo.
 Entrega de una visión completa de la solución que implantar.

 Implantación del sistema.
 Controles de calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
9- KM knowledge management
Definición
Knowledge Management System (KM System) se refiere a los sistemas informáticos para gestionar el
conocimiento en las organizaciones, que soportan la creación, captura, almacenamiento y distribución de
la información. Estos sistemas son una parte más de la estrategia de Gestión del Conocimiento dentro de
las organizaciones.
El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de desarrollo como
"aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos:
1. Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.
2. Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
3. Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de
organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.
Un sistema KM podría incluir lo siguiente:
 Tecnología documental que permita la creación, gestión y compartición de documentos con un
formato determinado (como Lotus Notes, portales Web de gestión documental, Bases de datos
distribuidas).
 Ontologia/taxonomia: similar a la tecnologías de documentación para crear un sistema de
terminologías que son usadas por sumarizar, organizar o clasificar los documentos.
 Proporcionar mapas de red de la organización para mostrar el flujo de comunicación entre las
entidades y los individuos.
 Desarrollo de herramientas sociales dentro de la organización para sacar un mayor aprovechamiento
de la creación del sistema KM.
 Los sistemas KMS trabajan con información, aunque es una disciplina que se extiende más allá de
los sistemas informáticos. Las características más importantes de un sistema KMS pueden incluir:
 Propósito: un KMS tiene que tener el explícito objetivo de la gestión del conocimiento, permitiendo la
colaboración, el compartir buenas prácticas y similares.
 Contexto: Una perspectiva de los sistemas KMS es ver que el conocimiento es información
organizada con inteligencia, acumulada e integrada en un contexto de creación y aplicación de dicho
conocimiento.

 Procesos: el sistema KMS es desarrollado para soportar y permitir procesos de conocimiento
intensivo, como tareas o proyectos de creación, construcción, identificación, captura, selección,
evaluación, acceso, recuperación y aplicación, que es el llamado ciclo de vida del conocimiento.
 Participantes: Los usuarios pueden jugar roles activos de participantes involucrados en las redes del
conocimiento y en las comunidades, aunque esto no tiene porque ser necesariamente el caso.
 Instrumentos: el sistema KMS debe soportar instrumentos de gestión del conocimiento, como la
captura, creación y compartición de aspectos codificables de la experiencia, la creación de
directorios de conocimiento corporativos.
Aplicación
El proyecto de gestión del conocimiento
El proyecto de gestión del conocimiento está estructurado en cinco etapas, que se conocen a menudo
como "el círculo virtuoso de la gestión del conocimiento":
1. Obtener el conocimiento
2. Preservar el conocimiento
3. Evaluar el conocimiento
4. Crear y compartir el conocimiento
5. Actualizar el conocimiento
10- SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Definición
La administración de redes de suministro ( Supply chain management, SCM) es el proceso de
planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de
satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible.
La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el
correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de origen
al punto de consumo.
Principios
 Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la
cadena de suministros para servir a estos mercados rentables.
 Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
clientes.

 Esté atento a las señales del mercado y alinee la Planeación de la demanda en consecuencia con
toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los
recursos.
 Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de
ventas
 Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y
servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
 Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de
información.
 Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena.
Características de Supply Chain Management
· Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes
etapas.
· El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito fundamental de las cadenas
de suministro es satisfacer las necesidades del cliente.
· Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y productos.
· Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas,
mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.
· Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y
fondos
· No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de suministro
El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las
funciones que desempeñan las etapas que abarca.
Clasificación
 Supply Chain o cadena de suministros tradicional
 Supply Chain o cadena de suministro de información compartida
 Supply Chain o cadena de suministro de gestión del pedido por parte del proveedor
 Supply Chain o cadena de suministro sincronizada

Aplicación
Supply chain Management (scm), o gestión de la cadena de suministro, engloba las actividades
asociadas con el flujo de productos, información y dinero desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente. Incluye 4 procesos claves:
1. La plantación: entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor.
2. El abastecimiento: planes y alianzas con proveedores a costos mínimos de entrega.
3. La manufactura: máxima flexibilidad y velocidad a bajo costos para responder al mercado.
4. La entrega: movimiento eficiente de productos de almacenes a clientes.
11- CRM CUSTEMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Definición
Es una estrategia que permite a la empresa tener una visión de su cliente y, a partir de ahí, saber
explorar las oportunidades de negocio.
Customer Relationship Management o CRM es un término que se usa en el ámbito del marketing. Este
término traducido al castellano significa Gestión de Relaciones con Clientes, pero así explicado tampoco
nos aclara las dudas sobre su significado, por lo que en este artículo tratamos de definir CRM y ver sus
funciones y características.
El concepto CRM también se aplica a aquel software que les sirven a las empresas para administrar sus
relaciones con los clientes.
Un CRM también se utiliza para la gestión de recursos de la empresa, por lo que ne ocasiones lo
encontraremos descrito como Customer Resource Management
Principios
Los principios básicos de la CRM sustentan la necesidad de saber identificar, diferenciar (por su valor y
necesidades) e interactuar con el cliente para establecer una relación de aprendizaje continua y poder
ofrecer una atención personalizada y que sea satisfactoria tanto para el consumidor, como para la
compañía.
Clasificación
Tipos de CRM
 CRM Operativo: Este sistema CRM hace referencia a los procesos de negocio de la empresa, es
decir, es el responsable de la gestión de marketing, ventas y servicios al cliente. Todos estos
procesos son denominados "Front Office" porque la empresa tiene contacto con el cliente.

 CRM Analítico: Se corresponde con las diferentes aplicaciones y herramientas que proporcionan
información de los clientes, por lo que el CRM analítico está ligado a un depósito de datos o
información denominado Data Warehouse. Se utiliza con el fin de tomar decisiones relativas a
productos y servicios, y evaluar resultados.
 CRM Colaborativo: Permite la interacción con el cliente a través de diferentes canales de
comunicación, como por ejemplo e-mail, teléfono o chat.
Características de un Sistema CRM
Es imprescindible que un sistema CRM cuente con las siguientes características:
Que sea personalizado, es decir, que la empresa lo adapte a sus necesidades para que su manejo sea
más fácil y sencillo.
Que sea adaptable. De esta manera podremos acceder a nuestro sistema de información más
rápidamente y en cualquier lugar.
Que sea rápido e intuitivo. Es importante que la interfaz sea intuitiva para trabajar con mayor fluidez.
Que facilite la comunicación interna de la empresa. Todos los datos, movimientos y actividades quedarán
registrados pudiendo acceder a ellos los empleados que tengan acceso.
Existen también sistemas ERP que se centran más en el ambito de las finanzas y análisis de ingresos.
Algunos ERP integran un CRM, pasando a denominarse sistemas ERP-CRM.
Proceso de CRM:
 Analizar el potencial del cliente dependiendo de su ciclo de vida.
 Programas individuales por grupos de clientes.
 Interacción. Comunicación, Validación, Terminación
 “Kit de Bienvenida”
 Detectar los detonantes en las actividades de cada cliente.
12- TRANFERENCIA ELECTRONICA DE INFORMACION
Definición
Es un Conjunto coherente de datos, estructurados conforme a normas de mensajes acordadas, para la
transmisión por medios electrónicos, preparados en un formato capaz de ser leído por el ordenador y de
ser procesado automáticamente y sin ambigüedad.
Es aquella parte de un sistema de información capaz de cooperar con otros sistemas de información
mediante el intercambio de mensajes EDI.

Características
 Calidad en la información
 Incremento en la productividad de la mano de obra
 Disponibilidad inmediata de la información
 Preaviso de la llegada de pedidos
 Reducción de costos de inventarios y papeleos respuestas rápidas
Componentes del EDI
 EDI estándar
 software EDI
 medios de comunicación
¿Qué funcionalidad ofrece el EDI?
Intercambio electrónico de datos es el intercambio entre sistemas de información, por medios
electrónicos, de datos estructurados de acuerdo con normas de mensajes acordadas. A través del EDI,
las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un
negocio común, que se lleva a cabo mediante la transmisión de datos electrónicos estructurados.
En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informáticas que
actúan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar información comercial
estructurada.
Principales campos de Aplicación
Los típicos campos de aplicación del EDI son el intercambio de información industrial, comercial,
financiera, médica, administrativa, fabril o cualquier otro tipo similar de información estructurada. Esta
información, con independencia de su tipo concreto, se estructura en unos formatos que pueden ser
procesados por las aplicaciones informáticas. Ejemplos de datos EDI son las facturas, órdenes de
compra, declaraciones de aduanas, etc.
La automatización de las interacciones por medio del EDI minimiza las transacciones sobre papel y la
intervención humana, reduciéndose las tareas relativas a la reintroducción de datos, impresión, envío de
documentos vía correo o vía fax. A través del EDI, las Administraciones Públicas pueden incrementar la
eficiencia de las operaciones diarias y mejorar las relaciones con agentes externos como empresas,
instituciones económicas y financieras, y otras Administraciones Públicas.
El universo de clientes potenciales del servicio EDI es muy amplio, debido a que ésta dirigido a empresas
que se relacionan comercialmente, en forma independiente de su tamaño.

Como ejemplo de grupos de potenciales clientes, podemos mencionar:
* Sector de la Distribución (Supermercados y Proveedores)
* Sector de las Automotrices (Terminales, Proveedores y Concesionarios)
* Sector Farmacéutico (Farmacias y Laboratorios)
* Sector de la Administración Pública
* Sector del Transporte y Turismo
13- CROSS-DOCKING (CRUCE DE MUELLE)
Definición
Cross Docking es un sistema de distribución en el cual la mercadería recibida por un depósito o centro de
distribución no es almacenada, sino preparada inmediatamente para su próximo envío. Es decir, que la
mercadería no hace stock ni ningún otro tipo de almacenaje intermedio.
Clasificación
Existes 2 tipos de cross docking: directo e indirecto.
1. En el cross docking directo o pre distribuido los pallets o cajas transportadas son recibidas y
transportadas a las dársenas de salida en el mismo formato prácticamente sin manipulación.
2. En el cross docking indirecto los pallets o cajas son recibidos y posteriormente fragmentados y re
etiquetados para su entrega. Esta modalidad requiere una mayor cantidad de operaciones que el
descripto en el punto anterior.
Principales ventajas del Cross-Docking
Al aplicar el sistema de Cross-Docking en una empresa logramos optimizar muchos aspectos de nuestros
procesos logísticos.
Las entregas son preparadas por el proveedor (cross docking directo) en función de cada uno de los
clientes finales mediante una unidad de carga específica (pallets, caja, etc.) Posteriormente, el centro de
distribución identifica, clasifica y envía la mercadería a cada cliente.
La preparación del pedido por cliente no la hace el Distribuidor, sino que es realizada por el proveedor
antes de despachar la mercadería. En el cross docking indirecto, el distribuidor des consolida la carga
para entregar a distintos clientes y/o anexar otros productos al despacho.
Esta metodología de trabajo se utiliza preferentemente para productos alimenticios frescos y
medicamentos con el objetivo de incrementar el periodo de aptitud del producto.

Características
Las características que permiten identificar si se está implementando un sistema de Cross
Docking son:
 Un tiempo de almacenamiento inferior a 24 horas.
 Una vez recibida la mercancía, se envía o se lleva picking.
 Se realiza un efectivo intercambio de información.
Elementosa considerar para la aplicación de cross docking
 Evaluación económica
 Compromiso de la alta dirección
 Integración horizontal de la organización
 Implementación de las herramientas que permitan el ERC.
¿Dónde aplicar cross docking?
Empresas manufactureras, distribuidores, transportadores, ensamble en tránsito.
Proceso
Las entregas son preparadas por el proveedor (cross docking directo) en función de cada uno de los
clientes finales mediante una unidad de carga específica (pallets, caja, etc.) Posteriormente, el centro de
distribución identifica, clasifica y envía la mercadería a cada cliente.
La preparación del pedido por cliente no la hace el Distribuidor, sino que es realizada por el proveedor
antes de despachar la mercadería. En el cross docking indirecto, el distribuidor des consolida la carga
para entregar a distintos clientes y/o anexar otros productos al despacho.
Esta metodología de trabajo se utiliza preferentemente para productos alimenticios frescos y
medicamentos con el objetivo de incrementar el periodo de aptitud del producto.
14 - ERC (EFFICENT CONSUMER RESPONSE)
Definición
El ECR es una iniciativa estratégica destinada a eliminar los tradicionales obstáculos entre socios de
negocios, borrar las barreras que resultan en costos, tiempo y que agregan poco o ningún valor al
consumidor. El ECR se encuentra enfocado en la aplicación de métodos de administración de avanzada
y tecnologías de punta para reducir costos, aumentando la calidad de los productos y servicios que se
dan al consumidor.

Objetivos
En surtido eficiente:
 El incremento de ventas y márgenes por metro cuadrado.
 La disponibilidad de producto para el consumidor final.
Promoción y precios eficientes:
 Incremento de ventas por selección optima de segmento de mercado, forma y momento de la
promoción.
 Reducción de costos de producción, almacenaje y distribución por la estacionalidad industrial.
 Reducción de costos de gestión y control de las promociones.
Lanzamientos eficientes:
 La reducción de lanzamientos no rentables.
 La optimización de los márgenes comerciales obtenidos de los lanzamientos.
Pilares y metas:
 Un cambio organizacional y cultural profundo de la empresa en su conjunto.
 Una asociación del tipo gana-gana entre proveedor y retailer que lleva a una relación de socios de
negocios. Este nuevo esquema requerirá mayor apertura entre las partes, e intercambio de
información que actualmente se considera confidencial.
 La incorporación de las herramientas básicas: uso de tecnologías para obtener información acerca
de demandas; sistemas de comunicación entre bocas, depósitos y administración central; y
codificación estándar a nivel producto, envase continente y pallet.
Implementación
La implementación de ECR se puede dividir en cuatro etapas.
 Consiste en dividir a todo el negocio en categorías y establecer las estrategias para cada una de
ellas. Un jefe o gerente de categorías puede tener a su cargo una o más categorías y será su
responsable abarcando todo el proceso, desde la negociación de compra, el manejo de stocks, la
política de marketing, la ubicación del producto en la góndola y finalmente la venta.
 Se refiere a la implementación del Category Management. En esta etapa pueden ponerse en marcha
todas las categorías al mismo tiempo, o incorporarlas gradualmente hasta abarcar su totalidad. Es

necesario definir los indicadores que medirán el desempeño de cada categoría, tales como: ventas y
ganancias brutas, márgenes sobre ventas, contribución marginal, días de stock, rotación etc.
 Consiste en extender el proceso de manejo de categorías hasta el proveedor. El proveedor debe
adaptar su estructura para que se establezca una comunicación más fluida con el responsable de la
categoría.
 Se refiere al aprovisionamiento continuo. La idea central es que no se hagan órdenes de compra ni
pedidos, sino que el proveedor al recibir las cifras de ventas, mediante el uso del EDI, entregue en
tiempo y forma los productos.
Como puede apreciarse, implementar ECR implica un cambio profundo en las prácticas habituales de
hacer negocios. Se trata de rediseñar procesos y cambiar actitudes. Sin embargo, el ECR no es sólo para
empresas grandes. Todas las firmas, independientemente de su tamaño, pueden adoptar los procesos,
las tecnologías o servirse de algunas de las herramientas que propone ECR. Poder brindar al consumidor
los productos que necesita, y en el tiempo y la forma adecuados a sus necesidades.
15- AUDITORIA DE GESTION
Definición
Es el instrumento idóneo para realizar la operación de una determinada organización y orientar su gestión
hacia la producción de rendimiento. Es una técnica nueva de asesoramiento que ayuda a analizar,
diagnosticar y establecer recomendaciones a las empresas con el fin de conseguir con éxito una
estrategia.
Objetivos
 Establecer el grado de compromiso de deberes y atribuciones entre los servidores y la empresa.
 Determinar si tales deberes se han ejecutado de manera eficiente, eficaz y económica.
 Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados.
 Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
 Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los
mismos.
 Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
Se parte de la hipótesis de que diseñar y aplicar una gruía de auditoría de gestión en las actividades ya
mencionadas permitirá:
 Elevarintegralmente el control de los recursos humanos, financieros, materiales en un desarrollo
sostenible.

 Promover el avance hacia las metas de estos sectores vitales en el desarrollo de la población.
 Propiciarque laalta gerenciadediquesutiempoafuncionesque porsunaturalezasonindelegables.
 Promover el desarrollo de las auditorías de gestión en nuestra sociedad.
Procedimiento e implementación:
La auditoría de gestión consiste en las revisiones y evaluación de dos elementos mayores de la
administración:
 Política de la corporación. Determinación de la existencia, lo adecuado y comprensivo de la política
así como el significado de sus instructivos como elementos de control en áreas funcionales.
Valorización de los efectos de la ausencia de políticas; o recomendaciones para la adopción o
modificación de los instructivos formalizados.
 Controles administrativos. Determinación de la existencia, y lo adecuado de controles
administrativos u operacionales como tales, y como respaldo a los objetivos de productividad de la
gerencia; el grado de cumplimiento en las áreas de funcionabilidad mayor; y la coordinación de
controles de operación con los instructivos de la política de la corporación.
 Evaluación de los efectos de la acción de controles administrativos u operacionales en áreas
significativas, y recomendaciones para la adopción o modificación de tales controles.
La índole y función de los controles administrativos u operacionales, por lo tanto, para el efectivo control
administrativo son fundamentales, ellos representan procedimientos, rutinas, y otros requisitos
obligatorios, o lineamientos específicos, que indican cómo y por qué medio debe de ejerc erse o
canalizarse la auditoría operativa.
También puede tomar la forma de documentos o informe que actúen como controles de sí mismos, o que
están diseñados como medida de la efectividad cómo funcionan otros controles operacionales. Desde un
punto de vista funcional, son los medios de implantar los objetivos de políticas de una corporación.
16- MS PROYECT (MICROSOFT PROYECT)
Definición
Es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft
para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas,
dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.

El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2013 es la más reciente a febrero
de 2013) es útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK del Project
Management Institute.
Objetivos:
El objetivo de esta herramienta es comprender que un proyecto permite estructurar y planificar el trabajo,
el costo y los recursos necesarios, de forma que el resultado final cumpla los objetivos planteados.
La gestión de proyectos permite a pequeñas y grandes organizaciones planificar, distribuir recursos de
manera óptima, asignar tareas, controlar costes y atender los plazos de entrega, entre otras muchas
ventajas.
Microsoft Project es la herramienta más utilizada internacionalmente para esta gestión.
Competencias generales:
• Comprender la gestión de proyectos como una técnica básica para la dirección y planificación de
multitud de actividades.
• Optimizar el tiempo laboral.
• Gestionar el día a día de un proyecto.
Implementación en un proyecto:
1. Conceptos del ciclo de vida del proyecto y áreas de conocimiento:
a. Definición del Ciclo de Vida del Proyecto y las áreas de conocimiento.
2. Desarrollo básico de la iniciación y planeación del proyecto: Planificación en los Proyectos
a. Proceso de Planificación de los proyectos.
b. Herramientas para el logro de los proyectos.
3. Desarrollo básico del seguimiento y control: Ejecución y Control de Proyectos
a. Técnicas efectivas para la ejecución de tareas y actividades.
b. Control en la ejecución de proyectos.
4. Cierre del proyecto:
a. Proceso de finalización de los proyectos
b. Cierre formal de los proyectos
c. Aceptación del Proyecto

6. Aplicación del MS Project en la planeación:
a. Introducción al MS Project.
b. Mostrar opciones de Menús.
c. Conocer tablas de entrada de datos e información predeterminados.
d. Conocer diferentes vistas predeterminadas.
e. Crear calendarios personalizados considerando jornadas de trabajo y excepciones.
. Predeterminar su propio calendario en MS Project.
. Iniciar un proyecto.
h. Definir la fecha de inicio o terminación de un proyecto.
i. Definir el calendario base.
j. Definir la tabla y columnas de entrada de datos del proyecto.
k. Definición de las tareas de un proyecto.
l. Tipos de relaciones y posposiciones entre tareas.
m. Como estimar duraciones mediante la técnica PERT.
n. Qué es un Ruta Crítica y cómo crearla.
o. Conocer los tipos de delimitaciones de tareas y como establecerlas.
p. El uso de tablas de recursos de un proyecto.
q. Asignación de costos a las tareas de un proyecto.
r. Reportes.
s. Uso de filtros y agrupaciones.
t. Uso de las escalas temporales.
u. Personalización de cuadrículas y estilos de barras.
v. El uso de reportes predeterminados (flujos de caja, presupuestos, etc.).
7. Aplicación del MS Project en el seguimiento, control y cierre de un proyecto:
a. Establecimiento de líneas base para el control de proyectos.
b. Uso de tabla de entrada para el seguimiento de un proyecto.
c. Control del tiempo durante el avance de un proyecto.
d. Cómo actualizar el programa de un proyecto.
e. Interpretar la información y cómo debe de presentarse un informe de avance.
17- DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Definición
Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard... "Un esfuerzo: planeado, de toda
la organización, controlado desde el nivel más alto que Incrementa la efectividad y el bienestar de la

organización, mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización aplicando el
conocimiento de las ciencias de la conducta".
El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la organización destinadas a
aumentar su eficacia. Según Warren Bennis, la teoría del desarrollo organizacional es una compleja
estrategia que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para
que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y desafíos.
caracteristicas
 valores humanos
 orientación a los sistemas
 Aprendizaje a través de experiencias.
 Resolución de problemas.
 Orientación hacia la contingencia.
 Agente del cambio
 Niveles de intervención.
 retroalimentación
Principios
a) cultura organizacional.
b) cambio organizacional.
c) adaptación y cambio permanentes.
d) interacción organización
e) interacción individuo - organización.
f) objetivos individuales y objetivos organizacionales.
Las etapas del Desarrollo Organizacional:
1. Decidir que se buscará el cambio a través del D.O
2. Diagnóstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa
3. Determinar qué modelo se va a utilizar.
4. Recolección de datos
5. Evaluación de cultura de la empresa
6. Reconocimiento de problemas
7. Planeamiento de acciones y soluciones

8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.
9. Motivar al personal a la comunicación y la confianza.
10. Desarrollo inter grupal
11. Educación y seguimiento
Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son:
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los grupos
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en
el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas.
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la
implementación.
Técnicas más usadas
1. La retroinformación con base en una encuesta:
2. La formación de grupos
3. Los círculos de calidad
18 - TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)
Definición
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde
entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento
que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de
mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar
un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En
la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella”

La teoría de las restricciones propone el siguiente proceso de 5 pasos, para
enfocar los esfuerzos de mejora:
1. Identificar las restricciones. Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente
llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos
que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de
dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos
pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
2. Decidir cómo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el
nivel cultural de la sociedad, etc.).
3. Subordinar. Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.
4. Elevar. Elevar las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Éste es el significado de elevar.
Características más importantes de la teoría de las restricciones
 De una fábrica desequilibrada donde alguno de los recursos tiene menos capacidad relativa que
los otros. Al recurso más limitado se le denomina Restricción.
 Restricción es cualquier cosa que evite que un sistema logre un elevado desempeño. con respecto
de sus metas.
 Restricción de recursos internos: Dicta el ritmo de producción de la planta.
 Restricción de mercado: L a demanda es menor que la capacidad de la máquina.
 Restricciones políticas.
Tipos de restricciones
Son de dos tipos:
• Restricciones físicas: Se refieren al mercado, al sistema de manufactura y la disponibilidad
de materias primas
• Restricciones de política: Normalmente se encuentran tras las físicas, por ejemplo reglas,
procedimientos y sistemas de evaluación.

19 - ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Definición
El aprendizaje organizacional es una disciplina gerencial basada en el conocimiento, en donde se
consigue adquirir el mismo de algún área específica por medio del estudio o partiendo de la experiencia;
generando así un nuevo conocimiento que contribuye al desarrollo y por ende a las acciones que toman
los individuos dentro de la organización.
El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de teóricos e investigadores de
escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a
conclusiones similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación
y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las
organizaciones.
El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, ya que
permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no sólo
de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad.
Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destrucción
creativa no podrán ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los
nuevos clientes.
Características del AO.
1- Liderazgo compartido
2- Cultura de la innovación
3- Estrategias orientadas al cliente
4- Diseño organizacional orgánico
5- uso exhaustivo de la información
6- uso exhaustivo de la información
Cómo implementar un proceso de AO
Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-
conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, estas son:
1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y
desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o
informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.

5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
6. Probar la validez del conocimiento actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento
de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
Tipos de conocimiento Además de los procesos cognitivos, es importante destacar que es lo
que se aprende. Es decir, que conocimientos existen y en qué consisten. El conocimiento según
palacios, puede ser de diferentes tipos:
De acuerdo a su naturaleza racional:
a) Conocimiento proporcional (Saber qué),
b) Proceder al (Saber cómo)
c) De descubrimiento (Saber que) y,
d) Contextual (Saber quién).
Por su complejidad.
a) Hechos: que describen relaciones arbitrarias entre objetos, símbolos o eventos
b) Conceptos: Conjunto de hechos, eventos o símbolos con atributos comunes.
c) Reglas: Conjunto de operaciones y pasos utilizados para llevar a cabo una actividad, solucionar un
problema o producir algo.
20- EMPOWERMENT
Definición
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y
tareas.
Características:
 Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización
funcione mejor.
 El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
 El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
 Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Principios del empowerment
Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
Definir estándares de excelencia.
Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso
Reconocer oportunamente los logros. Confiar en el equipo.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.
Resultados
 Mejora el desempeño de los equipos de trabajo
 Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.
 Incrementa la satisfacción de los clientes
 Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
 Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
 Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.  Potencia el trabajo
en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.
 Favorece la rápida toma de decisiones.
 Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
 Mejora los servicios.
 Faculta al empleado para tomar decisiones.
 Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
21- EVA (VALOR ECONÓMICO AGREGADO)
Definición
El EVA es una medida de desempeño basada en valor, que surge al comparar la rentabilidad obtenida
por una compañía con el costo de los recursos gestionados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la
compañía crea valor (ha generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados) para los
accionistas. Si el EVA es negativo (la rentabilidad de la empresa no alcanza para cubrir el costo
de capital), la riqueza de los accionistas sufre un decremento, destruye valor.

Objetivos del EVA
El EVA (Valor Económico Agregado) pretende solventar las limitaciones que han tenido los indicadores:
 El precio de mercado de las acciones.
 La utilidad neta
 Los dividendos
 El flujo de caja y el flujo de caja libre
 La rentabilidad del activo
 La rentabilidad del patrimonio.
Características del EVA
Pretende cubrir los huecos que dejan los demás indicadores:
 Calcularse para cualquier empresa, no importando su actividad y tamaño.
 Aplicarse tanto a una empresa en su totalidad, como a sus unidades de negocio.
 Considerar todos los costos que se generan en la empresa.
 Considerar el riesgo con el que opera la empresa.
 Desanimar prácticas que perjudiquen a la empresa, tanto a corto como a largo plazo.
 Reducir el impacto de la contabilidad creativa, ajustando la información a los requerimientos para su
cálculo.
 Es fácil su comprensión y rápido de calcular.
 No está limitado por los principios de contabilidad.
Ventajas del EVA
 Reconoce la importancia de la utilización del capital (activos operativos) y su costo asociado
correspondiente (costo de capital).
 Muestra claramente la relación entre el margen de operación y la intensidad en el uso del capital, de
tal manera que puede utilizarse para señalar oportunidades de mejora y los niveles de inversión
apropiados para lograrlos.
 Relaciona claramente los factores de creación de valor, como los son el precio y la mezcla de ventas
con el valor creado.
 Es consistente con las técnicas utilizadas para evaluar las inversiones como los son el valor
presente neto y el flujo de efectivo descontado.
 Evalúa el desempeño de la administración por lo que puede ser utilizado como mecanismo de
compensación.
Criterios para la determinación del EVA
El EVA podría definirse como el importe que queda una vez cubiertos todos los gastos y satisfecha la
rentabilidad mínima esperada por parte de los inversores.

La principal innovación del EVA es que incorpora el costo de capital en el cálculo del result ado del
negocio, y su principal finalidad es inducir el comportamiento de los gerentes, orientándolos a actuar
como si fuesen los inversionistas del negocio.
Para el cálculo del EVA se opera como sigue:
EVA = RN - (CPPC * Cap.)
Dónde:
RN: Representa el resultado neto después del impuesto a las utilidades.
CPPC: Tasa de costo promedio ponderado de capital de la empresa.
Cap.: Capital invertido por la empresa.
Resultado Neto
La fórmula para calcular el Resultado Neto es la siguiente:
Resultado Neto = Utilidad de la Gestión (+) Ajustes
22- REINGIENERIA
Definición
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visión
de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño de los indicadores claves y crear
una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,
servicio y velocidad. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia sin importar
la ubicación de ésta, ya sea en el interior del país o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor,
más rápidos y más económicos los procesos esenciales de la empresa, es decir el objeto de la
reingeniería es el proceso y no la empresa logrando: Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo.
Principios de la reingeniería
 Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas.
 Hacer que quienes utilizan el producto del proceso lo ejecuten.
 Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la
información.
 Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
Características
 Enfocada a procesos.
 Debe ser Rápida.
 Visión Holística.
 Multiespecialista (generalista).

 Se apoya en el principio de la incertidumbre
 Destrucción creativa.
 Libre, sin plan preestablecido.
 Renovadora, cambia de mentalidad o de enfoque.
Clasificación
Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa:
 Mejorar costos.
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical.
Elementos dinámicos de la Reingeniería
Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos.
 Cambio en el trabajo: de tareas simples a poli funcionales
 Cambios en los roles del trabajador
 Cambios en la formación: desde entrenados a educados
 Cambios en la evaluación del desempeño: de compensación por actividades a compensación por
logros
 Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeño a desarrollo de capacidades
 Cambios valóricos: desde el “jefe paga” a “el cliente es el que paga”
 Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador
 Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana
 Cambios en los roles de la Dirección: de jefe a líder.
Los 7 pasos para la mejora de procesos:
1. Definir los límites del proceso
2. Observar los pasos del proceso
3. Recolectar los datos relativos al proceso
4. Analizar los datos recolectados
5. Identificar las áreas de mejora
6. Desarrollar mejoras
7. Implantar y vigilar las mejoras.
Participantes en la Reingeniería:
 Líder
 Comité Directivo
 Equipo Multidisciplinario de Reingeniería
 Equipo de Administración del Cambio

 Dueño del proceso
 Equipo de Mejoramiento de Procesos
23 - RESIZING
Definición
Se puede definir como el rediseño del tamaño de las empresas, reestructurando las operaciones. La
reestructuración se ve como un cambio importante de alguna o todas las variables estructurales de la
organización (físicas, administrativas, recursos humanos, financieras y legales) de tal manera que se
llegue a replantear la forma en que la empresa debe crecer.
Objetivos:
 Búsqueda de la simplicidad.
 Reducción de los espacios destinados a los inventarios.
 Reducción de los inventarios excesivos.
 Atacar problemas fundamentales, activar la eficiencia y la eficacia.
 Eliminar el despilfarro.
 Sistemas permanentes de identificación de Problemas para corregirlos.
 Producir de forma eficiente y disminuir por completo los desperdicios.
Características:
 Áreas de aplicación: estructura, tecnología, ubicación física y personas.
 Reduce costos
 Reduce y facilita las operaciones dentro de las organizaciones
 Replantea la forma en que la empresa debe crecer
 Modelo de restructuración moderno
 Logra un adecuado posicionamiento de la empresa en el mercado.
Áreas de aplicación
 Como enfoque Administrativo
Dentro del área de reestructuración física y organizativa para aumentar el crecimiento de las
empresas optimizando los recursos y rediseñando el tamaño de los procesos para replantear la forma
de competir dentro del panorama de la competencia empresarial.
 Como modelo en la Investigación de Operaciones.
Con el fin de evaluar el deterioro funcional utilizando fórmulas matemáticas para determinar las
acciones a seguir dentro del contexto del modelo.

 Como Programa Informático.
Se utiliza como un software operativo que permite el redimensionamiento de los píxeles del tamaño de la
pantalla y se utiliza también en el área de focalización de cámaras digitales.
Clasificación:
Tipos de resizing
Downsizing: Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de
la planta de personal para mantener la competitividad
Upsizing: Agrandamiento, aumento de tamaño de una empresa. Forma de reorganización o
reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo un agrandamiento del sistema de
trabajo, de la capacidad instalada, del rediseño organizacional y el establecimiento del número adecuado
de recurso humano que garantice el eficiente desarrollo de las operaciones.
Rightsizing: Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y
reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a
excesos y dar como resultado la anorexia empresarial. Una operación de rightsizing puede requerir
aumentar el tamaño de una organización.
Rethinking: (Literalmente traducido, significa volver a pensar) es más amplio y substancial que en este
concepto se identifica estratégicamente y se reconsidera la misión esencial. Este replanteamiento de lo
que se hace es necesario y apropiado en periodos de grandes cambios, como retroalimentación de las
actividades que se realizan al interior de la organización.
Pasos del modelo
1- Evaluar el medio ambiente.
2- Determinar la brecha de desempeño
3- Diagnosticar problemas organizacionales
4- Articular y comunicar una visión para el futuro
5- Desarrollar y poner en práctica un plan de acción
6- Anticipar la resistencia y tomar decisiones para reducirla
7- Vigilar cambios.

24- DOWNSIZING
Definición
Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta
de personal para mantener la competitividad.
Objetivos:
 Salvar a la empresa en un momento de crisis
 Disminuir costos de personal
 Aumentar el rendimiento del personal
Clasificación:
Reactivo
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan
de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo
en la eficiencia de la empresa.
Proactivo
Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, estetipo de opción
posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de
repensar la empresa.
Características:
• Se extiende alrededor del mundo afectando a sectores públicos y privados.
• Toca a la sociedad, empresa, núcleo familiar, individuo
• El downsizing sólo es efectivo si se lleva a cabo con una visión a largo plazo sobre las necesidades de
la empresa.
Implementación:
 Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de
los objetivos de la empresa.
 Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
 Establecimiento de las herramientas que se emplearán.
 Desarrollo de un plan de administración del cambio.

 Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.
 Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.
 Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
 Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
25 - OUTSOURCING
Definición
El outsourcing, también conocido como subcontratación o tercerización, es una técnica o herramienta de
gestión que consiste en la contratación de terceros (otras empresas) para que realicen actividades,
funciones o procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio.
A través de la aplicación del outsourcing transferimos actividades, funciones o procesos a empresas
especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a un menor costo, logrando así una mayor
eficiencia y eficacia.
Tres principios básicos para hacer outsourcing
1- Decidir entre lo estratégico o lo no estratégico
2- Un especialista
3- Medir el resultado, no dirigir al especialista
Clasificación
Existen dos tipos de outsourcing: in house y off house:
In house: cuando el servicio provisto se realizar dentro de las instalaciones de la empresa, por ejemplo,
cuando se alberga personal de limpieza o de seguridad perteneciente a una agencia (la cual es quien se
encarga de pagarle todos sus beneficios).
Off house: cuando el servicio provisto se realiza fuera de las instalaciones de la empresa, por ejemplo,
cuando se contrata los servicios de un estudio contable el cual realiza las operaciones dentro de sus
propias instalaciones.
Características generales de los Outsourcings
 Reducción de costes
 Centrarse en lo importante del negocio
 Reestructuración de costes
 Mejora de la calidad
 Experiencia operativa
 Capacidad de gestión
 Reducción del tiempo de producción
 Estandarizar proceso de negocio

Etapas (Según Brian Rothery):
Inicio del proyecto:
En esta etapa se identifica el alcance de lo que está considerado para el outsourcing, establece los
criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones iniciales, además se
asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto.
Evaluación:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los límites del
mismo e informa en qué grado el proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Planeación
detallada:
Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los requisitos y se prepara una lista
breve de invitaciones para el concurso.
Contratación del servicio:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitación, se identifica un proveedor de
respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado.
Transición:
Se establecen los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Se transfiere la
responsabilidad formal de las operaciones en esa área, el personal y activos según el acuerdo.
Evaluación periódica y administración del proyecto:
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparándolo con los niveles de servicio acordados.
Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan
el representante del contratista, el responsable de la función del usuario, el encargado de la
administración del contrato y del proveedor.
26- GESTIÓN POR PROCESOS
Definición
La Gestión de Procesos de Negocio (en inglés: Business Process Management o B.P.M.) es una
metodología corporativa y disciplina de gestión, cuyo objetivo es mejorar el desempeño (eficiencia y
eficacia) y la optimización de los procesos de negocio de una organización, a través de la gestión de los
procesos que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. Por lo
tanto, puede ser descrito como un proceso de optimización de procesos.

Objetivos:
Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión por Procesos es
aumentar los resultados de la Organización a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de
sus usuarios. Además de incrementar la productividad a través de:
 Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
 Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le resulte agradable
trabajar con el suministrador.
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el
usuario (ej: Información).
Características:
 La actividad debe tener una misión o propósito claro.
 Contiene entradas y salidas.
 Se pueden identificar los clientes, proveedores y el producto final.
 Debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.
 Puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempos,
recursos, costos).
 Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.
Clasificación:
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes,
en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente
clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.
 Procesos estratégicos:
Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la
organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte
de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos,
revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…)
 Procesos clave:
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o
insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos
clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos.

 Procesos de apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que
no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con
requisitos de las normas que establecen modelos de gestión.
Implementación:
Etapa 1 - Información, formación y participación.
Cuando se trata de adoptar una nueva metodología y cambiar la forma de pensar y de trabajar de las
personas, es esencial la información y también la formación que se les brinde.
Etapa 2 - Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno
Para poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. Esto se llevará a cabo elaborando una
lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización,
Etapa 3 - Selección de los procesos clave.
Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse los procesos relevantes y los
procesos clave.
Etapa 4 - Nombrar al responsable del proceso.
Cuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un responsable o
propietario, para cada uno de ellos (el dueño del proceso).
Etapa 5 - Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas.
En esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los más importantes, de acuerdo a lo
definido en el punto 3.
Elegido el proceso, hay que verificar de qué manera éste da respuesta a los objetivos estratégicos, y si
no es así, habrá que abordar el diseño o rediseño del proceso.
Etapa 6 - Corrección de los problemas.
A partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los problemas que presenta
el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos estratégicos de la organización y sobre los
clientes internos y/o externos del mismo
Etapa 7 - Establecimiento de indicadores.
Los procesos deben ser evaluados periódicamente ya que partiendo de las evaluaciones que se
realicen, se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma establecer una estrategia completa
encaminada a mejorar su funcionamiento.

27- GERENCIA BASADA EN VALORES
Definición
La Gerencia Basada en Valor (GBV), se puede definir como un proceso integral diseñado para mejorar
las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en
los inductores de valor corporativos.
Objetivos
1.-Satisfacer a los accionistas
2.-sensibilizar a todos los miembros de la organización
Como se alcanzan estosobjetivos
El desempeño, la mentalidad, el rendimiento y compromiso, motivación y costo
Características:
 El desempeño: para mirar esta característica se debe medir, a través del benchmarking, si el
desempeño global de la empresa está mejorando o no.
 La mentalidad: se debe observar, objetivamente, cómo se toman las decisiones, basados en qué
parámetros (operativos, financieros, de corto o largo plazo, etc.)
 Entendimiento y compromiso: se evalúa qué tanto compromiso existe, en todos los niveles de la
empresa, con el bienestar de la organización. Además, qué tanto entiende la gerencia la parte
operacional, para saber si podrá identificar más adelante los inductores de valor.
 Comunicación: se debe evaluar si los planes y las estrategias, realizados en determinado nivel, son
conocidos por toda la organización, además, si a otro nivel se tiene la posibilidad de generar ideas que
puedan llegar a favorecer los resultados.
 Motivación: se debe analizar si los planes de compensación y los objetivos y metas trazados, motivan
al personal para alcanzar una mayor productividad y mejores resultados, tanto a nivel operativo como
administrativo.
 Costo: se tiene que evaluar si la implantación del sistema puede ocasionar elevados costos, lo cual va
en contravía de la GBV, ya que este debe ser un proceso de bajo costo, que beneficie a la
organización.
Clasificación
Cuatro procesos principales rigen la adopción de la GBV: primero, desarrollar estrategias para maximizar
el valor; segundo, traducir la estrategia en metas de corto y largo plazo que se enfoquen en los
principales inductores de valor; tercero, desarrollar planes de acción y presupuestos enfocados al
cumplimiento de las metas de corto y mediano plazo; y cuarto, introducir sistemas de medición de
resultados y esquemas de compensación con el fin de monitorear e incentivar a los empleados para que

cumplan las metas establecidas. Estos cuatro procesos deben estar conectados en los niveles
corporativos, de unidades de negocio y funcionales.
Operacionalizar exitosamente la GBV tiene cuatro pasos claves:
 Contratar al mejor recurso humano disponible.
 Delegar la toma de decisiones en aquellos con el mejor conocimiento para tomarlas.
 Usar indicadores de valor para asegurar que el poder de decisiones se usa bien.
 Alinear los incentivos de los ejecutivos mediante planes de compensación variable y esquemas de
compensación con el fin de monitorear e incentivar a los empleados para que cumplan las metas
establecidas.
28- EL JOINT VENTURE
Definición
El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una asociación a largo plazo entre dos o
más empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en
común.
A través de un joint venture las empresas implicadas podrían tener como objetivo la creación de un nuevo
negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestación de un servicio, el incursionar en un mercado
extranjero, etc.
Y para la consecución del objetivo las empresas implicadas podrían aportar o compartir recursos tales
como materia prima, capital, personal, canales de distribución, tecnología, conocimiento del mercado, etc.
Pero además de compartir recursos, en un joint venture también se comparten esfuerzos,
responsabilidades y el riesgo de emprender un negocio, actividad o proyecto que supera las posibilidades
individuales (razón por la cual el joint venture también suele ser conocido como contrato de riesgo
compartido).
Una de las principales características del joint venture es que las empresas implicadas no
necesariamente renuncian a su identidad como personas naturales o jurídicas, sino que mantienen su
independencia.
En otras palabras, las empresas implicadas realizan un negocio, actividad o proyecto juntas, pero sin
necesidad de modificar sus identidades como empresas, tal como sucedería, por ejemplo, en una fusión
o en una absorción.
Asimismo, a diferencia de una alianza estratégica común en donde las empresas podrían asociarse por
diversos motivos, en un joint venture también se busca el beneficio económico de ambas partes, pero a
través de la búsqueda de un objetivo en común.

Los casos más comunes de joint venture se dan entre empresas de diferentes nacionalidades en donde
una de ellas busca ingresar al mercado en donde se encuentra ubicada la otra, y en donde para lograr
ello se necesita superar grandes barreras comerciales, realizar una gran inversión, y acceder al
conocimiento (know-how) del mercado.
Un joint venture puede ser societario (cuando origina la creación de una nueva empresa con autonomía
jurídica) o contractual (cuando las empresas implicadas realizan una actividad en común, pero no
establecen una nueva empresa).
Mientras que según el ámbito geográfico un joint venture puede ser nacional (cuando se realiza entre
empresas de una misma nacionalidad y dentro de su país de origen) o internacional (cuando se realiza
entre empresas de diferentes nacionalidades).
Las principales ventajas de realizar un joint venture:
 Nos permite compartir recursos financieros, humanos, tecnológicos, etc.
 Nos permite compartir esfuerzos y responsabilidades.
 Nos permite compartir el riesgo de un nuevo negocio, actividad o proyecto.
 Nos permite superar barreras comerciales en nuevos mercados.
 Nos permite mejorar nuestra competitividad.
29- 5 FUERZAS DE PORTER
Definición
Las fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de
la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel
de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este
análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de
competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en
relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Objetivos
El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor
actual de la empresa y la proyección a futuro.
Es preciso conocer también los principales elementos del mercado que sirven de base a las cinco
fuerzas que intervienen en un sector industrial:
1. Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el mismo bien o producto. Ejemplo:
Mercedes Benz y BMW.
2. Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.

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