Para que un proyecto haga diferencia no basta con cambiar Tecnología y Procesos, es necesario intervenir en el comportamiento de las Personas.

1. Proyectos que hacen diferencia
Transforman a las Organizaciones
Para que un proyecto haga diferencia no basta con cambiar Tecnología y Procesos,
es necesario intervenir en el comportamiento de las Personas.
Patricio L. Espejo – patricioespejo@gmail.com – www.pespejo.blogspot.com – 507 62172804
Hace poco escribí acerca de “Transformarse o Morir!”, un mensaje a la alta dirección para emprender proyectos que hagan
diferencia, es decir, generen transformación, pues creemos que de ello depende la sostenibilidad en el tiempo de las
organizaciones que existen o se inician[1].
Continuando con esta línea de pensamiento, quisiera ofrecer esta vez más visión acerca de lo que implica un real, genuino
y exitoso proyecto de transformación.
Las organizaciones devienen cotidianamente entre atender su negocio habitual y construir su futuro definiendo para ello
proyectos, los cuales de acuerdo con las mejores prácticas existentes, son cualquier conjunto de actividades que tenga un
principio y un final que está definido por el logro de algún resultado específico. Bajo esta perspectiva, pueden ser
considerados proyectos, emprendimientos tales como: desarrollar un nuevo producto, cambiar un equipo servidor de
aplicaciones o una aplicación específica, redefinir o automatizar uno o varios procesos del negocio, eliminar un área de
negocios, comprar/vender una empresa, adoptar una orientación a servicios, etc.
¿Cómo saber si hay real transformación? Para ello, necesitamos aplicar ciertas distinciones que nos permitan mirar más en
detalle lo que hace una organización con sus proyectos y así poder determinar si está realizando sólo cambios o realmente
se está transformando.
Creemos que sólo hay transformación real, cuando se atiende debida e integralmente los siguientes tres componentes
básicos:
TECNOLOGÍA. Las organizaciones en
este sentido están pasando de operar
apoyándose en la tecnología a estar
basadas en la tecnología. ¿Cuál es la
diferencia? En el primer caso, basta
con lo que la tecnología tal y como se
ha adquirido y configurado pueda
brindar. En el segundo caso, la
tecnología, a través de sus
capacidades, permite redefinir el
negocio, haciendo que la tecnología se
convierta en un servicio crítico que se
requiere recibir con niveles de
garantía
en
términos
de:
disponibilidad, capacidad, seguridad y
continuidad.
PROCESOS. En los últimos años, a nivel
internacional,
se
ha
logrado
consolidar varios estándares y
mejores prácticas en diversas áreas,
los cuales una vez comprendido lo que
cada uno de ellos y en su conjunto
pueden aportar, nos permiten
adoptarlos para diseñar los procesos
mediante los cuales se puede habilitar
los servicios de tecnología que la
Organización
demande,
con
efectividad, eficiencia y adecuado
control interno,
pudiendo así
demostrar el gobierno y gestión sobre
los mismos, y en consecuencia,
cumplir con los requerimientos
cambiantes que nos llegan de los
entes regulatorios, auditores y del
propio mercado.
PERSONAS. El adecuado manejo del
capital humano, como hoy se le
denomina al conjunto de personas
que participa en el hacer de la
Organización, requiere considerar los
siguientes aspectos:
· El manejo que se haga del cambio
que se desea inducir.
·
El manejo de la comunicación
hacia/desde los involucrados.
· La formación y capacitación[2] que
se brinde a la gente.
·
La estructura organizativa que se
haga cargo de la nueva asignación de
responsabilidades resultante.
De aquí en adelante, este trabajo busca profundizar en el tratamiento que se la da a las Personas en procesos de cambio o
transformación.
Al observar las acciones de cambio en una organización, desde la perspectiva humana, podemos clasificarlas en tres tipos:

Acciones tipo 1, las cuales no impactan directamente ni las creencias ni el hacer de las personas, ej.:
comprar/cerrar una nueva empresa/planta.
Julio 2012

2. 
Acciones tipo 2, las cuales si afectan lo que las personas hacen, pues aplican/renuevan la tecnología, redefinen
procesos y se capacita a la gente en lo nuevo, pero se mantiene en ellas
las mismas creencias y modos de hacer. En este tipo de acciones, se
sigue una marcada creencia en que la herramienta tecnológica y el
rediseño de procesos, en base a mejores prácticas, determinan el
camino hacia los resultados esperados. A la gente, se piensa que basta
con capacitarla y por lo demás se acomoda u obedece. La mayoría de los
proyectos actuales son de este tipo y muchos de los problemas e
insatisfacción que hay con ellos[3], tienen que ver con esta creencia que
ha probado no funcionar, pues la gente se resiste, no coopera, se
molesta entre ellas, se frustra, etc.
 Acciones tipo 3, las cuales nacen luego de darse cuenta de que los
objetivos reales de los proyectos no son automatizar o redefinir
procesos, sino que tienen que ver con la implantación de estrategias del
negocio/organización que buscan resultados tales como: deleitar a los clientes, cumplir una misión, pasar de un
enfoque de venta o integración de productos a brindar servicios, y similares.
Este nivel de objetivos, que nunca debiera perderse de vista, requiere de la temprana identificación de las creencias y
modos de hacer, presentes en la cultura organizacional[4], que necesitan ser cambiados en los individuos para promover
en ellos las conductas apropiadas. Luego, desde ahí, se pasa a rediseñar los procesos para sacar el mayor provecho de la
tecnología disponible.
En los tres tipos de acciones hay cambios, pero sólo podemos hablar de transformación en los tipo 3, pues sólo en los de
este tipo, se cubre los tres elementos básicos ya indicados, con el nivel de profundidad, coherencia y atención que cada
uno de ellos exige[5].
¿Cómo entonces emprender proyectos tipo 3 y ser exitoso?
Nuestra experiencia, nos ha demostrado que, en términos generales, la Organización necesita responderse adecuadamente
preguntas como las siguientes: ¿para qué hacemos esto?, ¿qué es lo que hay que cambiar?, ¿a quienes afecta y cómo les
afecta?, ¿qué hay que hacer para lograr ese cambio?, ¿qué elementos de la cultura organizacional necesitarán ser
cambiados?, ¿qué nuevas competencias se requerirán?, ¿cuáles son los riesgos?, ¿podemos hacer todo solos o necesitamos
ayuda?, ¿qué es posible lograr en el tiempo?, ¿cómo saber si lo estamos logrando y en definitiva lo que logramos?, ¿cómo
mantener/mejorar lo logrado?
Para ello, se requiere aplicar una metodología para manejo del cambio que actúe de manera simultánea en el dominio
individual y colectivo de la Organización:
 En el dominio individual, se requiere de acciones que: intervengan al individuo desde lo más profundo de sus
creencias maestras y lo conecte emocionalmente con lo nuevo, para generarle una disposición inicial favorable
que le permita sobreponerse a las vicisitudes del cambio; que consideren la forma en que los adultos aprenden;
que provean durante todo el camino el acompañamiento necesario para la asimilación; y, que sirvan de refuerzo,
para que ante las adversidades que de seguro habrá, la gente no sucumba a la tendencia natural de volver atrás.
 En el dominio colectivo, se requiere de actividades cuyo objetivo es definir y ejecutar acciones con fines
específicos de apoyo a los equipos de trabajo y la organización como un todo. En su operar, estas actividades, a
través de las herramientas que utilizan, permiten drenar lo que es necesario a los individuos, específicamente en
lo que se refiere a su capacidad de relación con los demás y el cambio.
Se comienza por definir una única estrategia de manejo del cambio, la cual debe considerar principalmente lo siguiente:
 Desarrollar, al más alto nivel, una historia que haga sentido a las personas involucradas, en la cual cada uno de
ellas decida creer y al menos darle una oportunidad. Esta historia, debe comunicar en forma clara, sencilla y
motivadora lo que se quiere hacer, el nivel de urgencia y transmitir la seriedad y compromiso de quien hace la
petición.
 Definir al conjunto de gerentes y personas que tengan un rol de influencia sobre los demás, comenzado por quien
decreta el cambio, para asegurarse de que ellos actúen como facilitadores del proceso y con su actuación sirvan
de ejemplo a los demás.
 Definir la forma de manejar el cambio con cada uno de los diferentes equipos de trabajo identificados, según el
impacto a recibir y la resistencia esperada, según las características identificadas en la cultura organizacional y el
clima organizacional existente.
 Definir la estructura de soporte al cambio, es decir, el equipo de trabajo llamado a construir y ejecutar lo que
nosotros denominamos la campaña de Comunicación y Cambio; y, los recursos con los que ellos podrán contar.
En base a la estrategia de cambio, se diseña los planes que dan vida a la mencionada campaña:
Proyectos que hacen diferencia
Julio 2012
Patricio L. Espejo

3. 
El Plan de Formación y Capacitación, el cual define el camino mediante el cual se va a preparar a cada individuo
para que luego pueda aprovechar la capacitación que requiere para ser
competente en sus nuevas responsabilidades (ver figura al lado).

Este plan se diseña considerando diferentes modalidades de aprendizaje
(autoestudio, cursos, simulaciones, etc.), de presentación (escrita, multimedia,
etc.); y, distribución (impreso, DVD, plataforma de eLearning, etc.), según sean
las áreas de conocimiento involucradas, cantidad y dispersión de las personas,
presupuesto, etc.
El Plan de Acompañamiento, el cual define las actividades periódicas a realizar
con el fin principal de acelerar el proceso de asimilación en la gente y detectar situaciones no deseadas (conflictos,
pérdida de oportunidades, malos ejemplos, pérdida de rumbo, etc.); y, las actividades de coaching y mentoring a
las que tendrán acceso los individuos y equipos de trabajo para resolver aquellas situaciones no deseadas que se
detecte.
El Plan de Comunicación, el cual define los tipos de mensaje, contenido, oportunidad, periodicidad y medios a
utilizar para asegurarse de que tanto los propulsores como los diversos tipos de afectados por el cambio, puedan
recibir/ofrecer, oportuna y verazmente la información acerca del avance del proyecto, que les es necesaria para
el cumplimiento de sus responsabilidades.
El Plan de Refuerzo, el cual define un sistema de elementos a utilizar con tal intención, tales como: uso o
redefinición de indicadores de evaluación, formas de rendir cuentas, incentivos en la compensación y beneficios
de cada involucrado, definición de consecuencias por el hacer, etc.
El Plan de Reorganización, pues dependiendo de la magnitud de la transformación, en algún momento del avance
del proyecto, se hará evidente la necesidad de redefinir las unidades funcionales en donde la gente será asignada
para cumplir sus nuevas responsabilidades y así darle materialidad y soporte a esa nueva forma de operar.




Algunos comentarios finales:
 La actual crisis mundial es la expresión más palpable que tenemos de que lo que funcionaba dejó de hacerlo,
creencias y formas de hacer que fueron exitosas ya no sirven e incluso han generado prácticas cuestionables, por
decir lo menos. Tratar de revertir la situación mediante regulaciones o cambiando la tecnología y los procesos, no
es suficiente.
 Es bueno recordar una propiedad de los sistemas vivos, ellos tienden a la estabilidad, si algo los perturba necesitan
de un mecanismo que se haga cargo de la oscilación generada y los devuelva a la normalidad, de no ser así, se
desintegran. Un cambio, es una perturbación provocada a un sistema estable, cuya oscilación resultante debe ser
controlada oportunamente como parte de la acción que induce la perturbación, siendo esto algo que debe ser una
responsabilidad de quien decreta el cambio.
 Existe bastante consenso en que el equipo de manejo del cambio esté compuesto por personal interno y
externo. El personal interno, aporta esencialmente el conocimiento de la organización, de su cultura y la
capacidad de desarrollar las habilidades necesarias para mantener lo nuevo y acompañar futuras
transformaciones. El apoyo externo, aporta principalmente la mirada fresca, no sesgada y experta que despierta
confianza, genera visión, muestra camino y provee herramientas con las cuales trabajar. Determinar la adecuada
mezcla interno/externo es fundamental para racionalizar al máximo la inversión a realizar, asegurar la calidad y
acelerar la velocidad en la obtención de los resultados esperados.
 Al momento de buscar ayuda externa para la gestión del capital humano, no es fácil la selección, pues se trata de
atender un nivel de complejidad significativo en un área donde no hay muchos años de experiencia. Evite los
enfoques tradicionales, así como los basados en la aplicación simple de nuevos conceptos emergentes. Nuestra
recomendación, es que elija a quienes puedan ofrecerle un camino que utilice conceptos y herramientas basados
en conocimiento humano probado y de aceptación general, que le convenza que pueden funcionar y esté
dispuesto a usar, así como, donde encuentre gente que le despierte confianza y el deseo de trabajar con ellas.
[1] Si bien este artículo se refiere en todo momento a la transformación de organizaciones que existen, todo lo dicho aplica
también para las organizaciones que se inician.
[2] Ver recuadro
[3] Obtención parcial de resultados, equipos de trabajo desgastados con altos niveles de frustración, fuera de presupuesto
en tiempo y dinero, etc.
[4] Que es la expresión colectiva de las creencias y formas de hacer individuales.
[5] Es como construir una mesa con tres patas. Ninguna pata es más importante que la otra. La única forma que la mesa
cumpla la función para la cual es creada, es que las tres patas en conjunto funcionen bien.
Proyectos que hacen diferencia
Julio 2012
Patricio L. Espejo