Capacidad de produccion

Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”
Plantas Industriales y Manejo de Materiales
Capacidad de Producción
Aspectos Fundamentales
Prof: Ing. Daniel Flores
Fuente: Dirección de la Producción – Decisiones Estratégicas, https://www.ingenieriaindustrialonline.com/produccion/punto-de-equilibrio-multiproducto/
Autores: Jay Heizer – Barry Render
Editorial: Pearson - Prentice Hall
6a Edición
CAPACIDAD
La capacidad es la “producción” o número de unidades que pueden caber, recibirse,
almacenarse, o producirse en una instalación en determinado periodo de tiempo. La capacidad
determina una gran parte de los costes fijos. La capacidad también determina si se satisfará la
demanda o si las instalaciones y equipos permanecerán inactivos. Si la instalación es demasiado
grande, parte de ella permanecerá inactiva añadiendo costes a la producción existente. Si la
instalación es demasiado pequeña, tal vez se pierdan clientes o mercados completos, por lo que
resulta crítica la determinación del tamaño de una instalación, con el objetivo de lograr un elevado
nivel de utilización y un elevado rendimiento de la inversión. Una definición mas concreta de
capacidad puede ser la siguiente:
Cuadro 1
Definición de Capacidad
Capacidad
La “producción” o número de unidades que una instalación puede gestionar, recibir, almacenar o producir en un
determinado periodo de tiempo.
Consideración: Cuando se diseña una sala de conciertos, la dirección espera que la capacidad prevista (la combinación
de productos —ópera, sinfonía, y acontecimientos especiales— y la tecnología necesaria para estos eventos) sea exacta
y adecuada para operar por encima del umbral de rentabilidad. Sin embargo, en muchas salas de conciertos, incluso
cuando operan a plena capacidad, no se logra alcanzar el umbral de rentabilidad y es necesario obtener financiación
adicional.
La planificación de la capacidad puede analizarse en tres horizontes temporales. En la Figura 1
observamos que la capacidad a largo plazo (más de un año) es función de agregar instalaciones y
equipos que tienen un plazo de instalación largo. En el medio plazo (de tres a 18 meses) podemos
añadir equipos, personal y turnos de trabajo; podemos subcontratar; y podemos aumentar o utilizar
el inventario. Ésta es la tarea de la planificación agregada. A corto plazo (normalmente hasta tres
meses) nos preocupa fundamentalmente la programación de los trabajos y del personal, y la
asignación de la maquinaria. Resulta difícil modificar la capacidad a corto plazo; se está utilizando la
capacidad que ya existe.
Figura 1: Tipos de planificación por horizonte temporal. Fuente: Dirección de la Producción – Decisiones Estratégicas.
Heizer y Render (2003)

6a Edición
CAPACIDAD DISEÑADA O PROYECTADA Y CAPACIDAD EFECTIVA O REAL
La capacidad proyectada o diseñada es la máxima producción teórica que se puede obtener de
un sistema en un periodo de tiempo determinado en condiciones ideales. Normalmente se expresa
con una relación, por ejemplo, el número de toneladas de acero que se pueden producir por
semana, por mes o por año. Para muchas empresas, la medida de la capacidad será sencilla: el
máximo número de unidades producidas en un tiempo específico. Sin embargo, para algunas
organizaciones, la determinación de la capacidad puede ser más difícil. La capacidad se puede
medir en términos de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia), o el tamaño de un aula
(un colegio). Otras organizaciones utilizan el tiempo total de trabajo disponible como medida de la
capacidad global.
La mayoría de las organizaciones utilizan sus instalaciones a un ritmo inferior al de su capacidad
proyectada. Esto se debe a que han descubierto que pueden trabajar de modo más eficiente cuando
sus recursos no se fuerzan al límite. En lugar de esto, esperan trabajar, por ejemplo, al 82% de la
capacidad proyectada. Este concepto se denomina capacidad efectiva. La capacidad efectiva o real
es la capacidad que espera alcanzar una empresa dadas sus actuales limitaciones operativas. La
capacidad efectiva es, a menudo, menor que la capacidad proyectada, porque la instalación puede
haber sido diseñada para una primera versión del producto o para una combinación de productos
(mix) diferente de la que se está produciendo actualmente. Para este caso resultan útiles dos
medidas fundamentales para evaluar el rendimiento del sistema: La utilización y la eficiencia.
La utilización es, sencillamente, el porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad por
diseño. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente. Dependiendo de
cómo se utilizan y gestionan las instalaciones, puede resultar difícil o imposible alcanzar el cien por
cien de eficiencia. Los directores de operaciones suelen evaluarse según la eficiencia. La clave para
mejorar la eficiencia se encuentra a menudo en la resolución de los problemas de calidad, y en una
programación, formación y mantenimiento eficaces.
Cuadro 2
Definiciones de complemento
Capacidad proyectada: El output máximo teórico de un sistema en un periodo de tiempo determinado en condiciones
ideales.
Capacidad efectiva: Capacidad que puede esperar alcanzar una empresa según su combinación (mix) de productos,
sus métodos de programación, su mantenimiento y sus estándares de calidad.

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Cuadro 3
Calculo de la utilización y la eficiencia
Utilización: Producción real como porcentaje de la capacidad proyectada.
Utilizacion =
Producción Real
Capacidad Proyectada
Eficiencia: Producción real como porcentaje de la capacidad efectiva.
Eficiencia =
Producción Real
Capacidad Efectiva
Ejemplo
Sara James Bakery tiene una instalación para procesar panecillos para desayuno. La semana pasada se produjeron
148.000 panecillos. La capacidad efectiva es de 175.000 panecillos. La línea de producción trabaja los siete días de la
semana con tres turnos de ocho horas al día. La línea fue diseñada para procesar un panecillo Deluxe relleno de
nueces, con sabor a canela, y recubierto de azúcar a un ritmo de 1.200 panecillos por hora. Calcule la capacidad
proyectada, la utilización y la eficiencia de esta instalación cuando se producen los panecillos Deluxe.
Solución
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎
= 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 ∗ 𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑎 ∗ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 ∗ 𝑅𝑖𝑡𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
= (7
𝐷𝑖𝑎𝑠
𝑆𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
) ∗ (3
𝑇𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠
𝑑𝑖𝑎𝑠
) ∗ (8
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜
) ∗ 1200 (
𝑃𝑎𝑛𝑒𝑐𝑖𝑙𝑙𝑜𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎
)
= 201600 (𝑃𝑎𝑛𝑒𝑐𝑖𝑙𝑙𝑜𝑠/𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎)
Utilizacion =
Producción Real
Capacidad Proyectada
=
148000 Panecillos/semana
= 0.734 = 73.4%
Eficiencia =
Producción Real
Capacidad Efectiva
=
= 0.846 = 84.6%
Calculo de la Producción Esperada
El director de Sara James Bakery) tiene que aumentar ahora la producción del panecillo Deluxe, cada vez más popular.
Para satisfacer la demanda el director de operaciones va a incorporar una segunda cadena de producción. El director
tiene que calcular la producción esperada de esta segunda cadena para el departamento de ventas. La capacidad
efectiva de la segunda cadena es la misma que la de la primera, que es de 175.000 bollos. La primera cadena opera
con una eficiencia del 84,6%, tal y como se calculó en el ejemplo anterior. Pero la producción de la segunda cadena
será inferior porque los empleados serán, en su mayoría, nuevos; así que se puede esperar que la eficiencia no sea
superior al 75%. ¿Cuál es la producción esperada?
Solucion
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 = ( 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎)( 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎) = (175000)(0.75) = 131250 𝑝𝑎𝑛𝑒𝑐𝑖𝑙𝑙𝑜𝑠
CAPACIDAD Y ESTRATEGIA
Los beneficios sostenidos provienen de elaborar una ventaja competitiva, y no únicamente de un
buen rendimiento financiero de un determinado proceso. Es necesario integrar las decisiones sobre
capacidad en la misión y estrategia de la organización. Las inversiones no se deben efectuar como
gastos aislados, sino como parte de un plan coordinado que llevará a la empresa a una posición
ventajosa. Las preguntas que hay que plantear son: ¿conseguiremos obtener más clientes gracias a
estas inversiones?, y ¿qué tipo de ventaja competitiva (como flexibilidad del proceso, velocidad de
entrega, mejora de la calidad,etcétera) vamos a obtener?

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Las diez decisiones de dirección de operaciones que analizamos en este texto, así como otros
elementos organizativos como marketing y finanzas, se ven afectados por los cambios de la
capacidad. Estos cambios tendrán repercusiones sobre las ventas y los flujos de caja, al igual que
sobre la calidad, la cadena de suministros, los recursos humanos y el mantenimiento. Es necesario
tener en cuenta todas estas repercusiones.
CONSIDERACIONES SOBRE LA CAPACIDAD
Para tomar una buena decisión sobre la capacidad, además de tener presente su estrecha
integración con la estrategia y las inversiones, hay que tener en cuenta cuatro consideraciones
especiales.
 Prever exactamente la demanda: Una exacta previsión es primordial para la decisión sobre la
capacidad. El nuevo producto puede ser un concierto nocturno de música en vivo en Hard Rock
Café, que implica una mayor demanda para el servicio de comida de la cafetería y en la tienda, o
el producto puede ser una nueva ala de maternidad en el hospital Arnold Palmer, o el nuevo PT
Cruiser descapotable de DaimlerChrysler. Independientemente de cuál sea el nuevo producto,es
necesario determinar sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La dirección
tiene que saber qué productos se van a añadir y cuáles se van a eliminar, así como sus
volúmenes de venta esperados.
 Comprender la tecnología y los incrementos de la capacidad: El número de alternativas
iniciales puede ser elevado, pero una vez determinado el volumen a producir, las decisiones
sobre tecnología pueden verse facilitadas mediante el análisis de costes, recursos humanos
necesarios, calidad y fiabilidad. Este análisis suele reducir el número de alternativas a unas
pocas. La tecnología puede establecer el aumento de capacidad necesario. La satisfacción de
una demanda extra con unas pocas mesas adicionales en el comedor de un restaurante puede
ser una solución fácil, pero la satisfacción del aumento de la demanda de un nuevo automóvil
mediante la incorporación de una nueva cadena de montaje en BMW puede ser algo muy
complejo, y muy caro. Pero el director de operaciones es responsable de la tecnología y del
correcto aumento de la capacidad.

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 Calcular el nivel óptimo de producción (volumen): Las decisiones sobre tecnología y
aumentos de capacidad suelen determinar cuál es el tamaño óptimo de una instalación. Un motel
de carretera puede necesitar 50 habitaciones para ser viable. Si es más pequeño los costes fijos
serían excesivos; si es demasiado grande, podría tener un volumen superior al que puede
controlar un único directivo. Este tema se conoce como el de las economías y deseconomías de
escala. Hubo un momento en que GM creyó que la fábrica de automóviles óptima debía tener
600 empleados. Como sugiere la fotografía sobre Krispy Kreme, la mayoría de los negocios
tienen un tamaño óptimo; al menos hasta que alguien aparece con un nuevo modelo de negocio.
Durante décadas se consideró óptimo que las acerías fueran integradas y de gran tamaño.
Entonces aparecieron Nucor, SMIy otras miniacerías con un nuevo proceso y un nuevo modelo
de negocio que cambió el tamaño óptimo de una fundición de acero.
Figura 2: Economias a Escala. Fuente: Dirección de la Producción – Decisiones Estratégicas. Heizer y Render (2003)
 Construir para cambiar: En nuestro mundo de rápidos avances, el cambio es inevitable. Asíque
los directores de operaciones tienen que incorporar flexibilidad en las instalaciones y equipos.
Evalúan la sensibilidad de la decisión examinando diferentes estimaciones de ingresos, tanto al
alza como a la baja, en función de los riesgos potenciales. Los edificios, y las infraestructuras
para suministros y aparcamiento, suelen poder construirse en fases. Y los edificios y
equipamientos se pueden diseñar teniendo prevista la posibilidad de modificaciones para

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acomodarse a cambios futuros en cuanto al producto, la combinación de productos y los
procesos.
GESTIÓN DE LA DEMANDA
Incluso con una buena previsión y con instalaciones construidas en función de ella, puede haber un
escaso ajuste entre la demanda real existente y la capacidad disponible. Esta falta de ajuste puede
implicar que la demanda es mayor que la capacidad, o que la capacidad es mayor que la demanda.
Sin embargo, en ambos casos las empresas tienen distintas opciones.
 La demanda es mayor que la capacidad: Cuando la demanda excede a la capacidad, la
empresa puede reducir la demanda simplemente con un incremento de precios, programando
largos plazos de entrega (que pueden ser inevitables) y poniendo freno a las actividades menos
rentables. Sin embargo, puesto que unas instalaciones inadecuadas reducen los ingresos por
debajo de lo que se podría obtener, la solución a largo plazo suele consistir en aumentar la
capacidad.
 La capacidad es mayor que la demanda: Cuando la capacidad es mayor que la demanda la
empresa puede intentar estimular la demanda mediante reducciones de precios o un marketing
agresivo, o puede adaptarse al mercado introduciendo cambios en sus productos.
 Ajuste a las demandas estacionales: Un patrón cíclico o estacional de demanda es otro reto
sobre la capacidad. En estos casos, la dirección puede encontrar útil ofrecer productos con
patrones de demanda complementarios, es decir, productos para los que la demanda es elevada
para un producto cuando es baja para el otro, y viceversa. Por ejemplo, en la Figura 3 la empresa
está incorporando una línea de motores para motos de nieve a su línea de motores para motos
de agua para suavizar las oscilaciones de la demanda. Con una complementación adecuada de
productos se puede alisar la utilización de instalaciones, equipos y personal.
Figura 3: Combinación de productos para el ajuste de la demanda. Fuente: Dirección de la Producción – Decisiones
Estratégicas. Heizer y Render (2003)

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 Tácticas para ajustar la capacidad a la demanda: Hay diferentes tácticas para ajustar la
capacidad a la demanda. Se trata de cambios internos que requieren el ajuste del proceso a un
determinado volumen mediante:
a) Cambios en recursos humanos (aumento o reducción del número de empleados).
b) El ajuste de los equipos y procesos,que pueden suponer la compra de maquinaria adicional
o la venta o alquiler de los equipos existentes.
c) La mejora de los métodos para aumentar la capacidad de producción.
d) El rediseño del producto para facilitar una mayor producción.
Estas tácticas se pueden utilizar para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. La
cuestión estratégica es, por supuesto, cómo tener una instalación de tamaño adecuado.
PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD
Análisis del Umbral de Rentabilidad o Punto de Equilibrio
El análisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio constituye una herramienta clave para
determinar la capacidad que debe tener una instalación para ser rentable. El objetivo es encontrar el
punto (en dólares y unidades) en el que el coste es igual a los ingresos. Este punto es el umbral de
rentabilidad o punto de equilibrio,o también llamado punto muerto. Las empresas deben operar por
encima de este nivel para lograr beneficios. Como refleja la Figura 4, el análisis del punto de
equilibrio requiere una estimación de los costes fijos y variables y de los ingresos.
Figura 4: Punto de Equilibrio Basico. Fuente: Dirección de la Producción – Decisiones Estratégicas. Heizer y Render
(2003)

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Cuadro 4
Definiciones de Análisis del Umbral del Punto de Equilibrio
Punto de Equilibrio: Una forma de encontrar el punto (en dinero y unidades), en el que los costes
son iguales a los ingresos.
Costes Fijos: Costes que existen incluso cuando no se producen unidades.
Costes Variables: Costes que varían con el número de unidades producidas.
Contribución o Margen: Diferencia entre precio de venta y los costes variables.
Función de Ingresos: La función, en el análisis del punto de equilibrio, que aumenta con una
pendiente igual al precio de venta de cada unidad.
Supuestos: Este modelo básico del umbral de rentabilidad parte de determinados supuestos. En
concreto, los costes e ingresos aparecen como líneas rectas. Se ve también que aumentan
linealmente (es decir, en proporción directa con el volumen de unidades producidas). Sin embargo,
ni los costes fijos ni los costes variables (ni, en realidad, la función de ingresos) tienen por qué ser
una línea recta. Por ejemplo, los costes fijos cambian cuando se usa más maquinaria o más
espacio para almacén; los costes de la mano de obra cambian con las horas extras o cuando se
emplean trabajadores poco formados; la función de ingresos puede cambiar con factores como los
descuentos sobre el volumen de ventas.
Enfoque gráfico: El primer paso en el análisis gráfico del umbral de rentabilidad es definir aquellos
costes que son fijos y sumarlos. Los costes fijos se representan mediante una recta horizontal que
arranca en el punto del eje vertical correspondiente al valor total de aquéllos. Los costes variables
se estiman mediante el análisis de los costes de mano de obra, materiales, y otros costes
relacionados con la producción de cada unidad. La línea de costes variables, que comienza en el
punto de intersección del eje vertical y la recta de costes fijos, es una recta que va creciendo de
forma gradual, aumentando con el volumen de producción (conforme nos movemos hacia la
derecha en el eje horizontal). El departamento de contabilidad de la empresa es elque proporciona
normalmente la información de ambos costes, fijos y variables, aunque también lo puede hacer el
departamento de ingeniería.
Enfoque Algebraico
A continuación se presentan las fórmulas del punto de equilibrio en unidades y dólares.
Cuadro 5
Ecuaciones Punto de Equilibrio
𝑃𝐸x = 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑃𝐸$ = 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝐷𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠
𝑃 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑃𝑜𝑟 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑(𝐷𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
𝑥 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐼𝑇 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐹 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑉 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
𝐶𝑇 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝐹 + 𝑉𝑥
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad se alcanza cuando los beneficios totales son iguales a los costes. Por
tanto:
𝐼𝑇 = 𝐶𝑇 𝑜 𝑃𝑥 = 𝐹 + 𝑉𝑥
𝑃𝐸𝑥 =
𝐹
𝑃 − 𝑉
𝑃𝐸$ = 𝑃𝐸𝑥𝑃 =
𝐹
𝑃 − 𝑉
𝑃 =
𝐹
(𝑃 − 𝑉)/𝑃
=
𝐹
1 − 𝑉/𝑃

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𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 𝐼𝑇 − 𝐶𝑇
𝑃𝑥 − ( 𝐹 + 𝑉𝑥) = 𝑃𝑥 − 𝐹 − 𝑉𝑥
= ( 𝑃 − 𝑉) 𝑥 − 𝐹
Ecuaciones Fundamentales
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
1 −
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎
Cuadro 5
Punto de Equilibrio un Solo Producto
Jimmy Stephens, Inc. tiene unos costes fijos de 10.000 dólares en este periodo. La mano de obra directa supone 1,50
dólares por unidad, y los materiales 0,75 dólares por unidad. El precio de venta es de 4,00 dólares por unidad. El punto
de equilibrio en dólares se calcula como sigue:
𝑃𝐸𝑥 =
𝐹
𝑃 − 𝑉
=
10000
4,00 − (1,50 + 0,75)
= 5714 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑃𝐸$ =
𝐹
1 −
𝑉
𝑃
=
10000
1 −
(1,50 + 0,75)
4,00
= 22857,14
Observe que en este ejemplo debemos utilizar los costes variables totales (es decir, la mano de obra y los materiales).
Cuadro
Punto de Equilibrio Multiproducto
Utilizando la siguiente información de cuatro líneas de productos, explicaremos el método de margen de contribución
ponderado:
A partir de la información anterior, el primer paso consiste en calcular los porcentajes de participación de cada línea de
producto, para ello utilizamos las ventas presupuestadas. Por ejemplo, para la referencia A el cálculo sería el siguiente:
Ventas totales = (Ventas A) + (Ventas B) + (Ventas C) + (Ventas D)
Tasa de Participación de A = (Ventas A) / (Ventas totales)
Ventas totales = 7620 + 10160 + 5080 + 2540 = 25400
Tasa de Participación de A = (7620) / (25400) = 0,3 (30%)

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Efectuando el cálculo para las referencias restantes tenemos las siguientes tasas de participación:
El siguiente paso consiste en calcular el margen de contribución ponderado, para ello aplicaremos la tasa de
participación sobre el margen de contribución unitario que tiene cada referencia. Por ejemplo, para la referencia A, el
cálculo sería el siguiente:
Sea Margen de Contribución Unitario (MCU).
Margen de Contribución Ponderado de A = (MCU de A) * (Tasa de Participación de A)
Margen de Contribución Ponderado de A = (2,0) * (0,3) = 0,6
El siguiente paso, consiste en hallar el Margen de Contribución Ponderado Total, este se halla fácilmente mediante la
suma de los márgenes ponderados unitarios:
MCPT: Margen de Contribución Ponderado Total
MCPT = (MCP de A) + (MCP de B) + (MCP de C) + (MCP de D)
MCPT = (0,6) + (0,4) + (0,3) + (0,1) = 1,4
Una vez obtenido el Margen de Contribución Ponderado Total ya podemos hallar nuestro Punto de Equilibrio General,
mediante la siguiente fórmula:
Punto de Equilibrio = (Costos Fijos Totales) / (Margen de Contribución Ponderado Total)
Punto de Equilibrio = (14000) / (1,4) = 10000 Unidades
El Punto de Equilibrio General se distribuye entre las referencias del cálculo, esta distribución se efectúa teniendo en
cuenta los porcentajes de participación:
Punto de Equilibrio de A = 10000 * 0,3 = 3000 Unidades
Punto de Equilibrio de B = 10000 * 0,4 = 4000 Unidades
Punto de Equilibrio de C = 10000 * 0,2 = 2000 Unidades
Punto de Equilibrio de D = 10000 * 0,1 = 1000 Unidades
Para hallar el Punto de Equilibrio en unidades monetarias se puede multiplicar el Punto de Equilibrio en unidades por
el precio de venta de cada referencia. Debe considerarse con atención que cualquier modificación en el mix de
ventas de cualquiera de las referencias implica un cambio en el Punto de Equilibrio General, y por lo tanto en el Punto
de Equilibrio de cada una de las líneas.

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