Este documento discute estrategias para competir en diferentes tipos de industrias y mercados internacionales. Explica cinco tipos de ambientes industriales (emergente, madura, estancada, fragmentada e internacional) y tres tipos de situaciones de empresas (crecimiento, estabilidad, declive). También analiza opciones estratégicas para competir en cada uno de estos entornos, incluyendo los riesgos y beneficios de las estrategias multipaís versus globales para la competencia internacional.

1. ADAPTACION DE LA
ESTRATEGIA A LA
SITUACION

2. Ing. +LIC. Yunior Andrés Castillo S.
yuniorandrescastillo@gmail.com
Celular: 1-829-725-8571

3. ADAPTACION DE LA ESTRATEGIA A LA
SITUACION
 Los elementos más importantes en la formación de la
estrategia de una firma caen en dos categorías:
1. Naturaleza de la industria y condiciones
competitivas
2. La capacidad competitiva, posición en el
mercado, y mejores oportunidades de la
empresa

4. Adaptación de la estrategia a la situación
de la empresa puede ser examinado vía
–5 tipos clásicos de ambientes
industriales
–3 tipos clásicos de situaciones de
empresas

5. Competir en un mercado es como
en la guerra. Usted tiene heridos
y bajas, y la mejor estrategia gana.
John Collins

6. QUÉ ES UNA INDUSTRIA EMERGENTE?
 El mercado es nuevo y no está probado
 Los compradores son usuario por primera vez
 Las empresas están en crecimiento
 El conocimiento tecnológico está emergiendo
 Las informaciones sobre el mercado y los clientes son
difíciles de lograr
 Incertidumbre acerca de cómo crecerá la demanda y
que tan grande será el mercado
 La primera generación de productos se mejora
rápidamente

7. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIA
EMERGENTE
 No hay “reglas de juego”
 El conocimiento tecnológico es prioritario
 Las barreras de entrada tienden a ser bajas
 Los efectos de la curva de experiencia permiten reducciones
significativas de costo con el crecimiento del volumen
 El objetivo de mercadeo envuelve inducir la compra inicial
y reducir las preocupaciones del cliente
 Dificultades en obtener materas primas
 Las empresas están cortas de fondos para I y D y la
arrancada

8. OPCION ESTRATÉGICA: COMPITIENDO
EN INDUSTRIAS EMERGENTES
 Tratar de ganar temprano la carrera por el liderazgo de la
industria empleando una estrategia osada y creativa
 Trabajar duro para
 Perfeccionar la tecnología
 Mejorar la calidad del producto
 Desarrollar cualidades atractivas
 Darle forma a las reglas de la competencia
 Tratar de captar las ventajas potenciales de dar el primer
paso
 Tratar de obtener nuevos
 Clientes y aplicaciones de uso
 Areas geográficas para entrar

9. OPCIONES ESTRATÉGICAS: COMPITIENDO
EN INDUSTRIAS EMERGENTES
 Cambiar el foco publicitario de la construcción del
producto a
 Incrementar la frecuencia de uso y
 Crear lealtad de marca
 Moverse rápido cuando aparecen inciertos tecnológicos
y una “tecnología dominante” emerge
 Use rebajas de precio para atacar compradores
sensitivos al precio
 Espere que las firmas establecidas entraran al mercado
para tratar de crecer cuando el riesgo decline

10. OPCION ESTRATÉGICA: COMPETENCIA
EN INDUSTRIAS EMERGENTES
 El éxito estratégico en una industria
emergente requiere de
 Espiritu empresarial osado
 Un deseo de ser pionero y correr riesgos
 Un sentido intuitivo en cuanto a que gustará a los
compradores y cómo usarán el producto
 Rápida respuesta a los nuevos desarrollos
 Formulación de una estrategia oportunista

11. TRANSICIÓN HACIA LA MADUREZ DE
LA INDUSTRIA
 El menor crecimiento en la demanda de los clientes genera
más competencia directa por la participación del mercado
 Los compradores se vuelven mas exigentes, ocasionando a
menudo una negociación más difícil para lograr compras
sucesivas
 Mayor énfasis al costo y el servicio
 Las firmas tienen un problema de “saturación” al anadir
capacidad de producción
 Innovación de los productos y nuevas aplicaciones para los
usuarios finales
 La competencia internacional se incrementa

12. LA TRANSICIÓN HACIA LA
MADUREZ DE LA INDUSTRIA
 Las tasa menores de crecimiento en el
mercado ocasionan una aumento en las
presiones competitivas produciendo con
frecuencia
 La eliminación de los competidores más débiles y
 Menores márgenes de beneficio en toda la industria
Principio

13. OPCION ESTRATÉGICA: COMPITIENDO
EN UNA INDUSTRIA MADURA
 Podar las líneas de productos
 Énfasis en innovación de procesos
 Trabajar duro en reducción en costos
 Lograr formas de aumentar las ventas a los
clientes actuales
 Comprar firmas rivales a precios de oportunidad
 Expandirse internacionalmente

14. ERRORES ESTRATÉGICOS EN UNA
INDUSTRIA MADURA
 No adoptar una estrategia que le dé a la firma
una imagen fuerte frente a los clientes
 Poner más énfasis en los beneficios a corto plazo
que que fortalecer la posición competitiva a
largo plazo
 Esperar demasiado para responder a las
reducciones de precio de los rivales agresivos
 Quedar atrapado con exceso de capacidad
 No lograr reducciones de costos necesarias

15. CARACTERÍSTICAS DE LAS INDUSTRIAS
MADURAS
 La demanda crece menos que la economía o
incia su descenso
 La presión competitiva se intensifica,
resultando en un dura batalla por una
participación en el mercado
 Para crecer o prosperar la empresa debe
quitarle parte de su mercado a sus rivales
 La Industria se consolida en un pequeño
grupo de jugadores claves

16. POCIONES ESTRATÉGICAS: COMPITIENDO
EN UNA INDUSTRIA MADURA
 Adopte una estrategia de enfoque explotando los
segmentos en crecimiento dentro de la industria
 Adopte una estrategia de diferenciación
 Trabaje diligentemente para bajar los costos
 Mejorando el proceso de fabricación gracias a la
automatización y a una mejor especialización
 Rediseñando los procesos internos
 Consolidando las facilidades de producción subutilizadas
 Cerrando tiendas de bajo volumen y alto costo
 Recortando actividades marginales de la cadena de valor

17. PELIGROS ESTRATÉGICOS DE COMPETIR EN
UNA INDUSTRIA ESTANCADA
 Quedar atrapado en una guerra desgastadora
sin beneficios
 Sacar demasiado dinero demasiado rápido ,
acelerando su desaparición
 Sobre optimismo acera del futuro de la
industria

18. CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DE
UNA INDUSTRIA FRAGMENTADA
 Ausencia visible de líderes del mercado
 Baja barreras de entrada y ausencia de economías de escala
 El mercado del producto es local
 Pequeñas cantidades de productos especializados
 El mercado es tan grande y diverso que requiere de
numerosas firmas para acomodar los clientes
 Altos costos de transporte no permiten suplir una área
grande del mercado
 Regulaciones locales hacen cada área geográfica única
 Novedades de la industria

19. EJEMPLOS: INDUSTRIAS
FRAGMENTADAS
Editoriales
Landscaping y vivero de plantas
Reparación de automóviles
Restaurantes
Empaque de carnes
Hoteles
Muebles

20. OPCIONES PARA COMPETIR EN
UNA INDUSTRIA FRAGMENTADA
 Construya y opere facilidades “especiales”
 Conviertase en un productor a bajo costo
 Incremente el valor del cliente vía
integración vertical
 Especializarse por tipo de producto
 Especializarse por tipo de cliente
 Enfoquese a un área geográfica limitada

21. PRINCIPIO
La ventaja competitiva en una industria
fragmentada suele originarse en:
1. La diferenciación exitosa en los
atributos del producto bien
seleccionados o
2. En el enfoque en un segmento
particular del mercado.

22. Usted no decide ser global. El
mercado decide por usted; le obliga.
Alain Gomez

23. CUÁL ES LA MOTIVACIÓN PARA
COMPETIR INTERNACIONALMENTE?
 Necesidad de encontrar nuevos mercados
para sostener el crecimiento en ventas y
beneficios
 Necesidad de lograr costos más bajos para
fortalecer la posición competitiva a largo
plazo de la empresa
 Necesidad de lograr acceso a recursos en
otros países

24. PRINCIPIO
Competir en mercados
internacionales
crea un reto mayor que
competir solo en el
mercado local de la firma!

25. CARACTERISTÍCAS COMPETITIVAS
DE MERCADOS INTERNACIONALES
 Diferencias de mercado entre países
 Diferencia de costos entre países
 Diferencias de políticas de negocios
en los gobiernos anfitriones

26. CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DE
MERCADOS INTERNACIONALES
 Diferencias de mercado entre países
 Necesidades y hábitos de los clientes
 Canales de distribución
 Potencial crecimiento a largo plazo
 Fuerzas conductoras
 Presiones competitivas

27. CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS
DE MERCADOS INTERNACIONAL
 Diferencias de costos entre países
 Tasa de salarios
 Productividad laboral
 Acceso a recursos naturales
 Tasas de inflación
 Costo de la energía
 Tasas de impuestos
 Fluctuación de la tasa de cambio

28. CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DE
MERCADOS INTERNACIONAL
 Diferencias en políticas de negocios de los gobiernos
anfitriones
 Impuestos aduanales y cuotas
 Requerimientos de contenido locales
 Políticas de control de precios
 Otras regulaciones
 Estándares técnicos
 Certificación de productos
 Propiedad parcial requerida para ciudadanos locales
 Aprobación de gastos de capital
 Retiro de beneficios del país

29. MANUFACTURA VS. MARCA
COMPARTIDA
 La empresa con la mayor MANUFACTURA
COMPARTIDA estará mejor posicionada
para ser
 Una productora a bajo global a bajo costo
 Una firma con manufactura compartida puede
ser mayor que su propia marca ya que fabrica
marcas para otros vendedores
 El volumen extra de manufactura puede abrir
puertas para lograr costos más bajos

30. TIPOS DE COMPETENCIA
INTERNACIONAL
Competencia Multipaís
Competencia Global

31. CARACTERÍSTICAS DE LA
COMPETENCIA MULTIPAÍS
 La competencia en cada mercado
nacional es independiente de la
competencia en otro mercado nacional
 No hay mercados “internacionales”
 Los rivales compiten por el liderazgo país
por país

32. CARACTERÍSTICAS DE LA
COMPETENCIA GLOBAL
 Las condiciones de competencia a
través de los mercados nacionales
están entrelazadas para formar
mercados internacionales
 La posición competitiva de una
firma en un país afecta y es afectada
por la posición en otros países
 Los competidores líderes compiten
cabeza con cabeza en numerosos
países

33. OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA LA
COMPETENCIA INTERNACIONAL
 Licenciar firmas extranjeras para usar nuestra
tecnología o producir y distribuír nuestro producto
 Mantener la producción nacional y exportar para
mercados extranjeros
 Estrategia multi país
 Estrategia global de bajo costo
 Estrategia global de diferenciación
 Estrategia global enfocada

34. ESTRATEGIA MULTIPAÍS
 Adecuar la estrategia a las circunstancias del país
huésped
 Trabaja mejor CUANDO
 Las condiciones del mercado son diversas entre los
países
 Los clientes insisten en productos especiales
 Las regulaciones gubernamentales del país anfitrión
tienen un tendencia global uniforme
 Dos desventajas:
1. Hay poca coordinación a través de los países
2. No esta basada en la ventaja competitiva

35. ESTRATEGIA GLOBAL
 Trabaja mejor CUANDO
 Grandes similitudes existen en productos y los
requerimientos de los compradores entre los países
 Envuelve
 Coordinación de los movimientos estratégicos globales
de la firma
 Vender en muchas si no en todas las naciones donde
exista demanda
 Permite a la firma concentrar en asegurar ventaja
competitiva
 Ambos rivales domésticos e internacionales

36. PRINCIPIO DE ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Una estrategia global trabaja mejor en
mercados que son globalmente
competitivos o empiezan a globalizarse!
Una estrategia multipaís es
apropiada para industrias
donde la competencia
multipais domina!

37. ESTRATEGIA GLOBAL Y
VENTAJA COMPETITIVA
 Una estrategia global provee dos formas de
obtener ventaja competitiva
1. Localizando actividades entre naciones de forma tal
que reduzca costos y ayude a lograr una mayor
diferenciación de producto
2. Coordinando actividades dispersas que los
competidores domésticos no pueden coordinar

38. PRINCIPIO DE
MERCADOS COMPETITIVOS
Con una estrategia global, un competidor
internacional puede obtener una ventaja
competitiva sostenible localizando
actividades en los países más
ventajosos y coordinando acciones
estratégicas globales. Un competidor local
no podrá aprovechar estas oportunidades!

39. LOCALIZANDO ACTIVIDADES PARA
CONSTRUÍR UNA VENTAJA GLOBAL
 Para construír ventaja competitiva
vía localización, la firma debe
considerar
 Si concentrar cada actividad
 En uno o dos países O
 Dispersar el desempeño de
actividades a muchas
naciones
 En que país localizar las
actividades

40. LOCALIZANDO ACTIVIDADES PARA
CONSTRUÍR VENTAJA GLOBAL
 LAS Actividades tienden a CONCENTRARSE
CUANDO
 Existen economías de escala/efectos de la Curva de
Experiencia
 La coordinación de actividades relacionadas se enfatiza
 DISPERSAR actividades trabaja mejor
CUANDO
 Las actividades relacionadas con los compradores debe
suceder cerca de los compradores
 Los costos de transporte, barreras comerciales hacen la
centralización costosa
 Atenua cambios de tasas de cambio, interrupciones de
suministros y desarrollos politicos adversos

41. COORDINANDO ACTIVIDADES Y
MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS
 La ventaja competitiva puede ser construída vía
 Conocimientos y experiencias acumulados en una
localidad pueden ser transferidos a otras localidades
 La producción puede ser transferida de una localidad a
otra para tomar ventaja de costos y condiciones de
mercado mas favorable
 La reputación de las marcas pueden ser destacadas,
posicionando productos con los mismos atributos de
diferenciación en una base global
 Competidores globales pueden seleccionar dónde y
cómo retar a sus rivales

42. ALIANZAS ESTRATEGICAS
Acuerdos entre firmas para hacer negocios
juntas de forma tal que va mas allá de
negociaciones normales entre firmas pero
menos que uniones o sociedad
Mas efectivo en combatir la desventaja
competitiva que en obtener ventaja
competitiva!
Concepto
Principio de Estrategia Competitiva

43. ALIANZAS ESTRATEGICAS
 Una alianza puede tomar la forma de
 Esfuerzos conjuntos de investigación
 Compartir tecnología
 Uso conjunto de facilidades de producción
 Mercadearse los productos de ambos
 Manufactura conjunta de componentes o ensamblaje de
productos terminados
 Las alianzas permiten a las firmas en la misma
industria basadas en países diferentes competir en
una
 Mas ESCALA GLOBAL mientras
 Preserva su independencia

44. BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS
ESTRATEGICAS
 Alianzas pueden ganar economías de escala en
producción y/o mercadeo
 Alianzas pueden compartir y/o transferir experticios
técnicos y de manufactura
 Alianzas pueden abrir acceso a mercados
previamente bloqueados por barreras
gubernamentales
 Alianzas pueden combinar energía competitiva para
construir ventaja competitiva y derrotar rivales
comunes

45. PROBLEMAS DE LAS ALIANZAS
ESTRATÉGICAS
 La coordinación efectiva es un reto y consume tiempo
 Barreras culturales y de idioma y problemas de
desconfianza pueden existir
 La relación se puede enfriar y los beneficios no
realizarse
 La colaboración en área de competitividad en áreas
sensitivas puede ser difícil
 Choques de egos y cultura corporativa pueden ocurrir
 Las firmas pueden hacerse muy dependientes una de
la otra

46. GUIAS PARA LA FORMACION DE
ALIANZAS ESTRATEGICAS
 Escoger un socio compatible
 Escoja un aliado que sus productos y fuerza
en el mercado COMPLEMENTEN los
productos y clientes de la firma
 Aprenda rápido acerca de la tecnología y
administración de su socio
 Sea cauteloso y no divulgue información
competitiva clave a su socio
 Vea la alianza en forma temporal

47. Ejemplo de Alianzas Estratégicas
 Auto Peravia y Ried Pellerano
 Daihatsu

48. MERCADOS PROTEGIDOS
 MERCADOS PROTEGIDOS son mercados en países
donde una empresa
 Tiene una posición fuerte o protegida
 Obtiene beneficios importantes
 Un país es un mercado protegido para una firma cuando
esta obtiene una fracción sustancial de sus beneficios
totales de las ventas en ese país.
 Generalmente el mercado protegido más crucial
estratégicamente es el mercado de su país.

49. PRINCIPIO DE ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Un competidor global con varios mercados con el
beneficio protegido puede lanzar y, por lo general
, ganar una ofensiva competitiva contra un
competidor nacional cuyo único mercado con el
beneficio protegido sea su mercado de origen.

50. MERCADOS CRÍTICOS
 MERCADOS CRÍTICOS son mercados en países
 Que son mercados con el beneficio protegido de los
competidores claves
 Que tienen altos volúmenes de venta
 Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es
estratégicamente tener.
 Que ofrecen márgenes de beneficio excepcionalmente
buenos a causa de las débiles presiones competitivas.

51. PRINCIPIO DE ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Construír una defensa contra
competidores globales no requiere
competir en todos los mercados
foráneos, pero si significa competir en
todos los mercados críticos!

52. EL PODER COMPETITIVO DE LOS
SUBSIDIOS CRUZADOS
 Envuelve usar los beneficios obtenidos en un país para
 Financiar ofensivas contra rivales claves
 Incrementar la penetración de mercados críticos
 Más poderoso cuando una firma global con múltiples
santuarios intenta
 Lograr dominio del mercado global
 Una firma global puede usar Precios bajos para obtener
clientes de firmas domesticas mientras
 Incrementar la tajada del mercado y
 Cubrir las pérdidas con beneficios ganados en otros
mercados críticos

53. PRINCIPIO DE ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Para defenderse contra los competidores
internacionales agresivos dedicados a obtener un
dominio global, por lo general un competidor
exclusivamente nacional tiene que
 Abandonar su enfoque nacional
 convertirse en un competidor multinacional, y
 Crear una estrategia competitiva multinacional

54. POR QUÉ COMPETIDORES GLOBALES
PUEDEN DERROTAR A FIRMAS
DOMÉSTICAS
 Una firma local no puede defender a largo plazo
efectivamente su tajada del mercado contra una
firma global porque
 Los rivales globales pueden usar los beneficios
generados en otro mercado para subsidiar
precios bajos en el santuario domestico de la
firma
 Si la firma local iguala los bajos precios
Erociona su propia rentabilidad en su solo
santuario

55. SITUACION DE LOS LÍDERES
DE LA INDUSTRIA
 Características de los líderes de la
industria
 La posición competitiva va desde más fuerte
que el promedio a poderosa
Reputación conocida
La posición de liderazgo está
basada en una estrategia probada
Su mayor interés estratégico es
CÓMO mantener la posición
DOMINANTE

56. OPCIONES ESTRATEGICAS DEL
LÍDER DE LA INDUSTRIA
Mantener una estrategia de ofensiva
Estrategia de fortificación y defensa
Estrategia de seguir al líder

57. ESTRATEGIA DE MANTENERSE A
LA OFENSIVA
 La mejor defensa es una buena ofensiva
 De el primer paso
 Búsqueda de la mejora y la innovación contínua
 Mantener los rivales a la defensiva, luchando por
conservar el paso
 Lance iniciativas para mantener a los rivales fuera de
balance
 Trate de crecer más rápido que la industria para
quitar parte del mercado de los rivales

58. ESTRATEGIA DE FORTIFICACION Y
DEFENSA
 Hacerle más difícil a las nuevas firmas
entrar y los retadores ganar terreno
 Mantener la participación actual del
mercado
 Fortalecer la posición actual del
mercado
 Proteger la ventaja competitiva de la
firma
Objetivos Básicos

59. TIPOS DE ACIONES DEFENSIVAS
 Incrementar la inversión en publicidad
 Proveer mejor servicio al cliente
 Introducir más marcas para equiparar los atributos de los
productos de las marcas rivales
 Ampliar la gama de productos para cerrar los nichos
vacantes
 Mantener los precios razonables y la calidad atractiva
 Construír capacidad nueva con antelación a la demanda del
mercado
 Invertir lo suficiente para mantenerse competitivo en costo
 Patentar alternativas tecnológicas
 Firmar contratos exclusivos con los mejores suplidores y
distribuidores

60. ESTRATEGIA DE SEGUIR AL LIDER
 La postura estratégica del líder
envuelve:
 Usar sus fuerzas competitivas para lograr
que las firmas que están detrás sean
seguidores contentos
 Demostrar a sus rivales más pequeños
que si intentan desplazar al líder habrá
fuertes represalias
Objetivos Básicos

61. ESTRATEGIA DE SEGUIR AL LIDER
 Sea rápido en igualar todos los cortes de precios
competitivos
 Esté listo para lanzar una campaña promocional a gran
escala si su retador eleva el nivel de publicidad
 Ofrezca mejores ofertas a clientes mayores de las firmas
rivales siguientes
 Use “juegos pesados ” para hacer ver a pequeñas
empresas agresivas que deben tener cuidado
Temas estratégicos

62. TIPOS DE FIRMAS QUE OCUPAN EL
SEGUNDO LUGAR
 RETADORES DEL MERCADO
 Deseosas y capaces de usar estrategias ofensivas
para ganar mercado
 SEGUIDORES SATISFECHOS
 Deseosos de mantenerse en su actual posición
competitiva porque su beneficios son adecuados

63. PRINCIPIO DE ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Es raro que una empresa que ocupa
el segundo lugar pueda desafiar con
éxito a un líder industrial con una
estrategia de imitación!

64. OPCION ESTRATEGICA PARA FIRMAS QUE
OCUPAN EL SEGUNDO LUGAR: CASO # 1
 Cuando el gran tamaño produce costo unitario
significativamente bajo dándole la las firmas
de gran tamaño una ventaja en costo, dos
opciones existen
1. Construír una tajada en el mercado
 Desarrollandose como un productor a bajo costo
 Desarrollar una estrategia de diferenciación
2. Salirse del negocio

65. OPCION ESTRATEGICA PARA FIRMAS QUE
OCUPAN EL SEGUNDO LUGAR: CASO # 2
 Donde una firma grande no desarrolla una ventaja
de costos existen, seis opciones :
 Estrategia de nicho vacante
 Estrategia de especialista
 Estrategia “Nuestros son mejores que los de ellos”
 Estrategia de seguidor conforme
 Estrategia de Crecimiento vía Adquisiciones
 Estrategia de imagen distintiva

66. SOBRELLEVANDO EL OBSTACULO DE
SER PEQUEÑOS
 Las industrias donde el gran tamaño es un activo
competitivo, las firmas con una pequeña parte del
mercado tienen obstáculos
 Menos acceso a economías de escala
 Dificultad en ganar el reconocimiento de los clientes
 Dificultad de poder afrontarla inversión de publicidad masiva en
medios de masas
 Dificultad en lograr los fondos de capital

67. SOBRELLEVANDO LOS OBSTACULOS
DE SER PEQUEÑO
 Compañías en segundo lugar pueden sobrellevar estos
obstáculos
 Enfocándose en cuantos segmentos del mercado donde
los puntos fuertes de la compañía puedan producir una
ventaja competitiva
 Desarrollando una experiencia técnica que sea muy
valorada por los clientes
 Luchando con agresividad por el desarrollo de nuevos
productos para los clientes del mercado objetivo
 Usando enfoques empresariales innovadores para
derrotar los líderes del merado lentos para cambiar

68. OPCIONES ESTRATEGICAS PARA
NEGOCIOS DÉBILES
 Lanzar una ofensiva estratégica
 Defensa agresiva
 Abandono inmediato
 Adoptar una estrategia de cosecha

69. QUÉ ES UNA ESTRATEGIA DE COSECHA?
 Un punto medio entre mantener el estatus
quo y salir rápidamente
 La reinversion en el negocio es mínima
Corto plazo
 Genera grandes flujos de caja
Largo plazo
 Una salida ordenada del mercado
Objetivos

70. EJEMPLOS DE OPCIONES DE COSECHAS
 Minimizar el presupuesto operativo
 Énfasis en el control de costos internos
 Inversiones de capital tienen prioridad mínima
 El precio se eleva gradualmente
 Los gastos promocionales se minimizan
 La calidad se reduce en los sitios no visibles
 Los servicios al clientes no esenciales se
eliminan
 Reducción de mantenimiento del equipo

71. CUÁNDO DEBE USAR UNA FIRMA
ESTRATEGIA DE COSECHA?
 Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son
atractivas
 Cuando seria demasiado costoso levantar el negocio
 Cuando mantener la participación en el mercado se hace más
costosa cada vez
 Cuando niveles reducidos de esfuerzo competitivo no
ocasionarán una caída inmediata de las ventas
 Cuando la firma puede reorientar los recursos libres hacia
áreas de mayores oportunidades
 Cuando el negocio no es un mayor componente del portafolio
diversificado de la compañia
 Cuando el negocio no contribuye a lograr otras
características deseadas del portafolio

72. OPCION ESTRATEGICA PARA CAMBIOS
DE POSICION POR CRISIS
 Revisar la estrategia existente
 Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos
 Reducir costos
 Vender activos para reunir efectivo y salvar
la parte restante de la empresa
 Usar una combinación de estos esfuerzos

73. 13 GUIAS PARA FORMULAR UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EXITOSA
1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear
y ejecutar movimientos estratégicos que mejoren
la posición competitiva de la empresa a largo
plazo y que sirvan para convertirla en un líder de
la industria.
2. Entender que una estrategia competitiva clara y
consistente, cuando está bien creada y ejecutada,
proporciona reputación y una posición industrial
reconocida; una estrategia que sólo se dedica a
aprovechar las oportunidades momentáneas del
mercado proporciona beneficios efímeros.

74. 13 GUIAS PARA FORMULAR UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EXITOSA
3. Tratar de no quedar “ atrapado en el grupo”
sin ninguna estrategia coherente a largo plazo
o una posición competitiva característica, una
imagen “promedio” y pocas posibilidades de
alcanzar las posiciones de los líderes de la
industria.
4. Invertir para crear una ventaja competitiva
duradera.

75. 13 GUIAS PARA FORMULAR UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EXITOSA
5. Realizar una ofensiva para crear la ventaja
competitiva, y una defensa agresiva para protegerla.
6. Evitar estrategias que solo podrán tener éxito en la
mejor de las circunstancias.
7. Tener precausión al luchar por una estrategia
inflexible o rígidamente ordenada; las cambiantes
condiciones en el mercado pueden convertirla con
rapidez en obsoleta.

76. 13 GUIAS PARA LA FORMULAR UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EXITOSA
8. No subestimar las reacciones y el comportamiento de
los rivales.
9. Tener cuidado al atacar a rivales fuertes y con recursos
sin contar con una ventaja competitiva sólida y una
gran fuerza financiera.
10. Tener en cuenta que por lo general en más rentable
atacar la debilidad competitiva que la fuerza
competitiva.

77. 13 GUIAS PARA FORMULAR UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EXITOSA
11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja
de costos establecida.
12. Ser concientes de que los movimientos agresivos
para arrebatar participación de los rivales en el
mercado provoca con frecuencia una respuesta
agresiva en forma de “carrera de armas “ de
mercadotecnia y guerra de precios, con
desventaja para los beneficios de todos.

78. 13 GUIAS PARA FORMULAR UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EXITOSA
13. Emplear movimientos estratégicos
audaces para buscar estrategias de
diferenciación que abran brechas
significativas en las características de
calidad, servicio y rendimiento.

79. Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
Página Web:
yuniorandrescastillo@gmail.com
Celular: 1-829-725-8571
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2014.
GRACIAS POR SU
ATENCION