Las alianzas estratégicas son acuerdos de colaboración entre empresas competidoras con el objetivo de desarrollar nuevos mercados, tecnologías o productos. Comparten riesgos y capital sin constituir una nueva entidad jurídica. Ofrecen ventajas como sinergias, acceso a nuevos mercados y transferencia de tecnología, pero también riesgos como la exposición de la tecnología propia y costos de implementación. En el Perú, empresas como Alicorp, Backus Johnston y Gloria han establecido alianzas estraté

1. “ LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS” Integrantes: Auqui Carbajal Betzabel Chuchon Fuentes Débora Llacza Castro Jesús Ortiz Cuba Vanessa Salas Curo Manuel

2. Las alianzas estratégicas son uniones de colaboración entre dos o más empresas que son competidoras, y cuyo objetivo es el desarrollo de un nuevo mercado, una nueva tecnología o un nuevo producto . CONCEPTO

3. “ Elementos” Uniones de colaboración Empresas competidoras Generación de un nuevo desarrollo

4. Características Compartir riesgos y capital. Desarrollo de un nuevo producto o una investigación no desarrollada. Transferencia de tecnología . Acceso a canales de distribución y a bases de datos. Generalmente no son permanentes en el tiempo. No constituyen un nuevo ente jurídico.

5. Pasos para establecer una alianza Identificar y conocer las características del socio potencial. Ajustar el estilo administrativo y en algunos casos el financiero de cada una de las empresas asociadas. Realizar un análisis competitivo del mercado, con el fin de producir un servicio o un producto mejor al que ofrecen los competidores . Diseñar una estrategia para la reduccion de costos. Identificar un valor agregado

6. Clases de Alianzas Alianzas Estratégicas entre entidades ubicadas en el mismo país. Alianzas entre empresas ubicados en países desarrollados y en vías de desarrollo. Alianzas estrategicas multiples

8. VENTAJAS: 1 .- Sinergias al combinar lo mejor de las partes. (ejem: mejoras en producción , mejores estrategias en mercadotecnia, puntos de venta , etc.)

9. 2.- Operaciones más rápidas .( ejem: mayor rapidez en los distintos canales de distribuciones , y abastecimiento de materiales en el proceso productivo)

10. 3 .-Contacto más directo con los clientes ( se podría eliminar algunos intermediarios , para brindar una mejor atención a los consumidores finales a mejores precios.

11. 4 .-Transferencia de tecnología, para mejorar ventajas competitivas. ( combinación de las diferentes tecnologías y maquinarias con el fin de tener una producción mas eficiente)

12. 5 .-Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribución .( posibilita el acceso a nuevos mercados a los que no se llegaba , ya sea por falta de movilidad, costos, y/o puntos desconocidos)

13. 6 .-Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa (una alianza estratégica no es una fusión , absorción , etc sino un pacto o tratado para el desarrollo de la empresa)

14. DESVENTAJAS : 1 .-Las alianzas son costosas (ejem: en la implementación de nuevos puntos de ventas ,o nuevas unidades para el trasporte de mercaderías del socio estratégico)

15. 2 .-las alianzas pueden crear costes indirectos hasta llegar negar a la compañía varias opciones del financiamiento (Por ejemplo, una alianza con sony Ericsson podría reducir la probabilidad de contratos con Nokia)

16. 3 .-la Empresa expone a sus socios las tecnologías únicas que tiene sin esperar que este pueda ser su futura competencia.

18. En 1983 MARITI y SMILEY , tomando como referencia los acuerdos entre empresas publicados en la prensa financiera europea durante 1980 , presentaron los motivos que habían impulsado a las compañías a aliarse . Según los resultados obtenidos por estos autores , el factor tecnológico constituye la causa fundamental por la que se producen los acuerdos de cooperación . observamos que en lo 70 por 100 los casos censados , las empresas citan a la tecnología como condición SINE QUA NOM Como podemos observar, los factores de éxito recogidos por el presidente de Ford son bastante similares a los expuestos por Badaracco. A partir de ambas propuestas, y en un intento de síntesis, cabe la posibilidad de presentar a continuación los elementos clave que no admiten discusión cualquiera que sea el tipo de alianza contemplado.

19. Debe existir una fuerte implicación y grado de compromiso entre los participes. La relación se debe asentar sobre un buen conocimiento y una confianza mutua. La comunicación entre las partes debe ser fluida y continua. El objeto estratégico debe ser claramente definido y expuesto. No hipotecar la autonomía de cada uno de los miembros. Mostrar una cierta modestia y estar dispuesto a aprender de los demás.

20. Los acuerdos multilaterales En este caso ya no se trata de una cooperación bilateral clásica entre dos empresas sino de un entramado de relaciones mantenidas entre varias compañías. Como la señala Woot, P. (1988): Nos entramos ante una nueva realidad: la de un portafolio de alianzas que se debe optimizar a la manera de un portafolio de productos, tecnologías o participaciones financieras. Dichos acuerdos se representan mediante configuraciones que pueden tomar la forma de un sol, una tela de araña o un entramado complejo. La configuración en forma de sol es la que reproduce. Comprobamos que los rayos ponen en contacto distintas compañías con un núcleo o empresa matriz.

21. Tres categorías de coaliciones KANTER, R. (1990) distinguió tres categorías de coaliciones: alianzas de servicio alianzas oportunistas alianzas de interesados

22. Deben aclararse los objetivos de las partes interesadas para que éstos sean compatibles. A la hora de hacer amigos, uno busca que sean parecidos a uno, o que simpaticen con lo que uno hace y pretende. Debe existir un acuerdo previo acerca de la administración y el manejo de la alianza. En un matrimonio, las reglas son la fidelidad y la honestidad con la pareja, de lo contrario no podría existir. Debe ser administrada por separado y a través de uno de los socios que tenga credibilidad y respeto por ambas partes. Las clases de una Universidad deben ser dictadas por alguien en quien los directivos y los alumnos tengan plena confianza y respeto. Deben existir buenas relaciones entre las empresas conjuntas. Los países de todo el mundo saben, que a pesar de sus diferencias deben mantener buenas relaciones diplomáticas y estratégicas con los demás. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos, la mejor manera de esto es nombrar un “árbitro”, alguien neutral. En un partido de fútbol, ninguno de los integrantes de los equipos pueden tomar el mando del partido porque no serían objetivos.

23. Principales objetivos de las alianzas empresariales Objetivos Tecnológicos Objetivos Comerciales Objetivos Industriales

24. ALIANZAS ESTRATÉGICAS EN EL PERÚ

25. Alicorp es la principal empresa de Perú dedicada a la fabricación y comercialización de productos de consumo masivo, productos industriales y alimentos balanceados para animales. Alicorp ha venido realizando alianzas estratégicas con importantes empresas del sector consumo masivo el cual les ha permitido posicionar sus productos en países como Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos de Norteamérica, Haití, Honduras, Japón, Panamá y República Dominicana.

26. Un ejemplo de ello es la empresa The Value Brand Company (TVB) con sede en Argentina que fue adquirida el año pasado por la empresa Alicorp del Grupo Romero, cambió de nombre a Alicorp Argentina. Esta empresa argentina de capitales peruanos produce y comercializa marcas importantes en la línea de productos para el cuidado personal, con 26 por ciento de participación en la categoría de champúes y 16 por ciento de participación en la línea de jabones de tocador, en ambos casos con la marca Plusbelle.

27. Como los principales proveedores de Alicorp tenemos a los agricultores de la provincia de Contumazá (Cajamarca) productores de trigo durum, además de trigos harineros, como, harina gavilán y centenario. Cabe señalar que la zona empezó a cultivar el trigo durum gracias al apoyo de Alicorp en alianza estratégica con Prisma, que cuenta con el respaldo financiero de Fondo empleo del Ministerio de Trabajo e incluso para reducir las importaciones de este tipo de trigo, que también se importa de Australia

28. La Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston Sociedad Anónima Abierta es una empresa establecida en el Perú dedicada a la fabricación y venta de cervezas y gaseosas en ese país. Posee la mayor participación en el mercado cervecero peruano gracias a las marcas de las que es propietario. Forma parte del grupo SABMiller. Backus forma parte de SABMiller, una de las empresas cerveceras más grandes a nivel mundial, con operaciones de producción y distribución en más de 60 países.

29. La Corporation posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia, Como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades propias. Alianzas estratégicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en: • Cuenta con tecnología de punta (considerada una de las mejores de Latinoamérica), procesos estandarizados (certificados con ISO 9000), y capacidad ociosa para poder producir y comercializar sus marcas en el mercado peruano. • Dado las dificultades que están experimentando los grupos multinacionales por el estancamiento de los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es atractivo el mercado latinoamericano.

31. - Gloria fue una empresa subsidiaria de general Milk Company ,siendo adquirida por Carnation S.A. siendo el emisor José Rodríguez Banda. En julio de 1999, gloria S.A. adquirio 99.88% de la participacion de Carnilac S.A. En Octubre de 1999, el emisor compró los activos de la empresa Friesland Perú S.A. los que incluían activos fijos, existencias y cuentas por cobrar. -Gloria obtuvo la licencia de uso de las marcas Bella holandesa y yomost por un periodo de 10 años.

32. 1.YURA Fue adquirida en 1944 siendo la primera inversión de gloria 2.ENOEM Empresa se dedica a la elaboración de productos lácteos

33. 3. Centro Papelero SAC y Farmacéutica del Pacifico SAC -Fueron producto de la reorganización simple De gloria la que insistió en la segregación de dos bloques patrimoniales. -El Grupo Gloria anunció un plan de inversiones para el 2009 por 200 millones de dólares que serán destinados a ampliaciones de plantas de sus negocios lácteo y cementero, ubicados a nivel nacional, informó su vicepresidente ejecutivo, Vito Rodríguez.

34. - Así, en el caso de Gloria, se busca asegurar la calidad de los productos, eficiencia en los costos, y diversificación del portafolio de productos para abastecer la demanda de leche y derivados lácteos, con el interés de lograr captar nuevos mercados. - Mientras que en el negocio cementero las inversiones se canalizan a la ampliación de capacidad de la planta de Cementos Yura, donde se prevé aumentar la capacidad de producción de cemento a más de tres millones de toneladas métricas (TM) anuales.

35. CONCLUSIONES El grupo Gloria utiliza varias estrategias para el desarrollo y consolidación dentro de un mercado competitivo, en el cual el crecimiento y fortalecimiento estratégico de Gloria se basa en el liderazgo de sus marcas ya que la marca esta posicionada en el mercado donde opera, puede desarrollar la necesidad de compra a través de la investigación de descubrir nuevos clientes. las de diferenciación, a través de La variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa utilizando la tecnología e insumos de adecuados con la finalidad de ofrecer al cliente un buen producto, aumentando así la fidelidad de los mismos y reduciendo la introducción de nuevos competidores.