El documento describe los diferentes tipos y características de las alianzas estratégicas. Una alianza estratégica es una relación entre dos o más entidades que comparten recursos para lograr un objetivo mutuo. Existen varios tipos de alianzas estratégicas, incluyendo alianzas horizontales entre competidores, alianzas verticales entre proveedores y clientes, alianzas de masa crítica y alianzas complementarias. El proceso de crear una alianza estratégica implica cinco fases: reconsideración estratégica,

2. Alianza estratégica
Una alianza estratégica es una relación entre dos o más entidades que acuerdan compartir los
recursos para lograr un objetivo de beneficio mutuo. Por ejemplo, una empresa fabrica y distribuye
un producto en los Estados Unidos y desea venderlo en otros países. Otra compañía quiere expandir
su línea de productos con el tipo de producto que la primera empresa fabrica y tiene un canal de
distribución en todo el mundo. Las dos compañías establecen una alianza para ampliar la distribución
del producto de la primera compañía (http://pyme.lavoztx.com/qu-son-las-alianzas-estratgicas-
8587.html).
Desde el punto de vista conceptual, una alianza estratégica “es un acuerdo contractual en virtud del
cual dos o más participantes emprenden una actividad económica que se somete a control conjunto”
(Federación Internacional de Contabilidad, 2007, p. 1366).
Ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas
Ventajas de las alianzas estratégicas
Una de las ventajas que ofrecen estas modalidades de asocio es la posibilidad que tienen las
empresas de multiplicar sus operaciones con mayor efectividad, rapidez, seguridad y economía en
el sentido que la comercialización, la organización de la producción, la transferencia de tecnología o
los proyectos de investigación, de desarrollo, entre otros aspectos, se realiza con la asistencia de
una compañía complementaria en la materia.
Otras de las múltiples ventajas que ofrece Aliarse se enuncian a continuación:
 Sinergias 1
al combinar lo mejor de las partes.
 Operaciones más rápidas.
 Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos.
 Transferencia de tecnología, para mejorar ventajas competitivas.
 Amarrar a competidores en sus mercados.
 Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribución.
 Contacto más directo con los clientes.
 Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologías.
 Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al crearse nuevas
empresas en su caso.
(http://alianzasestrategicas75879.blogspot.pe/2008/11/ventajas-y-desventajas-de-las-
alianzas.html)
Desventajas de las alianzas estratégicas
Las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la pérdida de control de algunas funciones,
además se presenta desconfianza por el flujo de información hacia "el extraño" e incomodidad
porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el
egocentrismo, cualquier intento será un fracaso.
A continuación se enuncian las principales desventajas de una alianza:
 Conflictos de control: ambas partes tienen intereses en el control de la empresa
 Riesgo de que se produzcan cambios en las actitudes, capacidades e intereses de los
socios.
 Falta de sinceridad y cooperación entre las partes
 Diferentes estilos de dirección
 Diferencias de objetivos a alcanzar con la asociación
(http://alianzasestrategicas75879.blogspot.pe/2008/11/ventajas-y-desventajas-de-las-
alianzas.html)
1 del griego. synergia, cooperación

3. TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Según la fase de la cadena de valor que ocupan los socios: alianzas estratégicas horizontales
frente a alianzas estratégicas verticales
 Las alianzas estratégicas horizontales son aquellas que unen a empresas en la misma fase
de la cadena de valor. Se trata de acuerdos de colaboración entre competidores, ya sean
actuales, ya sean potenciales. Incluyen proyectos conjuntos de investigación, fabricación
conjunta de componentes o de productos, entre otras actividades. Son una manera de evitar, o
al menos posponer, fusiones en sectores en proceso de concentración. Las múltiples alianzas
estratégicas entre compañías aéreas son un ejemplo del tipo horizontal. También lo son la
colaboración entre Renault y Nissan, o aquella entre Sony y Ericsson para competir en aparatos
de telefonía móvil.
 Las alianzas estratégicas verticales son aquellas que unen a empresas en fases sucesivas
de la cadena de valor. Se trata de acuerdos de colaboración entre proveedores y clientes. Por
ejemplo, en el sector de automoción, los fabricantes de componentes colaboran estrechamente
con los fabricantes de automóviles para el desarrollo de productos. Los acuerdos de servicios
logísticos que requieren gran adaptación al cliente por parte del operador logístico o el
desarrollo de software altamente adaptado al cliente son otros ejemplos de AE verticales.
Según la naturaleza de los recursos aportados: alianzas estratégicas de masa crítica frente a
alianzas estratégicas complementarias
 En las alianzas estratégicas de masa crítica, las empresas participantes aportan recursos de
naturaleza similar, lo que les permite alcanzar una escala suficiente para hacer rentables
determinadas actividades. Covisint –la red de intercambio de comercio electrónico de productos
y componentes automotrices concebida por General Motors, Ford y Chrysler, y a la que
posteriormente se unió Renault/Nissan– es una alianza estratégica de masa crítica. El propósito
de Covisint es permitir a los fabricantes de equipos originales y a los proveedores reducir costes
en sus respectivas cadenas de suministro y conseguir mayores niveles de eficacia en sus
operaciones comerciales. Los socios de Covisint se unen para alcanzar un tamaño suficiente
como para que la actividad común tenga sentido. Ford y General Motors ya habían creado su
propio mercado de intercambio. A pesar de haber invertido tiempo y dinero en su desarrollo,
fueron conscientes de que la creación de múltiples mercados de intercambio supondría que sus
proveedores eligiesen uno de ellos o duplicasen sus procesos. Covisint pretende establecer un
estándar común para el intercambio online en el sector de automoción, y esto excede las
fronteras de una sola empresa. Covisint tendrá que competir con otros mercados de intercambio
que también pretenden crear un estándar dominante. El tiempo dirá cuál de los bloques saldrá
vencedor.
 En las alianzas estratégicas complementarias, las empresas participantes aportan recursos
de naturaleza distinta, lo que les permite acceder a recursos de los que carecen. Toysrus.com y
Amazon.com se asociaron para facilitar a sus clientes una oferta superior en la compra online
de juguetes. La amplia selección de Toysrus.com de los juguetes más de moda, sus grandes
oportunidades y ofertas exclusivas, combinadas con la superior tienda online de Amazon.com,
sus envíos y entregas puntuales y su famoso servicio al cliente, permiten a éste obtener lo mejor
de ambos mundos. Esta AE surgió frente a la necesidad de acceder con rapidez a unos activos
estratégicos cuyo desarrollo interno habría sido lento. De hecho, cada una de estas empresas
había intentado por su cuenta tener su propia tienda de juguetes. En plena campaña navideña,
Toysrus.com tuvo problemas de distribución y muchos clientes no recibieron sus pedidos a
tiempo. Por su parte, al finalizar la campaña Amazon.com, se encontró con un stock de juguetes
difíciles de vender. La causa: su falta de pericia en la compra de juguetes. La asociación de

4. estas empresas responde, pues, a la necesidad de actuar con rapidez para evitar caer de nuevo
en el mismo error del pasado.
Según el propósito de los socios: alianzas estratégicas de explotación frente a alianzas
estratégicas de exploración
 En las alianzas estratégicas de explotación, los socios pretenden mejorar resultados
específicos. Suponen el aumento de la productividad de los activos empleados a través de la
mejora de capacidades o tecnologías ya poseídas, así como la estandarización y la reducción
de costes a través de la mejor explotación de las capacidades propias. Ejemplos de este tipo de
alianzas estratégicas son las redes establecidas entre las aerolíneas por las que comparten
códigos de vuelos y otros servicios, o las redes en los sectores de servicios profesionales por
las que se refieren los clientes de unos a otros. Los beneficios se pueden producir en el corto
plazo y son relativamente seguros. En mercados estables, concentrarse en explotar mejor las
propias capacidades puede llevar a una mejora de la posición competitiva en ese mercado,
mientras que en mercados muy dinámicos puede resultar muy perjudicial si las empresas se
centran en mejorar unas capacidades que fácilmente pueden quedar obsoletas.
 En las alianzas estratégicas de exploración, los socios pretenden aprender y/o buscar
oportunidades en nuevas áreas. Suponen innovación, la adquisición de capacidades nuevas, la
entrada en nuevos negocios: en definitiva, la exploración de nuevas oportunidades. Ejemplos de
este tipo de alianzas estratégicas son todas aquellas con intención de aprender. Los beneficios
se producen en el medio/largo plazo y pueden ser muy variables.
http://pdfs.wke.es/6/8/6/2/pd0000016862.pdf
Tipos de socios
Seleccionar el socio adecuado es esencial para maximizar probabilidades de éxito en el largo
plazo, por ello es importante iniciar por definir el tipo de socio. Los principales tipos son:
 Competidor: Es útil cuando se trata de unir esfuerzos para competir arduamente en mercados
diferentes a los actuales o para defenderse de otros competidores más grandes; generalmente el
resultado es la expansión de ofrecimiento del producto a una base de clientela más amplia. Podrá
surgir en el futuro una fusión. Considere extremar precauciones pues el éxito de uno de los socios
puede ser a costa del otro.
 Productor paralelo: Este tipo de alianza, de verdad complementaria, se utiliza para ampliar o
integrar líneas de productos, capturar participación de mercado o aprovechar ventajas mutuas de
las fortalezas de cada socio.
 Integrador vertical: Más que depender de un sistema rígido de subsidiarias integradas
verticalmente que pudieran no adaptarse a las necesidades cambiantes de la clientela, se buscan
fórmulas cooperativas como una mejor alternativa, enlazando funciones de abastecimiento,
producción y mercadotecnia.
 Desarrollador técnico: Es útil cuando existan altos costos o riesgos en el desarrollo tecnológico;
en general los socios ocupan nichos de mercados paralelos, pero no directamente competitivos.
El Consorcio de investigación reúne competidores directos y da acceso al conocimiento
desarrollado a todos los miembros.

5. Proceso de creación de una alianza estratégica
Las fases de la creación de una alianza estratégica son los siguientes.
Cuadro N° 01: las fases de creación de alianzas estratégicas
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Reconsidera
ción
estratégica
Elección del
socio
Construcción
de la alianza
estratégica
Determinación
de la estructura
de la alianza
estratégica
Formalización
del acuerdo
Fuente: Aguilar, et al, 2013
FASE 1: reconsideración estratégica
Antes de tomar la decisión de formar una alianza es necesario conocer si se trata de una estrategia
apropiada, si es deseable para la empresa. Cuando sea conveniente, se deberá definir cuál es el
papel que debe desempeñar dicha alianza dentro del plan global. Incluso cuando se decida la
conveniencia de llevar a cabo la alianza, la empresa debe ser consciente de la posible aparición de
conflictos ante cambios bruscos en el seno de la misma. El resultado de la estrategia basada en
alianzas será más favorable cuando se introduzca dicha estrategia de forma gradual.
Ha de tenerse en cuenta, que la estrategia de toda entidad debe ser acorde con su cultura y su
estructura organizativa. Por lo tanto, un cambio en la estrategia deberá venir acompañado de una
adaptación en los demás aspectos.El proceso para lograr este ajuste es, a menudo, largo y complejo,
por lo que es necesaria una gestión eficiente del mismo.
FASE 2: elección del socio
Una vez tomada la decisión de llevar a cabo una alianza, la empresa tiene que procurar elegir el
socio más adecuado. Para ello se precisa una selección consciente, es decir, no sólo se deben tener
en cuenta las solicitudes de otras empresas para ser elegidas como socios, sino también aspectos
como la experiencia previa en alianzas y las complementariedades existentes entre los potenciales
socios.Asimismo,se deberá analizar el poder de negociación de los posibles miembros de la alianza,
junto con la posibilidad de que existan comportamientos oportunistas por parte de los aliados, que
lleven a la utilización de la alianza por una empresa para fortalecer su propia posición competitiva,
no preocupándose de favorecer a sus socios.
FASE 3: construcción de la alianza
Antes de sentar las bases de una alianza estratégica, la empresa debe analizar las actividades de
su cadena de valor. A través de este análisis, se pueden detectar las tareas que realiza la propia
empresa eficientemente y aquéllas susceptibles de ser desempeñadas por determinados socios sin
ningún tipo de problema o riesgo. De esta forma, se distribuirán las actividades de la cadena entre la
empresa y sus socios, según un criterio de eficiencia o de consecución de algún tipo de sinergia.
Finalmente, es conveniente que se mantengan opciones estratégicas para hacer frente a futuros
acontecimientos.Por lo tanto, se debe conservaruna visión amplia, no sólo enfocada hacia la alianza.
Las etapas de elección del socio y construcción de la estrategia se confunden habitualmente. En la
mayoría de los casos, la empresa, a medida que va determinando actividades a desarrollar en
alianza, buscalos socios adecuados para la realización de dichas actividades. Por lo tanto, los límites
entre las dos fases son variables y difusos.
FASE 4: determinación de la estructura de la alianza
La estructura de la alianza es una cuestión muy importante por las siguientes razones:
 La estructura constituye el marco en el que se desarrollan las relaciones entre los socios.

6.  Los objetivos, tanto estratégicos como operativos, sólo pueden conseguirse sobre la base de
una adecuada estructura.
 La estructura permite el acceso a la información y su control.
Una característica fundamental, que debe incorporar la estructura de una alianza, es la flexibilidad,
que permite la adaptación tanto a los cambios tecnológicos que se producen en el entorno como a
las modificaciones de la estrategia de la empresa.
Las alianzas regidas por relaciones de jerarquía se caracterizan por una definición clara de las
actividades a realizar por cada socio, así como de sus respectivas responsabilidades. Estas
características hacen que se trate de alianzas tendentes a la eficiencia, aunque poco flexibles. Las
alianzas basadas en relaciones de mercado vinculan a los miembros con menor intensidad. Los
contratos que determinan alianzas pueden adoptar múltiples formas. Unos definirán de forma estricta
las condiciones del acuerdo y otros lo harán de forma difusa.
FASE 5: formalización del acuerdo
Una vez alcanzado el acuerdo general sobre la estrategia de la alianza se formaliza el acuerdo,
mediante un contrato en el que figuren las cuestiones fundamentales. En cualquier caso, se deberán
recoger:
 Los mecanismos para el reparto de beneficios
 Los procedimientos de toma conjunta de decisiones
 Los sistemas de incentivos y de control que se van a instaurar
El contrato de cooperación a través de la alianza debe ser aprobado por el consejo de administración
de todas las empresas participantes en la alianza. Las reuniones entre altos directivos de las
organizaciones aliadas promueven un clima de familiaridad que favorece el surgimiento de ideas y
proyectos relacionados con la alianza. Los altos directivos son también los encargados de decidir en
qué momento debe concluirse la relación de alianza. (Aguilar, et al, 2013)
MOTIVOS PARA ESTABLECER ALIANZAS ESTRATÉGICAS
 Reducción de costos: Para poder alcanzar operaciones internacionales, es necesario incurrir
en una gran cantidad de costos. Si una empresa está interesada en alcanzar un nuevo mercado
en el extranjero es posible que, al principio, debido al pequeño volumen de sus operaciones, sea
recomendable subcontratar a un especialista que no represente una inversión tan grande como
la de operar de manera independiente. De este modo la empresa irá creciendo y diseminando
sus costos fijos y entonces podrá manejar el negocio externo de manera autónoma con el tiempo.
Cada empresadebe valorar qué opción resultará más redituable y debe de considerarlos riesgos
en que incurre.
 Especializarse en sus fortalezas: Cada empresa cuenta con un conjunto especializado de
capacidades. Las grandes empresas generalmente se enfocan en sus fortalezas y permiten a
otras empresas explotar otro tipo de actividades o productos que pueden resultarles redituables
en otros mercados.
 Generarventajaante la competencia: Hay ocasiones en que los mercados sonpequeños para
saturarlos con un gran número de competidores. Es por esto que algunas empresas pueden
decidir aliarse en lugar de competir entre sí, con el fin de alcanzar una mayor participación de
mercado.
 Aprender de otras empresas: Las organizaciones y los gerentes de hoy tienen que manejarse
en una compleja mezcla de tiempos y actitudes cambiantes, de nuevos requerimientos del
mercado, cumplir con regulaciones para protección del ambiente y un continuo proceso de

7. aprendizaje dentro y fuera de la organización. https://jhpulgarin.wordpress.com/mi-blog/prueba-
de-pag/administraccion-publica/el-proceso-administrativo/
Bibliografía
Aguilar, et al (2013). Alianzas estratégicas y su aplicación a los agro negocios. Revista mexicana.
Pg. 638-642
Qué son las alianzas estratégicas. Recuperado de: http://pyme.lavoztx.com/qu-son-las-alianzas-
estratgicas-8587.html el 20/10/16.
Ventajas y desventajas. Recuperado:
http://alianzasestrategicas75879.blogspot.pe/2008/11/ventajas-y-desventajas-de-las-alianzas.html
19/10/16
Proceso administrativo. Recuperado de: https://jhpulgarin.wordpress.com/mi-blog/prueba-de-
pag/administraccion-publica/el-proceso-administrativo/
Alianzas estratégicas: opciones para el crecimiento de la empresa. Recuperado de:
http://pdfs.wke.es/6/8/6/2/pd0000016862.pdf el 20/10/16.