Si usted es el responsable de liderar una organización o parte de ella y ya ha desplegado acciones para solucionar un conflicto, efectúe siempre un seguimiento de la situación, no dé por solucionado el problema, realice una evaluación periódica del éxito del proceso tanto a nivel individual como colectivo, y si la situación mejora refuerce la sensación de éxito con elogios verbales (reconocimiento – retroalimentación).

1. Solución de conflictos: su contribución al desarrollo organizacional y
el sabor piurano (II)
Mi amigo Andrés Borasino, que además de ser piurano, coach y un directivo de larga y exitosa trayectoria, tiene vena
de bardo y la facultad de expresarse poniéndole mucho sabor al lenguaje, solía decir con frecuencia esta frase: "La
confrontación es como la chispa generada por el roce de dos piedras, que enciende el fuego que nos calienta y la luz
que nos ilumina". Con esa expresión figurativa le daba la bienvenida al conflicto para sacar el mejor partido y así
obtener un resultado superior que beneficie a las partes involucradas; sin embargo Andrés se reservaba el decirnos,
aunque lo intuíamos, que detrás de ese principio tenía como respaldo el manejo de un método para que, por un
lado, las piedras no se mellen o terminen destruyéndose y por otro, para que la chispa generada no causara un
incendio y ardiera Troya; por el contrario, su objetivo era que las partes acabaran bebiendo el brebaje de la solución
del mismo “poto”. ¡gua paisita!
Andrés compartía con nosotros los nuevos enfoques sobre los conflictos, que requieren desarrollar las personas en
general y los directivos en particular, sobre el uso de métodos o estrategias para enfrentarlos, por ello presentamos
estas 3 alternativas con algunas variantes:
a. Reducir el conflicto: cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organización y sus resultados, por tanto se debe evitar “quemar la pradera”. Entre las cosas que podrían hacer
para ello se encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas” por otras que demanden
cooperación entre las partes, situar a las partes en situación de “amenaza común” (si no nos unimos, perecemos
juntos); hacer cambios organizacionales que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones.
b. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa.
 Dominio o supresión por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la práctica esto reprime el conflicto,
no lo resuelve y lo posterga (conflicto oculto o latente).
 Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”, aplicación de determinadas reglas
o modificar la compensación entre otras.
 Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las
satisfaga, actuar como mediador. Desde mi punto de vista esta es la más adecuada pues se ubica en el
ganar – ganar, negociando desde los principios y buscando que los interese comunes estén por encima
de los intereses individuales. Obviamente es la más laboriosa y la que más aprendizaje deja.
c. Estimular el conflicto: La ausencia de confrontaciones usualmente genera la inercia de la organización, poniendo
en peligro la dinámica de su actividad y de los cambios que resulten necesarios realizar. Entre las técnicas que el
directivo puede aplicar para esto están: acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada
poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse), apartarse de las políticas habituales, restructurar la
organización, alentar la competencia interna, entre otros y requiere de madurez.
Hay cinco estilos de manejo de conflictos: forzar, ceder, evitar, comprometer o colaborar.
1. En el estilo “Forzar”, el comportamiento se centra en luchar por defender y lograr acuerdos que salvaguarden los
intereses o metas propias, independientemente de la afectación de los de la otra parte, o de las relaciones entre
ambas. (yo gano - tu pierdes)

2. 2. En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que “presionar”
para obtener los resultados propios. (yo pierdo – tu ganas)
3. Las personas en las que predomina el estilo de “Evitar” tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la
existencia del conflicto, usualmente temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se
sienten preparadas para abordarlo o consideran que deben ser resueltos por otros con más posibilidades (yo
pierdo – tu pierdes).
4. En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que cada parte ceda algo,
lo más habitual es “dividir las diferencias”. (yo gano – tu ganas, incipiente)
5. Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar
soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para
encontrar soluciones de “ganar-ganar abundantemente”. Aunque este podría ser el estilo preferido para
enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.
Finalmente comparto algunas sugerencias para el adecuado manejo del conflicto, recogidas del gran maestro
peruano en negociación, José Alarcón Centi:
a. No negocie en base a las posiciones pues produce acuerdos insensatos y pone en peligro las relaciones.
b. Trate lo esencial
c. Póngase en la mente de la otra parte, comprenda su punto de vista, comente las mutuas percepciones, haga que
les interese el resultado dándoles participación en el proceso.
d. Haga que sus propuestas estén alineadas con sus valores.
e. Reconozca y comprenda las emociones de la otra parte y las suyas.
f. Procure que las emociones se hagan explícitas y no reaccione ante un estallido emocional.
g. Use gestos simbólicos
h. Sin comunicación no hay negociación; asegúrese de estar dirigiéndose a la otra parte (evite el jarabe de lengua)
i. Observe con cuanta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que dice.
j. Evite o aclare los malentendidos. Escuche atentamente y reconozca lo que dicen, hable con el fin de que se le
entienda, no use la inapropiada frase “me entiendes”, hable por usted mismo no por ellos, enfrente el problema
no las personas, establezca una relación de trabajo.
k. Concéntrese en los intereses no en las posiciones; concilie intereses.
l. Los intereses definen el problema.
m. Sea duro con el problema y suave con las personas.
n. Cree opciones de mutuo beneficio.
o. Genere una tormenta de ideas definiendo el propósito, seleccionando unos pocos participantes en un ambiente
informal, acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema, raye la cancha aclarando reglas
(incluyendo la básica: no se critican las propuestas), proporcione ideas
Si usted es el responsable de liderar una organización o parte de ella y ya ha desplegado acciones para solucionar un
conflicto, efectúe siempre un seguimiento de la situación, no dé por solucionado el problema, realice una evaluación
periódica del éxito del proceso tanto a nivel individual como colectivo, y si la situación mejora refuerce la sensación
de éxito con elogios verbales (reconocimiento – retroalimentación). Si no mejora: ¡lleve un curso de negociación y
practique!, antes de que sus “choclitos” solo lo reconozcan como un simple jefe.
Si desea más información sobre manejo de conflictos y negociación, escríbanos a este correo:
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Sandro Barreto Reyes