El documento resume las opiniones de Rodrigo García, director del programa de Innovación Financiera y Tecnológica del IEB, sobre la transformación digital en el sector bancario español. Considera que BBVA y Banco Santander son líderes en la transformación digital, mientras que CaixaBank se enfoca en canales como aplicaciones móviles y oficinas. También destaca los esfuerzos digitales de Bankinter y Sabadell. Ve amenazas para la banca tradicional de la entrada de nuevos competidores como empresas tecnológicas y modelos de

1. RODRIGO GARCÍA DE LA CRUZ
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Director y fundador del programa de
Innovación Financiera y Tecnológica del IEB
¿Qué empresas de tu sector consideras que están llevando a cabo acciones
relevantes en el ámbito digital?
Hay entidades que, desde mi punto de vista, lo están haciendo muy bien, como BBVA, que
lleva mucho tiempo hablando sobre la transformación digital y cambiando internamente
muchas partes de la organización, para que los empleados poco a poco, vayan cambian-
do su mindset. BBVA es pionero, liderando y marcando el camino y el tiempo dirá si su
estrategia es la gran triunfadora y se convierte en el modelo a seguir para el resto.
En el de Banco de Santander también será un importante player puesto que cuenta con
una estructura interna muy dinámica y muy rápida a la hora de ejecutar. Si la dirección
indica que “la transformación digital va por aquí”, gran parte de la organización tomará ese
camino. Habrá que ver otras entidades, cómo afrontan este tipo de retos. Por ejemplo, la
Caixa se está focalizando mucho en las aplicaciones móviles y en las oficinas. En apps es
el número uno, tiene premios de innovación a nivel mundial. De hecho, ha sido el primero
en ofrecer una aplicación para el SmartWatch de Apple. Es decir, la Caixa está enfocándo-
se mucho en los canales, como cajeros, apps, oficinas…
Bankinter y Sabadell también están haciendo las cosas bien. Sabadell está generando
menos ruidos que otras entidades, pero internamente están generando iniciativas muy
cercanas al cliente y con el foco en la transformación digital. Bankinter, sobre todo por su
tamaño mediano, es una entidad muy flexible, con una capacidad de movimiento y la
innovación en su ADN que está generando también de lleno en la innovación digital.
Con esta reflexión iniciamos nuestra entrevista con Rodrigo García,
Director y fundador del programa de Innovación Financiera y Tecnológica del IEB
Una empresa digital es aquella que, independiente del tamaño,
del sector y de su entorno, va integrando constantemente las
nuevas tecnologías y va cambiando el mindset de sus empleados,
todo ello para ofrecer mejores soluciones al cliente.
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A nivel internacional, hay entidades pequeñas que destacan, como Fidor o HelloBank. Nos
damos cuenta de que son bancos pequeños o medianos, que por lo tanto tienen mayor
facilidad para transformarse. Cuando un banco grande es más complejo porque la trans-
formación tiene que cambiar muchas líneas.
Podemos compararlo con las startups, ¿por qué las startups funcionan tan bien? Porque
son muy ágiles, son capaces de moverse a gran velocidad. Conozco varias plataformas
españolas de crowdlending y me comentaron que en un inicio estuvieron trabajando en un
vacío legal, aunque hoy ya están reguladas. Esta forma de trabajar nunca habría podido
ocurrir en una entidad financiera, que están sobre reguladas y nunca se salen de esos
parámetros, limitando su capacidad de innovación.
¿Qué es mejor, crear un banco de cero o transformar uno actual?
Teóricamente, es mejor crearlo desde cero. Crear un banco joven, dinámico y diferente
para borrar la visión negativa del sector, y que luego a través de una sociedad, lo fusione o
invierta en él… Este experimento se podría fundar bajo una nueva marca, a modo de banco
digital de pruebas. Es decir, un Verti Seguros en banca. De hacerlo, intentaría llevar a cabo
lo más separado posible de tu entidad, como hicieron tanto BNP como Mapfre. La gran
parte de la sociedad no sabe de las conexiones Mapfre/Verti, BNP/HelloBank.
HelloBank es un ejemplo, pero en España no se ha hecho. Y es curioso porque se podría
crear un banco de pruebas y las iniciativas que fueran exitosas podrían ser implementadas
en otras entidades. Eso lo conversamos muchas veces en nuestro Programa Directivo de
Innovación y Tecnología Financiera del IEB. Pero, actualmente, se está apostando por
transformar el sector, porque el legacy es demasiado pesado a la vez que valioso (el banco
analógico es aun el que genera todos los beneficios) como para hacer otra cosa. Pero si
no lo haces tú, llegarán otros competidores y lo harán por ti.
Del ecosistema de nuevos players, ¿quiénes consideras que son nuevos com-
petidores?
Yo siempre hablo de tres etapas en la evolución de nuestro sector financiero. Del año 2001
al 2007 fue una época de crecimiento y expansión local e internacional. Del año 2007 al
2014 ha sido una época de supervivencia, donde los bancos tuvieron que evaluar si cerra-
ban, se fusionaban o pedían ayudas públicas. En el 2015 estamos en una etapa en la que
los bancos ya han pasado lo peor de la crisis, y pueden pensar en la transformación digital.
En la segunda etapa, de 2007 a 2015, los competidores digitales como Google, Apple,
Facebook han tenido tiempo para hacer otras cosas, puesto que la crisis financiera creó el
caldo de cultivo para que ofrecieran ciertos servicios financieros. Esto es lo que ha provo-
cado que el sector financiero se haya dado cuenta de que tiene que renovarse. Por eso,
hemos tenido que esperar a la presentación de las cuentas de resultados del primer
trimestre de 2015, para que los bancos apostaran totalmente por lo digital. Ana Botín, la
presidenta del Santanter, salió destacando que esto va de “innovación digital”. Luego
Francisco González, Presidente de BBVA, indicó que ellos eran pioneros, porque llevan
más de 8 años hablando de esto. Caixa Bank se sumó a la carrera con la meta de ser los
líderes. Ahora todos ya parecen que tienen claro el camino a seguir.
En la tercera etapa, además se unen dos importantes tendencias: que el cliente es cada
vez más digital, porque la tecnología se está democratizando, y que el sector financiero
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3. Desde mi punto de vista, no es probable que lleguemos a ver la oficina de Google Bank.
Pero las tiendas Apple pueden llegar a ofrecer servicios de pagos, de tarjetas de crédito,
de financiación, ¿por qué no? Por lo que vemos, los nuevos players van atacando a las
distintas piezas de la cadena de valor de la banca.
Además no podemos olvidarnos de los nuevos modelos de negocio que están naciendo
bajo las plataforma P2P (o Peer to Peer) y la economía colaborativa, caracterizadas por la
inexistencia de entidades centralizadas. Hoy está englobado a diferentes alternativas,
como los prestamos vía crowdlending, porque cuando te prestan no hay una entidad
central, solo hay un intermediario que gestiona los pagos y los cobros, y todo se hace
sobre una plataforma digital. Igualmente ocurre con la gestión de divisas con Kantox y las
transferencias con Transferwise. Al final hay unas plataformas donde colaboran diferentes
usuarios. Hoy la tecnología te permite que eso además tenga cierta solvencia. Si nos
vamos un poquito más allá, nos iríamos a las, como bitcoins, donde el reto no está en las
divisas como tal.
En este aspecto, es especialmente interesante el blockchain, la tecnología del bitcoin, que
es como el libro contable digital, en el cual todos los usuarios de la red dicen que lo que
está allí escrito es verdad y con total seguridad, es decir es una especie de notario digital
descentralizado.
Eso se puede aplicar al sector financiero y a muchos otros sectores. Aunque queda cierto
tiempo para que veamos por ejemplo los bitcoins funcionando a nivel general, cada vez
hay más talento y más inversión en torno a las cryptocurrencies. Inglaterra acaba de invertir
20 millones de libras en un proyecto que analiza la viabilidad de las cryptocurrencies allí y
en el resto de Europa. Por otro lado la Unión Europea ha solicitado organizar un workshop
para saber cómo funcionan las cryptocurrencies y los retos que generan. El MIT está
poniendo también mucho foco en el blockchain.
tiene la necesidad y la oportunidad de hablar e implantar la transformación digital, porque las circunstancias son las adecua-
das. Por eso, ahora se pone tanto el foco en lo digital. A pesar de que tanto algunas entidades financieras y desde el IEB
se lleva hablando mucho tiempo de ello, el sector financiero en general no lo tenía muy presente hasta ahora.
¿Crees que los new players supongan una amenaza real para la banca?
Depende del plazo y de lo como responda la banca. Si el sector financiero no hiciera nada, que no creo que vaya a ser el
caso, muchos bancos podrían llegar a desaparecer en los próximos dos o tres lustros. No creo que vaya a ser tan radical
puesto que muchas entidades han puesto manos a la obra.
¿Google se va a meter a dar préstamos? La pregunta del millón. No debería. Google y Apple tienen un beneficio sobre
ventas de un 25 o 30%. El sector financiero ahora en España tiene un ROE medio del 6%/7%. Para que vuelvan a ver un
ROE del 15% pasará un bastante tiempo. Entonces, ¿Por qué meterse en un sector que te va a dar una rentabilidad tan
baja cuando tú tienes un margen de beneficios muy superior? A priori, no tiene sentido.
Pero analicemos más en detalle. Por un lado ya están entrando los medios de pago, de servicios de asesoramiento, o de
compra venta de valores, como Robinhood, el bróker online de Google. Están irrumpiendo en distintas líneas de la cadena
de valor del sector financiero. Pero ¿Cuál es el core business de la banca, los préstamos, los depósitos, los préstamos
hipotecarios? ¿Quién nos dice a nosotros que dentro de 5 años, Google, que tiene un 7% de LendingClub, no vaya a usar
el crowdlending para hacer préstamos? ¿Va a hacer banca al estilo tradicional? Seguramente no, pero podría lanzar una
banca de servicios y crowdlending, cambiando las normas y la forma de hacer banca.
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Es verdad que, posiblemente, haya una alianza entre el sector financiero y ese tipo de nuevas tecnologías. No obstante,
veo a corto, medio y largo plazo diferentes amenazas que el sector financiero va a tener que ir solventando, para lo cual
necesitará ir transformándose de diferente manera. Estos cambios no deben extrañarnos, ya que de los principales 60
bancos que teníamos en 2009 hoy apenas queda una decena. La transformación ha sido muy profunda y aun queda
mucho camino por recorrer.
¿Qué entiendes por una empresa digital?
Para mí una empresa digital es aquella que, independiente del tamaño, del sector y de su entorno, va integrando constante-
mente las nuevas tecnologías y va cambiando el mindset de sus empleados, todo ello para ofrecer mejor soluciones al
cliente. Lo que diferencia realmente a una empresa digital de cualquier otra, son las personas que en ella trabajan, si los
empleados son digitales y tienen los suficientes conocimientos sobre tecnología y nuevas tendencias, serán la clave del
éxito.
El sector financiero debe poner el foco en desarrollar nuevos productos y servicios que supongan un valor diferencial para
el cliente. ¿Por qué no crear una hipoteca en que el cliente pueda dejar de pagar un mes y otro mes ampliar o reducir el
importe? La tecnología lo permite. Aunque es verdad que existe una regulación que hay que tomar en siempre en conside-
ración. Al final, no debemos perder de vista que la tecnología es una herramienta y un medio para solucionar los problemas
de los clientes. El banco ideal será aquel que pueda ofrecer productos a sus clientes adaptados al 100% a su perfil y en
tiempo real. ¿Llegará eso a la banca? Sí. El día que se llegue a conseguir, esa será la entidad perfecta para los usuarios.
¿Y cómo lo logrará? A través de la tecnología, utilizando el Big Data Analytics y apoyándose en el Cloud Computing, ponien-
do siempre el foco en los diferentes canales de comunicación con el cliente. Además, la tecnología ya la tienen los clientes
en las manos.
Los usuarios tenemos una Tablet o un Smartphone con más potencia computacional que los ordenadores de cuando la
NASA fue a la luna, que te permiten comunicarnos, comparar, ver la televisión... Cada vez tenemos más poder desde nues-
tros dispositivos y eso también ha permitido que las personas nos acostumbremos a una experiencia de usuario basada
en la inmediatez y la información.
¿Cómo extender la cultura digital dentro de una organización?
Antes ya comentaba que para transformar un banco hay que transformar primero a las personas. La transformación tiene
que ir desde dentro cambiando estructuras complejas y pesadas en otras mucho más ágiles. Hoy aún hacemos banca del
siglo XX con estructuras organizativas del siglo XIX, todo ello con clientes siglo XXI. Una vez que transformas la mentalidad
de los directivos, cargos medios y empleados ya puedes ir implementando diferentes metodologías, tecnologías…
El sector financiero tiene un legacy muy importante a nivel cultural y a nivel tecnológico. Me parece que el legacy más
complejo de cambiar es el cultural, el de las personas. Para que los bancos puedan transformarse se debe de hacer un
cambio cultural en las personas.
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Por vuestra experiencia, y teniendo en cuenta vuestros aciertos y errores, ¿qué haríais de otra manera
dentro de la estrategia digital actual de los bancos que conoces?
Uno de los grandes retos es mejorar la experiencia de usuario. La banca debe ser capaz de tener un lenguaje de tú a tú
con los clientes. Lo que ocurre actualmente es que, por ejemplo, startups como Fintonic o Ahorro y punto ponen una capa
entre el cliente y su entidad financiera, y a partir de ese momento, la entidad pasa a un segundo plano.
Amazon, Apple o Facebook también generan una experiencia de usuario que está años luz de la banca, porque se dedican
a eso. Cada vez la gente se acostumbra a estándares más altos de experiencia de usuario y a tener todo en tiempo real.
Por ejemplo, cuando estás escribiendo un mail desde el ordenador y coges el móvil, tienes el borrador automáticamente
en Gmail. Eso es omnicanalidad.
¿Quién debe liderar la estrategia digital en una organización?
No hay una pauta clara a seguir. Desde mi punto de vista, tienen que transformarse desde arriba. Puedes crear dos mode-
los, uno de innovación y otro de transformación. Tienes que contar con un equipo que dependa de las máximas instancias
del organigrama y que además tenga competencias cross. Bien puede ser un departamento individual con competencias
cross, o se puede crear un equipo de transformación e innovación en cada una de las áreas. Pero aún hoy hay que mante-
ner a la gente de negocio, que son los que generan dinero puesto que lo digital todavía hoy no lo genera.
No puedes destruir el modelo existente que es rentable, a pesar de que se sepa que es un modelo que tarde o temprano
va a cambiar. Hay que mantenerlo y transformarlo, ir generando capas que acerquen a los clientes a la entidad. Y como se
ha comentado, eso debe venir acompañado de un cambio de mentalidad de los trabajadores, salir de la zona de confort,
que es la parte más compleja, sobre todo para aquellos que llevan muchos años haciendo lo mismo.
¿Qué acciones son necesarias para que los canales digitales sean utilizados para ventas/contratación?
Lo que se debería de desarrollar es una comunicación de arriba abajo detallando el nuevo modelo y demostrándolo con
hechos Luego, para que la red asuma ese papel y empiece a utilizar esos medios innovadores, hay de dotarles de herra-
mientas para hacerlo: conocimientos, aptitudes y capacidades. Hay que volver a formar a todos los empleados de la red
en las nuevas competencias y tecnologías que hay en el sector. Algunas entidades están empezando a hacerlo, aunque
es algo complejo. Primero tienen que tener claro cuántas sucursales van a dejar o van a utilizar y qué tipo de sucursales. Y
después de que tengan eso claro, ver qué tipo de competencias tienen que tener los nuevos empleados para poder
atender a sus clientes.
Muchos hablan de que las oficinas van a desaparecer, otros indican que nos vamos a comunicar con agentes independien-
tes, otros dicen que todo se va a hacer online. Mi opinión que las sucursales tienen que existir, porque el contacto
persona-persona siempre será necesario. Lo que ocurre es que toda aquella transacción que se pueda hacer online, debe
hacerse de forma digital, siendo más cómodo para el cliente y para la entidad. Este cambio de las transacciones al mundo
digital, deberían de dejar más tiempo al gestor o director de la oficina para que tenga reuniones con sus clientes en un tono
de asesoramiento descargándoles de toda labor administrativa que hoy tienen. ¿Qué es lo que la banca no ha conseguido
mejorar hasta hoy? La experiencia de usuario. Un ejemplo son los agregadores de cuentas que manejan un lenguaje de tú
a tú con los clientes, algo que la banca no ha sabido hacer.
Según tu experiencia, ¿qué conceptos no han tenido el resultado esperado en el mundo digital?
Cuando hablas con los ex directivos de Bankinter, que estuvieron al frente de la entidad en los años 90, dicen que todo
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6. En su libro “How Google works?”, Eric Schmidt explica qué ocurrió cuando le mandaron a
montar un business plan para Google, a los 5 años la creación de la empresa, cuando
unos cientos de empleados. Smith y su equipo planteó un business plan típico y Larry
Page, indignado, le reclamó que no era viable, que ellos eran una empresa diferente y que
debían centrarse en lo que saben hacer mejor, es decir, en buscar “soluciones a los
clientes”, es la frase estrella de Page. Como decía Larry Page de Google, hay hacer
buenas aplicaciones para los clientes, pensando en ellos “y el dinero ya vendrá”. Esto es
lo que tiene que hacer la banca, “back to basics”. Dejar de pensar en el dinero y pensar en
el cliente. Porque al pensar en el cliente de verdad y ofrecerle servicios y productos diferen-
ciales vendrán los ingresos. Es complejo conocer que nuevas tendencias se impondrán en
los próximos años, pero algunas de ellas serán sin duda las Monedas Digitales, la Econo-
mía Colaborativa, el Internet of Things y el Cognitive Computing.
¿Cómo vamos a relacionarnos con un banco dentro de 15 años?
Las entidades financieras tendrán un conocimiento total del cliente, y habrá una ultra perso-
nalización de productos y servicios y todo ello en tiempo real. Nos relacionaremos a través
de los nuevos dispositivos que tengamos, bien sean SmartPhones mega-inteligentes, o a
través de los diferentes wearables que llevemos puestos (gafas, pulseras, anillos). Pero
siempre se mantendrá la relación personal para ciertas tareas como el asesoramiento.
Para esta nueva comunicación serán muy importantes los datos, que son el petróleo del
siglo XXI. Los datos van a ser una de las palancas del futuro, si sabes gestionar mejor los
datos que tu competencia, sabrás proporcionar a los clientes lo que les venga mejor. Será
clave la utilización de los datos de forma sostenible, segura y apegada a la ley, todo esto
podría marca la diferencia entre las entidades del futuro.
esto que se comenta ahora, no es nuevo. Hay muchas aplicaciones que vuelven a estar de moda, como por ejemplo los
agregadores, que en su momento se pusieron en marcha y fracasaron, hoy son un éxito.
¿Cómo defines al cliente digital?
Tenemos que darnos cuenta de que los clientes se adaptan a lo que nosotros les ofrecemos. Antiguamente, se iba al banco
una vez a la semana o una vez al mes, para a actualizar la libreta, sacar efectivo o hacer un ingreso. Con el lanzamiento de
los canales online, muchos clientes empezaron a hacer consultas y transacciones online una vez a la semana. Hoy con la
app móviles lo hacen varias veces al día. ¿Qué ocurre? Que ahora el cliente tiene más herramientas. No es el que el cliente
sea más digital, es que se les ha dado herramientas para que se digitalice.
Dentro de la estrategia digital, ¿cómo se realiza el acercamiento a las nuevas generaciones?
Los Millennials han crecido viendo la crisis financiera y viendo al sector como un agente negativo. Por eso, indicadores
como el Millennials Disruption Index indica que el 71% de los Millennials prefiere ir al dentista que escuchar lo que le dice su
banco o que un tercio dice que no cree que vaya a necesitar a un banco. Habría que ver la línea argumental, el alcance de
la muestra… pero queda claro que hay mucha distancia entre la banca y los Millennials, que hoy es más un problema de
comunicación y de reputación.
¿Qué tendencias en el ámbito digital se impondrán en tu negocio durante los próximos años?
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