Este documento explora una nueva dimensión de la estrategia competitiva: la competencia entre cadenas de suministro. Argumenta que las empresas forman parte de cadenas y que su éxito depende no solo de su propio desempeño, sino también del desempeño de otros eslabones de la cadena. Además, propone que hoy en día no son solo las empresas las que compiten, sino las cadenas completas a las que pertenecen.

1. RAÚL SACO VÉRTIZ GUERRERO
Competencia entre Cadenas;
¿Nueva dimensión en la Estrategia Competitiva?
La competencia, desde el punto de vista económico, ha sido relacionada siempre con la naturaleza del mercado
en el cual ésta se realiza; pero, más allá del análisis económico, encontramos modelos administrativos que nos
plantean básicamente dos dimensiones de competencia: compiten las empresas y compiten los países/regiones,
en un modelo estructurado para su análisis por sectores industriales. Creemos que la gestión del
aprovisionamiento y de fabricación en un mercado global, con mundos reales, virtuales y paralelos en una nueva
economía, nos exige además nuevos modelos de negocios que nos obligan a añadir otra dimensión de análisis en
la estrategia competitiva: la competencia entre las Cadenas a las que pertenecen nuestras empresas.
Integrar las funciones logísticas en una sola dirección fue
un paso muy importante y que da forma a la logística
empresarial de las décadas del 70 y 80; sin embargo, la
naturaleza de su gestión (hasta entonces reactiva), no le
permitiría enf rentar con éxito los nuevos retos que la
globalización exigía: calidad, más variedad, menos tiempo
y además menos costo. Por otro lado, la hegemonía en las
relaciones cliente-proveedor había pasado def initivamente
a manos del cliente, y era él quien def inía las pautas. Dado
el rol pasivo de logística y la organización funcional de las
empresas, el movimiento de materiales implicaba varios
procesos: su adquisición, almacenamiento, transformación,
transporte y entrega al usuario; la gestión era muy lenta y
requería de varios niveles de autorización entre las áreas.
Asegurar la continuidad obligaba a mantener altos niveles
de stock a muy alto costo, y alcanzar una solución requería
visualizar el movimiento total de los materiales, desde su
ingreso a la empresa hasta la entrega al cliente.
Desde el
proveedor
A través de
manufactura
Hasta el
usuario final
Una solución estaría en disponer de una sola Dirección de
materiales con poder de decisión por encima de las
gerencias funcionales; esta Dirección, con prioridad en la
toma de decisiones, coordinaría en todos los niveles con
las áreas involucradas, rediseñado la gestión de materiales.
Instrumentar esta solución requiere de un modelo que
identif ique y visualice todos los procesos midiendo los
resultados del cambio, y para ello acudimos a los Modelos
de Sistemas y Cadenas de Valor de Michael Porter.
Luego de siete años de investigación directa en diferentes
empresas de bienes y servicios por la Universidad de
Harvard; Michael Porter, nos indica que las empresas
compiten por valor al interior del sector al que pertenecen;
def ine también el valor, como aquello que estamos
dispuestos a pagar por un bien o un servicio. Cada
empresa entonces, busca ventajas para competir haciendo
sus actividades estratégicamente importantes a menor
costo o mejor que sus competidores; Porter identif ica y
calif ica estas actividades como Primarias y las presenta al
mundo en su Modelo de Cadena de Valor.
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la Empresa
Dirección de los Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnología
Operaciones Ventas y
A partir del modelo de Porter identif icamos que: todas las
empresas se encuentran doblemente eslabonadas en una
relación cliente-proveedor: en Cadenas de valor y por
procesos a nivel empresas, y en Sistemas de valor y por
empresas a nivel sector (*), tal como lo apreciamos en la
siguiente f igura:
FIGURA 03: Modelo general de una Cadena de Aprovisionamiento en una empresa fabril
A M PP D CC
Podemos ilustrar el caso con una empresa fabril cualquiera,
donde apreciamos dos f lujos: de información (azul), desde
el mercado hacia la empresa, y de materiales (rojo), desde
la empresa hacia el mercado, tal como se muestra
continuación:
Gerente General de PEDERNAL Supply Chain Management;
MBA Universidad ESAN, Doctorando por la Maastricht School
of Management y la PUCP; BSc Ingeniería Mecánica, ICTE.
MP PP PT ID VI
Proveedor O/C P/T P/S P/F O/D P/C Cliente
O/C : Orden de compra
MP : Inventario materia prima
P/T : Pedidos al Taller
PP : Inventario producto proceso
P/S : Pedidos para stocks
PT : Inventario producto terminado
A la cadena de
distribución
PT : Inventario producto terminado
P/F : Pedidos a la fábrica
ID : Inventario de distribución
O/D : Ordenes de distribución
VI : Inventario para la venta
P/C : Pedidos de clientes
Logística
de
Entrada
Logística
de
Salida
Marketing
Servicios
Compras
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MARGEN
FIGURA 01: Movimiento de materiales desde el proveedor al cliente
FIGURA 02: Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter
Fábrica
Distribución &
Servicio Cliente
Proveedores Compras Planeamiento
& Enlace
Ventas &
Marketing
Canal Cliente
FIGURA 04: Movimiento de Materiales e información en la Cadena Logística

2. Por un lado tenemos a los clientes y consumidores que
reciben el producto a través del canal y entregan sus
siguientes requerimientos; la información f luye hacia
Marketing y Ventas, quienes elaboran un pronóstico de la
demanda. Esta información es desarrollada en tiempo y
cantidades por Administración de la Demanda, y su
resultado es el Input para que Supply Planning prepare el
Plan Maestro de Producción y el Plan de Requerimiento de
Materiales (para almacén y compras). Posteriormente, de
acuerdo al Plan de Distribución y los modelos de despacho,
se activa un Plan de transporte hacia los Centros de
Distribución, y estos a su vez aprovisionan a los detallistas
cerrando el ciclo de materiales.
A nivel Sector, identif icamos tres tramos: el primero, como
un segmento de cadena de suministros que eslabona a los
proveedores de materia prima y productos básicos
(Industrias Extractivas y de Primera Ola), como insumos
para el siguiente segmento de la cadena. El segundo,
conformado por empresas manufactureras (Industrias de
Transformación o de Segunda Ola), que entregan sus
productos y servicios al tercer y último segmento de la
Cadena, conformado por las empresas de Distribución
(Servicios de Canales o de Tercera Ola) que llevan el
producto al último eslabón de la Cadena: el usuario f inal.
Bajo este enfoque, las empresas están eslabonadas
conformando la cadena de aprovisionamiento del sector en
el cual compiten; los productos pasan a través de la
cadena en el tránsito hacia sus clientes, y ahí se produce la
creación de valor, tal como se muestra en la f igura:
Nuestros proveedores “crean valor” inf luyendo en los
resultados del siguiente eslabón, y en el sentido opuesto,
se cierra la red de valor con la respuesta del cliente. Se
registra además el f lujo de la “logística inversa” en el
retorno y devolución de los materiales.
Por último, revisemos ahora el modelo de Michael Porter
para el análisis de la competencia en un sector (f ig. 7)
Apreciamos la presencia de cinco grupos de actores: las
empresas que actualmente compiten en el sector, las
empresas que no compiten ahora pero que potencialmente
podrían ingresar en el sector, las empresas proveedoras,
las empresas clientes (incluyendo los canales), y las
empresas que poseen productos substitutos. Si el objetivo
f inal de todos y cada uno de estos actores es llegar con su
producto al cliente f inal (más allá del canal), podemos
centrar a cada uno de ellos en ese cliente f inal tal como lo
apreciamos en las f iguras 8 y 9
FIGURA 09: Modelo de Competencia entre Cadenas
Observamos entonces nuevamente el esquema de
empresas eslabonadas desde el suministro, fábrica, canal
y clientes, en un esquema de competencia diferente, donde
quienes compiten son las cadenas y no solamente las
empresas (f ig. 10)
Creemos que lo desarrollado anteriormente nos permitiría
añadir una nueva dimensión de análisis de la competencia,
para lo cual presentamos tres postulados que nos
ayudaran a alcanzar nuestras primeras conclusiones sobre
esta nueva dimensión en la estrategia competitiva.
FIGURA 06: Creación de valor en la Cadena de Aprovisionamiento
FIGURA 07: Análisis de la Competencia en un Sector Industrial
FIGURA 08: Desde Porter a la Cadena de Aprovisionamientos
FIGURA 10: Competencia entre Cadenas en un Sector Industrial
FIGURA 05: Las Olas de Toffler y el valor en el movimiento de materiales

3. Primer Postulado
“Cada empresa forma parte de una cadena y gran parte de su negocio se realiza fuera de su marco, hacia adelante o hacia atrás.”
Todas las empresas compiten eslabonadas en cadenas
(Fig. 11), no siendo muchas veces conscientes de ello y lo
que es peor, sin tomar decisiones respecto a los eslabones
que conforman su cadena. Los resultados que obtengan no
dependen de su mayor o menor colocación de productos al
siguiente eslabón de clientes (el canal), sino de los
resultados que estos logren en el cliente f inal; por lo tanto,
muchas veces sin siquiera darse cuenta son parte de
cadenas débiles y que no están en capacidad de competir
con otras cadenas mucho más sólidas, y que compiten en
una dimensión diferente y con estrategias centradas en el
último eslabón, el cliente f inal.
Segundo Postulado
“… solo una relación integrada con los demás protagonistas del negocio puede garantizar la consecución de objetivos globales; y solo siendo
un eslabón competitivo podemos ser sujetos de selección para formar parte de una cadena logística”
Si las empresas solo alcanzan su objetivo cuando su
producto es adquirido por el último eslabón de la cadena,
ese es entones el objetivo, y todos eslabones de la cadena,
son los medios para alcanzar el mismo. Es así que si
nuestro canal inicial no responde a nuestras expectativas
de plazo y costo, lo cambiamos por otra empresa que nos
facilite llegar a nuestro cliente; es más todavía, si nosotros
(empresa fabril), tampoco respondemos a los objetivos de
la cadena, nuestros proveedores eligirán otra manera de
llegar al objetivo único de toda la cadena, el cliente f inal.
Tercer Postulado
“ … hoy en día, no son las empresas las que compiten…, compiten las cadenas a las que pertenecen esas empresas …”
Apreciamos que las cadenas se conforman con eslabones
fuertes (en rojo), capaces de competir con otras cadenas
(en azul), en un nuevo escenario donde no solo son las
empresas las que compiten, sino también las cadenas de
las cuales forman parte; esta nueva dimensión se ilustra en
el caso de la competencia entre UNILEVER, ALICORP Y
NESTLÉ, que llegan con sus productos al cliente a través
del canal Supermercados, en este caso Vivanda, Wong y
CANAL
FÁBRICA
FÁBRICA
SUMINISTRO
CANAL
SUMINISTRO
FÁBRICA
SUMINISTRO
CANAL
Totus. Es necesario revisar nuestros modelos tradicionales
e incluir nuevos objetivos en cadena que obligaran a
identif icar y construir otras habilidades para nuestras
empresas, tales como sincronización y alineamiento de
objetivos, entre otros, los mismos que iremos desarrollando
en los siguientes artículos.
(*) SACO VERTIZ, Raú l (2007), Res earch Proposal DBA, Maastricht School
of Management (The Netherlands)
FIGURA 11: Conformación de la Cadena de Aprovisionamientos en el Sector
FIGURA 15: Competencia entre dos Cadenas de Aprovisionamiento
FIGURA 12: Cambios en el Canal de la Cadena de Aprovisionamientos elegida
FIGURA 13: Cambios en el Proveedor de la Cadena de Aprovisionamientos elegida FIGURA 14: Cambios en Fabricación de la Cadena de Aprovisionamientos elegida
FIGURA 16: Competencia entre tres Cadenas de Aprovisionamiento