Este documento discute la importancia y dificultades de evaluar correctamente el desempeño de los empleados. Propone un enfoque de "objetividad corporativa" mediante el consenso sobre los criterios de evaluación para reducir la subjetividad. También presenta una metodología llamada AGA para racionalizar el proceso de evaluación y mejorar la homogeneidad entre evaluadores.

1. Valorar correctamente las aportaciones de
los colaboradores es estratégico para
cualquier organización … pero no es fácil.
La evaluación del desempeño ha chocado
y chocará siempre frontalmente con la
imposibilidad de una objetividad absoluta
en la apreciación del comportamiento
laboral.
OBJETIVIDAD CORPORATIVA
Apostamos pues, por un espacio abierto
de subjetividad compartida y
consensuada, es decir, una objetividad
corporativa, analizando y corrigiendo el
gap respecto la coherencia y la
homogeneidad en la aplicación de
criterios en los sistemas de evaluación del
desempeño.
ARGO SA, La Unió, 2, 3er. 3a. AD500 Andorra la Vella. Tel. 00376 804080. argo@argo.ad

2. Misión, Visión y Valores Mejora Continua
Análisis del Entorno Análisis Interno Planificar
Políticas
Planificación Estratégica Evaluar Desplegar
Gestión Procesos
Medir
Cuadro de Mando Integral Resultados
... evaluación: el ‘core process’
Cuadro de Mando de RRHH
Políticas de RRHH
Evaluación gestión de RRHH
Procesos de Gestión de RRHH
Gestión de la Comunicación
Gestión de la Participación
Captación, Selección y Acogida
Formación
Gestión Competencias y Objetivos Evaluación Promoción
Retribución
Compensación y Beneficios
Gestión del Conocimiento
Higiene y Salud
en el trabajo
Resultados
Modelo de Gestión de RRHH © Argo SA. 2004 - 2009

3. VISIÓN
Si para los empleados la razón esencial de la relación laboral es la
compensación, para la organización es lo que obtiene a cambio. Su valoración
es un tema clave.
Asumimos que la objetividad en la medida del comportamiento humano es una
presunción inalcanzable.
A través de la concertación, podemos llegar a acuerdos en cada organización
sobre el peso de cada conducta, así como sobre la significación semántica de
las distintas proposiciones. Estaremos en el espacio de la objetividad
corporativa, menos subjetivo, menos estresante, compartido colectivamente,
adecuado a cada organización y evolutivo.

4. ENFOQUE
Conceptos como gestión y desarrollo del capital humano, del talento, del conocimiento, del potencial,
de las competencias o de las habilidades, pierden mucho de su significado sin una evaluación fiable y
lo menos subjetiva posible.
Existe un amplio acuerdo sobre el rol de la evaluación del desempeño respecto las necesidades de
justícia, equidad, reconocimiento, promoción o identificación, valores que tienen las personas que
integran cualquier organización. Por lo tanto, su vinculación con la satisfacción y el clima laboral es
evidente.
No parece razonable, en consecuencia, que el potencial estratégico que contiene la evaluación de
desempeño se desaproveche tan frecuentemente.
Más allá de la dificultad de valorar comportamientos, entendemos que la principal causa de las
tensiones inherentes a la evaluación del desempeño la constituyen la escasa homogeneidad en la
aplicación de criterios por distintos evaluadores. Los agravios comparativos que se ocasionan acaban
convirtiendo la evaluación en un problema para los distintos actores implicados..
Los evaluadores han de compartir los criterios y la aplicación de los mismos, así como sentirse
cómodos con ellos.
Los evaluadores han de percibir que la evaluación es una función estratégica para la organización.
Los resultados del proceso de evaluación son claves para todas las políticas de gestión de personas y
su principal fuente de alimentación, conjuntamente con el presupuesto y el cuadro de mando. Por lo
tanto, han de ser fiables.

5. PRESENTACIÓN
La evaluación, formal o informal, y la correspondiente compensación de las distintas aportaciones de los
empleados a los objetivos de toda organización constituyen el núcleo esencial de la relación laboral y,
por lo tanto, de les políticas de recursos humanos. Sin embargo, cuando nos detenemos a reflexionar,
sorprende el escaso valor añadido que se acostumbra a obtener de la evaluación del desempeño.
La dificultad de apreciación del comportamiento laboral, unida a la poca homogeneidad y a la falta de
objetividad en la aplicación de los criterios de evaluación, originan malestar en muchas organizaciones,
que acaban abandonando la evaluación del desempeño o bien no aprovechan el potencial que de hecho
contiene en cuanto a reconocimiento, compensación, formación y promoción.
Con el objetivo de reducir el máximo posible las distorsiones y centrar el proceso de evaluación en el
desarrollo organizacional, AGA, una metodología de evaluación de conductas observables
pertenecientes a las respectivas competencias, potenciada por una aplicación informática, racionaliza
enormemente el proceso de evaluación y trata los resultado identificando les desviaciones.
AGA pone el acento en el desarrollo de los evaluadores y en la valoración de los comportamientos
desde el punto de vista organizacional, mediante herramientas de análisis de los resultados que
permiten reorientar a los evaluadores, así como implementar acciones de formación y coaching muy
focalizadas.

6. OBJETIVOS
Reforzar decisivamente el rol nuclear del sistema de evaluación en la gestión y el
desarrollo del capital humano.
Centrar la atención de los evaluadores en el comportamiento laboral asociado a las
competencias definidas para cada puesto de trabajo, evitando la focalización
en la puntuación final y/o en la repercusión salarial de la evaluación.
Reducir la subjetividad de las evaluaciones.
Incrementar la homogeneidad de criterios de los distintos evaluadores.
Incrementar la satisfacción / reducir la insatisfacción de los evaluados.
Reducir la tensión inherente a la evaluación del desempeño.

7. CARACTERÍSTICAS RELEVANTES
Una conducta determinada tiene el mismo valor para toda la organización.
Permite definir el nivel de exigencia de la organización respecto de cada competencia.
Permite detectar desviaciones de los evaluadores respecto del nivel de exigencia general y/o
respecte de un empleado en particular. Facilita reconducir las evaluaciones y formar
progresivamente los distintos evaluadores hacia un enfoque homogéneo de los criterios de
evaluación.
No se puntúa a las personas sino que se describe si realizan o no una acción determinada, lo
cual facilita la misión de los evaluadores.
Al describir conductas observables (que suelen ser conocidas por otros miembros de la
organización) el sistema dificulta la defensa de criterios poco objetivos.
Como el valor de las conductas puede ser definido por la organización y se aplica
“universalmente” a todo el personal dificulta argumentar falta de objetividad.
Potencia el concepto de evaluación permanente, en beneficio de la fiabilidad del sistema.
Permite seguir en tiempo real el grado de progreso del proceso de evaluación.
Permite crear nuevas conductas y verificar la adecuación de su enunciado y de su valor
asociado en tiempo real.

8. FUNCIONALIDADES
Pantalla de evaluación con clave de acceso para cada evaluador.
Informes de resultados por departamento, puesto de trabajo y empleado.
Gestión de departamentos, puestos de trabajo, empleados, competencias y perfiles de usuario.
Impresión de informes por empleado para entrevista de devolución.
Modulo analítico: análisis de coherencia, homogeneidad de criterios, tendencia
central, desviaciones, etc.
Modulo de formación / coaching: detección de necesidades de formación, identificación de
potenciales.

9. SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Entrega “llaves en mano”
Introducción de todos los datos propios de la organización.
Introducción de competencias y conductas de nuestra base de datos.
Hot Line i actualizaciones
Abono anual para alojamiento, solución de incidencias, consultas sobre funcionamiento y
contenido y mejoras generales de la aplicación. Con descuento para nuevas funcionalidades o
versiones.
Desarrollos específicos
Creación de nuevas competencias, conducta asociadas, objetivos y habilidades.

10. DISTRIBUCIÓN EN ESPAÑA
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