Este documento describe la historia y estrategia de Starbucks. Comenzó en 1971 vendiendo granos de café y en 1982 abrió su primer café espresso. Para 2002 tenía 5.000 locales en EE.UU. y 20 millones de clientes. Sin embargo, una encuesta encontró que no cumplía completamente con las expectativas de los clientes en cuanto a velocidad de servicio. Por lo tanto, Starbucks propuso invertir $40 millones para aumentar las horas de trabajo en cada local y mejorar la velocidad del servicio.

1. Starbucks:
Brindando servicio al cliente.
Concepto
Crear una experiencia en torno al consumo de café, que las personas puedan
hacer parte de su vida cotidiana.
El Tercer Lugar
Starbucks & Situación
ón
1971: Baldwin, Bowker y Siegl abren el primero de los locales en Seattle. Especializados
: los
en vender granos enteros de café arábico para puristas del café.
1982: Schultz se une al equipo de marketing de Starbucks y después de un viaje a Italia
:
y quedar fascinado por la cultura del café, convence a la compañía de establecer un
compañía
bar de café expreso en una esquina de su única tienda en el centro de Seattle.
Unos años más tarde, compra la compañía a los fundadores y empieza a abrir tiendas.
1992: Cuentan con 140 locales y cotizan en la bolsa de valores.
:
2002: Incremento en ventas (40%) e ingresos netos (50%) a una tasa de crecimiento
emento
anual, desde que empiezan a cotizar en bolsa.
20 millones de clientes únicos, 5.000 locales y abren otros 3 nuevos diariamente.
Sorprendente: no invierten en publicidad para alcanzar estos objetivos.
2002 Orin Smith, con 12 años de experiencia en la compañía, asume la presidencia.
Starbucks crece un 5% en ventas.
Resultados de un estudio de mercado apuntan a que no se cumplen completamente
las expectativas en cuanto a satisfacción d cliente.
del
Propuesta de invertir 40 M $ para aumentar en 20 h/servicio a la semana en todos los
locales y mejorar la velocidad en el servicio.
Actualmente 16.120 en 94 países – desde 1990 abren 1 tienda cada día laborable.
Propuesta de Valor
Se basa principalmente en 3 factores fundamentales:
El Café
Café: Controlan la mayor parte de la cadena de
suministro: cultivo, tostado y distribución.
El Servicio: La intimidad con el cliente.
El Ambiente: Tercer Lugar, locales acogedores, ambiente
informal, tranquilo, seguro, cómodo, música suave y wi
tranquilo, wi-fi.
Caso Starbucks)
1|Página

2. Factores
SERVICIO externos
CALIDAD:
Servicio
AMBIENTE SATISFACCIÓN
Producto
Precio
CAFÉ Factores
internos
Distribución
Prácticamente todos los locales USA eran operados por la compañía.
Las bebidas representan el 77% de las ventas.
En los 90 la venta de café en grano representaba el 50%
También comercializa productos de café a través de canales de venta minoristas:
omercializa
operaciones de especialidades, que suponen el 15% de los ingresos netos, que a su vez
especialidades,
son:
– 27% servicios de comida y restauración café molido y en gran a hoteles,
restauración: grano
restaurantes, etc.
– 18% Licencias para locales minoristas domésticos.
– 55% variedad de fuentes como locales internacionales licenciados.
Acuerdo con Pepsi para la distribución de la bebida “Frapuccino” y con Dreyer’s rand
Ice Cream para crear y distribuir una línea de helados Premium.
Estrategia – filosofía: Llegar a los clientes donde trabajan, viajan
o hacen compras. Para ello es necesario a veces establecer
relaciones con terceros que compartan los mismos valores y
compromisos. Menos intimidante comprar la marca en una
tienda de comestibles por primera vez, por ejemplo El 40% de
ejemplo.
clientes de cafetería ya han probado Starbucks antes de entrar a
un local.
Personal: Los Socios
Tienen 60.000 empleados a los que llaman “socios” y 50.000 trabajan en USA. Son
asalariados por hora (baristas) y la compañía creen que si ellos están satisfechos, los
clientes lo estarán.
Beneficios sociales: Seguro médico, opciones de acciones… y tasa de satisfacción 8080-
90%. Best Places to Work posición 47.
Poca rotación – 70% vs 300% del sector. Invierten en modos de solucionar problemas
sector.
con personal inexperto, para evitar la rotación y mejorar los procesos, la atención al
cliente (reconocimiento, etc.).
Promocionan internamente: 70% gerentes habían sido baristas y 60% gerentes de
distrito, lo habían sido en locales.
Si superan 90 días suelen quedarse 3 o más años.
Caso Starbucks)
2|Página

3. Brindando servicio al cliente
Entrenamiento en: Habilidades duras (caja registradora, mezclar bebidas,…) y suaves:
Relación con clientes, contacto visual, sonreír, reconocimie
reconocimiento…
Complejidad de los procesos en la mezcla y personalización de bebidas, aumenta A
la vez el trabajo.
Tensión entre calidad y foco en cliente Contratamos más personal?
Partida de personal, la más alta.
Incrementar eficiencia del barista + instalar máquinas expendedoras café expresso.
instalar
Desempeño del servicio
Informes de situación, listas internas, y programa de comprador misterioso:
– El servicio
– La limpieza
– La calidad del producto
– La velocidad
– + servicio legendario: crear experiencia memorable par el ciente:
para
conversación, reconocimiento cliente y bebida favorita, resolución de
problemas.
Según este “comprador misterioso” la puntuación va en aumento.
Competencia
Caribou Coffee (Minneapolis):
– Más de 200 locales en 9 estados.
– Ambiente seudoeur
seudoeuropeo, simulara
apariencia al estilo de Alaska: pino,
chimeneas, asientos confortables…
Peet’s Coffee and Tea (California)
– 70 locales en 5 estados.
– 60% ganancias venta de café en grano.
– Construyeron marca “Super Premium” y ofrecen café más fresco del me
mercado
y tuestan para servir por encargo en menos de 24h.
Otras cadenas – Dunkin Donuts:
– 3.700 locales en 38 estados.
– La mitad de sus ventas son del café y están ofreciendos alternativas de café
saborizado y sin café, como Dunkaccino y Vanilla Chai.
Cafetizando al mundo
El objetivo global era establecer a Starbucks como la marca más reconocida y
respetada en el mundo.
Estrategia agresiva de crecimiento y en 2 grandes vías de crecimiento:
trategia
Caso Starbucks)
3|Página

4. 1. La expansión de la venta minorista
– 3ª parte de las cafeterías de USA.
– Más sucursales que la suma de sus 5 mayores competidores.
– Planes de abrir 525 locales propios y 225 franquicias en USA en 2003.
lanes
– Expansión hasta 10.000 locales.
Los planes optimistas de crecimiento se basaban en:
– Ascenso del consumo de café en US USA.
– 8 estados sin un Starbucks operado por la compañía.
– Creían que aún estaban distantes de los niveles de saturación en muchos de
los mercados existentes.
Capacidad para diseñar conseguir permisos, construir y abrir un local nuevo en 16
semanas.
Internacional: Objetivo 15.000 locales internacionales.
2. La innovación de productos
– Precios estables en los últimos años.
– Introducción de al menos 1 bebida caliente / periodo de vacaciones.
– Éxito depende de la aceptación del socio: flujo ergonómico, operaciones y
velocidad con la que podía ser preparada.
locidad
– 1995 Frapuccino aumenta las ventas. La versión embotellada se había
convertido en una franquicia de 400 M$. Tenían el 90% de la categoría de café
.
pronto para beber.
3. La innovación de Servicios
– Tarjeta fidelizacion s lanza en Nov 2001.
se
– En 2002, se expiden 6 M de tarjetas y alcanzan 160 M en ventas.
– Poseedores de tarjeta más visitas y menos tiempo de transacción.
– Internet wi-fi en 2002 en 2.000 locales USA y Europa con un coste
fi
de 49,99 USD.
La investigación de mercado de Starbucks:
Sin Director de MK y Departamento de Ventas:
– Estudio de mercado
– Desarrollo de nuevos productos
– Planes de promociones trimestrales
Ejecutivos senior asumen responsabilidades de MK.
Estructura organizativa Tendencias de mercado y clientes,
pasan por alto.
Estudios de Mercado contradicen suposiciones sobre la marca. Imagen con puntos
débiles:
– Encuestados “hacer dinero”, “construir más locales”,…
Clientes cambian:
– Evolucionan y son más jóvenes, menos educados y nivel de ingresos in inferior al
cliente habitual.
– Cliente asiduo 18 visitas mes.
– Cliente típico 5 veces mes.
Expectativas:
– Expectativas incumplidas, relación directa nivel satisfacción y lealtad.
– Piden mejoras en la velocidad.
Caso Starbucks)
4|Página

5. Problema & Propuesta
Problema:
– Orientación al crecimiento y pérdida de focus en cliente, aunque no en los
empleados.
– Impacto imagen negativa en la percepción del cliente: prima lo económico.
Propuesta y objetivos:
– + 20 horas trabajo / semana x local 40 M$ año.
– Disminuir tiempo servicio en 3 minutos aumentará satisfacción y
fidelización.
– 20 k $ venta semanal por local
Comentarios
Qué está ocurriendo?
– Público actual ha cambiado: más joven, menos “educado”, menos poder
adquisitivo desean servicio rápido y quieren “promociones”.
– VS público anterior: White collar, mujeres 25-44 años, estudios universitarios,
valoran cafés de calidad, concepto “tercer lugar” y se identifican con la
marca.
– Flujo:
clientes nuevos + nuevos productos = colas
colas = insatisfacción clientes = pérdida clientes, menos valor ticket
medio, menos frecuencia de visitas.
Colas = insatisfacción “socios” no charla, empleados insatisfechos,
rotación de empleados nuevos empleados y la inexperiencia más
lentitud, colas…
Otros:
– RRHH: Consistencia cultural y Beneficios sociales.
– MK no convencional
– Competencia: originalmente “sólos”. Caribou coffee no tiene suficiente
“entidad” y Dunkin Donuts no ofrece el mismo “concepto” = sustitutivo, pero
no competencia directa.
Invertimos 40 M $?
– “Perdemos” 0,07 centavos / acción.
– Cada 6M de beneficios = 1 centavo por acción.
– 6 M beneficios x 0,07 cents. = 42 M / 310 M (bº explotación) 13,5%
– Necesitamos incrementar 13,5% el bº de explotación para que los accionistas
no “perciban” la inversión en sus bolsillos.
– 42 M / 4.500 locales = Supone una inversión de 9.333 $ por tienda.
– 42 M / 20.000 M de clientes = 2$ = Supone una inversión de 2$ por cliente.
Caso Starbucks)
5|Página

6. Rendimiento Clientes durante el Ciclo de Vida:
Anexo 9
Tipo de Cliente Importe Visitas Importe Visitas
Año “Vida”
Altamente satisfecho 381 $ 3.162 $
Satisfecho 209 $ 921 $
Insatisfecho 182 $ 200 $
– El problema no puede resolverse únicamente desde el punto de vista de la
ESTRATEGIA, sino que hay que considerar lo que ocurre en el punto de venta y
la “distribución”.
– Si comparamos inversión de 2$ por cliente y aportación de clientes satisfechos
+ muy satisfechos, es evidente, que valdría la pena invertir 2$ por cliente,
frente al beneficio que podemos obtener de que un cliente satisfecho pase,
por ejemplo, a muy satisfecho.
Otros comentarios:
– Los dos tipos de público no son “incompatibles” y pueden convivir.
– Deberíamos considerar cómo mejorar los procesos, para agilizarlos, contando
con los baristas. “Las ideas están abajo”.
– Las innovaciones de producto, podrían considerar esta simplificación, e
introducir alguna bebida menos complicada de preparar.
– Deberíamos considerar aspectos de layout del local: poner 2 cajas (para llevar
y para quedarse), controlar los flujos de personas (que no se crucen y faciliten
la circulación / movimiento en el local)…
– Utilizar la tarjeta de fidelización para obtener más información que podamos
aplicar a innovaciones.
– Máquina expendedora de cafés expresso como opción para agilizar atención al
cliente.
Caso Starbucks)
6|Página