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Asignación N° 5

  • 1. SEMINARIO: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL 29.03.2011 Cuero, Yuribeth Gutiérrez, Danilo Hernández, Yarineth
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5. ¿Cuánto valor puede añadirle una cadena de suministro al resultado neto de una compañía si se hace correctamente? SCM: Supply Chain Management
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10.
  • 11.
  • 12.
  • 13.
  • 15.

Notas del editor

  1. Planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. LA GCD gestiona el correcto uso de materiales, productos terminados, dinero, ideas e información. Estrategia: crecimiento de la industria, precio de los commodities. SCM es un conjunto de herramientas y métodos cuyo propósito es mejorar y automatizar el suministro a través de la reducción de inventario y los plazos de entrega. El término producción "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mínimo las existencias a lo largo de toda la cadena de producción.
  2. -República Democrática del Congo, Angola, Burundi, República Centroafricana, República del, Ruanda, Sudán, Tanzania, Uganda y Zambia. -5MM de muertos en 10 años -Deadline: March 11 para presentar comentarios por empresas foráneas y locales al Gobierno de los Estados Unidos. Situación: Apple tiene 287 proveedores y109 fundiciones utilizadas por sus proveedores que emplean uno o mas de los materiales en conflicto. Acciones: Mapeo de la cadena de suministro hasta la fundición. Audito de las fundiciones para determinar qué instalaciones pueden ser etiquetados como "libres de conflicto". Resultados: Ejercer presión sobre la exportación, transporte, venta, y la extracción de minerales en conflicto. Paso positivo en RSE y ejemplo de que estos tipos de medidas pueden ser tomadas por las compañías de electrónica para trabajar hacia la creación de productos libres de materiales de conflicto. Enough Project ha realizado un  ranking  en el cual las empresas HP, Intel, Motorola, Nokia, Microsoft, Dell son las que mas han progresado para que sus productos sean limpios. Por ejemplo, Intel realizó una reunión con sus principales proveedores de tantalio y han iniciado procesos mas audaces en este sentido.
  3. En el verano de 2009, CCE decidió buscar la manera de aumentar la capacidad de despacho en su centro de distribución en Northampton ante la imposibilidad de ampliarlo o trasladarlo. El centro de distribución de CCE en Northampton es el depósito principal para recibir los productos manufacturados de la fábrica de CCE en Milton Keynes, 50 Km al norte de Londres. Los productos son entregados por camión y desglosados en un almacén para el montaje en plataformas mixtas para su entrega a distribuidores minoristas en todo el país. Los modelos permitieron a Coca-Cola Enterprises identificar cuellos de botella en el lugar tanto en las condiciones previas como tras un aumento de la actividad. La gerencia de proyectos de CCE relata que tenían que aumentar el número de plazas de aparcamiento en el depósito para poder cumplir con los requisitos de la cadena de suministro.  Simular es la clave Antes de emprender cualquier remodelación de las instalaciones o cambio en el layout, Coca-Cola Enterprises entendió que usar un software de simulación podría ser clave para evaluar las distintas alternativas y ejecutarlas. Coca-Cola Enterprises contrató a una empresa especialista en un software de simulación, para construir modelos que tuvieran en cuenta variables tales como los flujos de tráfico, los patrones de cambio de turno, la hora del día y diferentes configuraciones de carga de los camiones. Utilizando el software de simulación Witness de Lanner, Coca-Cola Enterprises probó las alternativas de layaout y el funcionamiento operativo antes de su aplicación, y a continuación desplegar los costosos cambios físicos en el sitio. cuando estaban seguros de que se iban a producir los beneficios esperados.  Esto significa que pudieron evitar gasto de capital en instalaciones que no eran necesarias y también aumentar el rendimiento en al menos un 18%, sin impacto en el tiempo de despacho, lo cual se traduce en un costo / ahorro de capital de más de US$ 2,8 millones.
  4. Gillette, una compañía de bienes empaquetados de consumo (CPG) de $9 mil millones de dólares, tomó la iniciativa y retó la forma en que hacía negocios para maximizar las eficiencias dentro de toda su cadena de suministro. Antes, todos los grupos dentro de la organización se habían fragmentado, y varios operaban como entidades separadas dentro de la misma corporación. Esto provocó resultados imprecisos, desde la compra de materias primas, en el resto de la cadena, hasta la entrega de bienes terminados. La principal estrategia de Gillette fue crear un grupo operativo que combinara la compra, el empaquetado, la logística, y la gestión de materiales y el envío con total autoridad para volver a trabajar la cadena de suministro. Este nuevo grupo analizó cada operación y consolidó la posición de la tarea en relación a los procesos de la cadena de suministro de la tarea. Con la nueva autonomía y estructura de equipo, Gillette encontró que el esfuerzo colaborativo con respecto a cada tarea pagaba grandes dividendos en mayores eficiencias y reducía las pérdidas. Durante los siguientes dieciocho meses, Gillette realizó un 30 por ciento de reducción en el inventario dentro de su cadena y una disminución del valor de 40 días de materiales para la fabricación, lo que dio como resultado ahorros de $400 millones de dólares. Aunque Gillette reconoce que su trabajo todavía no se ha terminado, el esfuerzo hasta ahora le ha ahorrado a la compañía otros $90 millones de dólares sólo en gastos operativos. Esto coloca la pregunta: ¿Cuánto valor puede añadirle una cadena de suministro al resultado neto de una compañía si se hace correctamente? En este caso, donde se lograron ganancias significativas, le ayudó a Gillette a volverse más rentable, y le añadió valor accionista a la compañía al ahorrar más de $490 millones de dólares (USD). Esta ganancia en el valor de la compañía no hubiera sido posible si cada operación no se hubiera reexaminado y llevado a cabo. Gillette también tuvo un apoyo importante de la administración superior, que es un factor de éxito crítico para cualquier proyecto de la gestión de la cadena de suministro (SCM).
  5. Existen sólo algunas ilustraciones de éxitos importantes y fracasos que ilustran que las compañías se están dando cuenta de que la cadena de suministro puede incrementar el valor de una compañía. Puede contribuir de manera positiva al resultado neto, o en algunos casos extremos incluso puede provocar la bancarrota. Al dirigir los problemas de la cadena de suministro, las organizaciones deben desarrollar y ejecutar un plan y luego monitorear la cadena de suministro conforme evoluciona. Existen algunos factores críticos de éxito: Tener una estrategia bien definida, desde un punto de vista comercial y de sistemas. Tener la habilidad de definir, ejecutar, aplicar y monitorear de acuerdo a los requisitos planteados. Tratar a la cadena de suministro y a sus funciones como parte de un proceso que se integra con el resto del negocio. Entender cómo todos los componentes trabajan de forma conjunta, y cómo el cambio puede afectar las operaciones. Involucrar a la administración Las victorias de la cadena de suministro por lo general se realizan cuando las compañías ven todo el proceso comercial como holístico (desde el punto de vista de la compañía) en lugar de cómo una cadena.