Este documento presenta información sobre la administración de la capacitación y el desarrollo en las organizaciones. Explica que los programas de capacitación buscan mantener o mejorar el desempeño actual de los empleados, mientras que los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para puestos futuros. También describe cuatro métodos que los administradores pueden usar para determinar las necesidades de capacitación del personal como evaluar el desempeño, analizar los requisitos del trabajo, analizar la organización y realizar encuestas a e

1. ADMINISTRACION DE LA
CAPACITACION
DR. JOSE ALBERTO SANTOS
www.retcenter.org
coachanges@gmail.com
R.

2. CAPACITACION Y
DESARROLLO
Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o
mejorar el desempeño en el trabajo presente, mientras los
programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para
empleados futuros.
Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden
obtener beneficios de los programas capacitación y de los de
desarrollo, pero es probable que la mezcla de la experiencia varíe.
Es mucho más probable que las personas que no son
administradoras reciban capacitación para las habilidades técnicas
que requieren sus trabajos presentes, mientras que los gerentes, con
frecuencia, reciben ayuda para desarrollar las habilidades que se
requerirán para trabajos futuros; en particular habilidades
conceptuales y relaciones humanas.

3. Los administradores pueden valerse de cuatro
procedimientos para determinar la capacitación que
necesitan las personas de su organización o subunidad.
1.
2.
Evaluar el desempeño: El trabajo de cada empleado
se mide comprándolo con las normas de desempeño o
los objetivos establecidos para su trabajo.
Analizar los requisitos del trabajo: se estudian las
habilidades o los conocimientos que se especifican en
la descripción del trabajo correspondiente y de los
empleados que no cuenten con las habilidades o los
conocimientos necesarios pasan a ser candidatos para
un programa de capacitación.

4. 3.
4.
Analizar la organización: se estudia la eficacia de la
organización y su éxito para alcanzar las metas, con el
objeto de determinar las diferencias que existen por
ejemplo: los miembros de un departamento con una
tasa elevada de rotación con antecedentes de bajo
desempeño quizá requieran capacitación adicional.
Las encuestas de los empleados: se pide a los gerentes
y a los no gerentes que describan los problemas que
están teniendo con su trabajo y las medidas que
consideran necesaria para resolverlos

5. Los gerentes tienen una serie de posiciones
para la capacitación, las más comunes son
los métodos de capacitación siguientes:
Capacitación sobre la marcha o incluso la rotación de
empleos en el cual los empleados, durante cierto plazo,
trabajan en una serie de puestos, aprendiendo con ello una
amplia gama de habilidades.
Los internados en la que la capacitación laboral se
combina con la instrucción correspondiente en las aulas.
El aprendizaje en la que el empleado es capacitado bajo la
guía de un compañero que cuenta con muchas
habilidades.
La capacitación fuera del trabajo ocurre fuera del entro de
trabajo, pero pretender simular las condiciones laborales
reales. Este tipo de capacitación comprende:

6. La capacitación de vestíbulo en la cual los
empleados se capacitan con el equipo verdadero, en
un marco laboral realista, pero en una habitación que
no es en la que trabajan. Verdadero.
La capacitación de experiencias conductuales se
realizan actividades como ejercicios de simulación,
juegos de negocio y se simulan casos que giran en
torno de problemas, de tal manera que el educando
pueda aprender la conducta conveniente para el
trabajo, por medio de la actuación de roles.
Las capacitaciones fuera del trabajo se pueden dar
en el aula con seminarios, conferencias y películas o
puede involucrar la instrucción por medio de
computadoras, la cual puede reducir el tiempo que
se necesita para la capacitación y brindar mas ayuda
a los educandos en lo particular.

7. EL DESARROLLO DE LAS
COMPETENCIAS.
Una competencia es una característica (CHAVA’S)
relativamente estable causalmente relacionada con un
rendimiento superior, en un puesto.
Conceptos claves para el desarrollo de las competencias.
CONOCER EL PERFIL DE
COMPETENCIAS DEL
PUESTO
INTERES PERSONAL EN
EL CAMBIO
EXPERIMENTACIÓN Y
PRÁCTICA
I. I.
C. I.
C. C.
I. C.
EVALUACIÓN DE LOS CAMBIOS
FEEDBACK EXTERNO DE
LAS COMPETENCIAS
PROPIAS
OBJETIVOS DE
DESARROLLO Y PLAN
DE ACCIÓN
APOYO
EXTERNO

8. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN.
Procesos (Trabajo vs.
Desperdicio)
Observe el desempeño
del personal
Observe los cambios en
políticas, procedimientos y
métodos de trabajo.
Detecte necesidades
relacionadas con
personal.
Clima Organizacional.
COMPARE RENDIMIENTOS CONTRA LOS PARÁMETROS / FIJE NUEVOS PARÁMETROS.
¿EXISTEN DEFICIENCIAS?
EVALUE LAS DEFICIENCIAS POR SU IMPORTANCIA:
1. EFECTIVIDAD: EL COSTO DEL PROBLEMA VS. COSTO DE LA SOLUCIÓN.
2. INCOMPETENCIAS.
3. PRESIONES DE LA DIRECCIÓN: ¿ESPERA LA DIRECCIÓN UNA SOLUCIÓN?
4. POBLACIÓN: CLIMA ORGANIZACIONAL.
5. CUALQUIER OTRA CIRCUNSTANCIA, RELEVANTE PARA LA ORGANIZACIÓN:
¿ES IMPORTANTE?
¿SABEN, LOS EMPLEADOS, COMO LLEVAR A
CABO EL TRABAJO DE LA MANERA
CORRECTA?
DELE PRIORIDAD A LA NECESIDAD, DESARROLLE UN
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN LLEVELO A LA
PRACTICA Y EVALUE
LA SOLUCIÓN NO ESTA EN CAPACITACION.
BUSQUELA EN OTRO LADO.
ACTITUD ANTE LOS PROBLEMAS DE LA
EMPRESA
EFECTIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

9. SISTEMA GENERAL DE CAPACITACIÓN.
DEMANDAS DE
LA
ORGANIZACIÓN
PERFIL DEL PUESTO
ANALISIS DE
ACTIVIDADES
ALTERNATIVAS
DE
SATISFACCIÓN
CONTRATO
ANALISIS DE
PROBLEMAS
ANALISIS EN
LA LINEA
3. Corregir
desviaciones.
NEGOCIACION
• Objetivos de
• Por el jefe
ENTRE JEFE Y
aprendizaje.
SUBORDINADO
• Participantes.
funciones del
DE
• Instructores.
personal capacitado.
inmediato.
• Objetivo.
trabajo.
• Resultados
• En el salón.
• Combinación de
esperados.
• Compromiso de
las anteriores.
aplicación.
ANALISIS DE
RESULTADOS
• Materiales.
• Equipo
audiovisual.
MODELO ANALITICO DE
PROBLEMAS EN EL
DESEMPEÑO
ANALISIS DE ÁREAS DE
MEJORÍA
IDENTIFICACIÓN
SITUACIÓN DE
CAPACITACIÓN
PARA EL
DESEMPEÑO.
META
RETROALIMENTACION
directamente las
• Retroalimentación
oportuna.
• Reforzamiento de:
- Conocimiento
• Simuladores
- Habilidades.
• Evaluación de
- Actitudes
aprendizaje
REALIZACIÓN DEL
PLAN
REFORMAMIENTO
DE HABILIDADES
APRENDIDAS
EVALUACCIÓN
DE
RESULTADOS
• El jefe observa
• Locales.
EVALUACIONDE
DESEMPEÑO
4. Mejoras
específicas.
SEGUIMIENTO
• Autodidáctica
• En el lugar de
2. Mantener
estándares.
EJECUCIÓN DEL
PROGRAMA
Modificados
EVALUACION DE LOS
RESULTADOS EN LINEAS
1. Previsión de
problemas en
potencia
DETECCIÓN DE
NECESIDADES

10. LA PLANEACION Y ADMINISTRACION DE
CARRERA.
Generalmente la evaluación del desempeño involucra opciones en
cuanto a su carrera.
¿Qué hacer con ella? Promoverla, Transferirla, orientarla hacia una
nueva carrera o cesarla.
Si deseamos potenciar las posibilidades del empleado es útil conocer
sus capacidades, inclinaciones, historial académico, laboral y anclas
de carrera. Por otro lado la empresa en el proceso de administrar la
carrera de sus empleados utiliza la gestión de recursos humanos
(planeación de Recursos Humanos reclutamiento, selección,
inducción, capacitación, evaluación del desempeño, cartas de
transferencia, etc.) no solo con el propósito de alcanzar eficiencia y
efectividad, sino también para asegurar que cada uno de sus miembros
reciba las oportunidades de progreso que le permitan crecer con la
organización.

11. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE
TRABAJO
1.
IDENTIFICACIÓN.
Nombre/Título del Puesto
Puesto Superior
Inmediato
Dirección
Departamento
Fecha:
2.
MISIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Describa el objetivo principal del puesto de trabajo, para qué existe y cuál es el resultado
global más significativo que debe obtener. Comience la frase con un verbo de acción y
siga la estructura que se detalla a continuación.
Acción:
Función:
Guía:
Resultado:

12. FUNCIONES / ACTIVIDADES BÁSICAS
En este apartado han de quedar reflejadas las FUNCIONES BÁSICAS en que se
descompone la MISIÓN del puesto de trabajo y de cuya realización es responsable el
ocupante del puesto, ya sea directamente o por medio de sus subordinados. Describa
tan solo los aspectos críticos del puesto de trabajo que, vistos en su conjunto, formen
su RAZÓN DE SER.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

13. 4.
ESTRUCTURA DEL PUESTO.
(Si no tiene personal a su cargo deje este punto en blanco)
Detalle los puestos directos y su función básica.
Título del Puesto
5.
Función Básica
CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO
5.1- Resultados Principales. Resultados principales que aporta el puesto, sea en términos de
5.1productos o servicios que debe brindar a sus clientes internos y externos.

14. Marco de referencia para la actuación. Normas, reglamentos y guías sobre las cuales
el puesto descansa para su actuación, así como la descripción de quien o quienes
controlan los resultados del puesto.
5.25.2-
6.
PERFIL DE CONTRATACIÓN
6.1- Formación Básica. Marque con una “X” el cuadro de la opción que representa el
6.1nivel de estudios escolares mínimos que requiere tener cualquier persona, para poder
desempeñar en forma normal las funciones del puesto en cuestión, indicando al mismo
tiempo aquel que es I: Indispensable o D: Deseable. Así mismo, detalle el área o
especialidad en la cual se requiere haber obtenido dicho nivel académico.
No es Indispensable un nivel de formación académica
Certificado de 6º. Grado
I
D
Título Técnico Especializado (2-4 años)
Especialidad:
I
D
Certificado de 9º. Grado
I
D
Grado Universitario
Especialidad:
I
D
Bachiller General (2 años)
I
D
Grado Post- Universitario de Maestría
I
D
Bachiller Técnico Vocacional (3 años)
Especialidad:
I
D
Grado Post- Universitario de Doctorado
Especialidad:
I
D
Para la formación establecida como indispensable, indique por que se requiere:
Idioma: ¿Cuál?
I
D
¿Por qué?

15. 6.2- Conocimientos Específicos. Indique los conocimientos que principalmente se requieren en este
puesto, a manera de poder desempeñarlo de forma satisfactoria y los cuales pueden ser mejorados
mediante entrenamiento y desarrollo. Indique también si es de tipo I: Indispensable o D: Deseable.
1.
I
D
2.
I
D
3.
I
D
4.
I
D
5.
I
D
6.
I
D
7.
I
D
6.3- Experiencia Previa. Detalle los trabajos o puestos anteriores al cargo actual (dentro o fuera de la
Institución) que deben haberse desempeñado para adquirir experiencia de trabajo mínima que permita
desempeñar normalmente el puesto, considerado para esto que se reúne la formación mínima anteriormente
señalada.
Requiere Experiencia Previa de Trabajo
Si
No (en caso de “No” omita esta sección)
Requiere de la Siguiente Experiencia Previa (marque con una “X” el período de tiempo para cada puesto)
PUESTOO TRABAJO PREVIO
NECESARIO
HASTA
1 AÑO
DE 1 A
2 AÑOS
DE 2 A
4 AÑOS
DE 4 A
6 AÑOS
MÁS DE 6
AÑOS

16. 7.
OTROS ASPECTOS
Incluya en este apartado cualquier información significativa necesaria para comprender el
puesto y que complemente la descripción del puesto. Información importante sobre el
puesto que no haya sido recogida en otros apartados o descripción, con mayor detalle, de
aquella actividad por su complejidad o importancia, precise aclaraciones adicionales.

17. PRESTACIONES
Las prestaciones: es cualquier complemento al salario que se
entrega a los trabajadores. Pueden ser vacaciones, la pensión,
seguros de vida, descuentos en los productos de la compañía,
etc. En la administración de salarios existen muchos planes de
prestaciones dentro de los cuales están:
1. PRESTACIONES COMPLEMENTARIAS
Son las remuneraciones por tiempo no trabajado y son
diferentes de cuerdo a las leyes de cada país. Entre las más
importantes están:
Vacaciones y días feriados:
Ausencia por enfermedad.
Indemnización

18. 2. PRESTACIONES POR SEGURO
Aquí se encuentran:
Ingresos y beneficios médicos a los empleados, familiares
Seguro de vida
Seguro de hospitalización
3. PRESTACIONES DE RETIRO
En las prestaciones de retiro existen planes de ahorro o pago de
utilidades.
4. PRESTACIONES DE SERVICIOS
Asesorías financieras, legales, familiares
Fiestas y reuniones
Guarderías y escuelas
Transporte y alimentación a los empleados, etc.

19. ACCION
NOMBRE
OBJETIVO
1
Entrevista de selección.
Seleccionar a la persona idónea para el
puesto
2
Establecimiento de los
Estándares del Puesto.
Definir las metas y tareas claves que
Determinaran un desempeño óptimo.
3
Avance del trabajo
propuesto.
Dar seguimiento a las metas establecidas.
4
Problemas Laborales
Identificar problemas asociados con el
desempeño.
5
Seguimiento a
Problemas Laborales
Corregir problemas que en una 1a.
Instancia no han sido superados.
6
Comportamiento
Problema
Identificar conductas de los empleados
que afectan negativamente el clima
laboral.
7
Medidas Disciplinarias
Corregir situaciones negativas, asociadas a
conductas sujetas a sanción.
8
Evaluación Periódica del Medir mensual o trimestralmente el
Desempeño
desempeño del empleado,
retroalimentando fortalezas y debilidades.

20. ACCION
NOMBRE
OBJETIVO
9
Conflictos Personales
Ofrecer atención y orientación básica a los
casos de conflictos personales tales como
problemas de adaptación, estrés posttrauma, trastornos relacionados con el uso
de sustancias, de estado de ánimo.
10
Quejas de Trabajadores
Atender inconformidades del personal,
dando respuesta efectiva a cada caso.
11
Conflictos Laborales
Resolver desacuerdos entre empleados y
jefes de manera inteligente y activa.
12
Conflictos Personales
Canalizar asertivamente, los focos de
resistencia que puedan generar los cambios
realizados en la institución.
13
Dar Reconocimiento
Estimular el desempeño sobresaliente.
14
Terminación del Contrato
Dar por finalizada la relación de trabajo de
manera natural y asertiva.