Starbucks enfrentaba desafíos como la caída del 40% en el precio de sus acciones y una disminución del 3% en el tráfico de sus tiendas. Para hacer frente a esto, reestructuró sus operaciones despidiendo empleados y reorganizando sus zonas en EE.UU. También probó nuevas estrategias como café a $1 y rellenos gratis. Su ventaja competitiva radica en su propuesta de valor basada en café premium, servicio e atmósfera, así como en considerar a sus empleados como socios. Para recuperar

1. Caso
Starbucks
12/09/2012

2. #Breve
Cronología
• Marzo
2008
–
Cambio
de
presidente
• El
precio
de
las
acciones
disminuía
más
de
un
40%
en
el
úlGmo
año
• Disminución
del
tráfico
de
las
Gendas
en
un
3%
en
el
úlGmo
trimestre
• Reestructuración
de
la
operación
– Despido
de
empleados
/
eliminación
de
puestos
vacantes
– Reorganización
operación
de
USA
en
4
zonas
•
•
•
•
•
Deja
de
comercializar
bocadillos
calientes
Prueba
piloto:
café
a
USD
1
y
relleno
gratuito
Proceso
de
Expansión
internacional
Incorporación
de
cafeteras
expresso
Fortalecer
la
tarjeta
de
afinidad
Starbucks

3. La
lógica
del
markeGng

4. El
modelo
comercial

5. El
modelo
de
las
5
C

6. #Contexto
• Recesión
económica
• Mercado
Maduro
• Saturación

7. #Clientes
• Cambio
en
los
hábitos
de
consumo
• Necesidad
de
un
lugar
diferente
• Cambia
el
Gpo
de
cliente
– Más
joven
– Menos
educados
– Nivel
de
ingresos
inferior

8. #Compañía
• El
concepto
del
“tercer
lugar”
• Propuesta
de
valor
– “crear
una
experiencia
entorno
al
consumo
de
café”
• Pilares
de
la
propuesta
de
valor
– Café
Premium
-­‐>
integración
hacia
adelante
– Servicio
-­‐>
una
experiencia
inspiradora
– Atmósfera
-­‐>
concepto
de
comunidad
• Servicio
legendario
– “crear
una
experiencia
memorable
para
un
cliente,
que
anima
a
regresar
y
contarle
su
experiencia
a
un
amigo”

9. #Compañía
• Modelo
de
crecimiento
– Innovación
de
servicios
– Expansión
geográfica
– Desarrollo
de
producto
• Gusto
del
cliente
• Operación
del
servicio
• Lugares
de
mucho
tráfico
y
visibilidad
• “queremos
llegar
a
los
clientes
donde
trabajan,
viajan,
van
de
compras
o
cenan”

10. #Compañía
• Servicio
al
cliente
– Entrenamiento
• Hard
-­‐>
pasos
preparación
de
las
bebidas
• Sof
-­‐>
relación
de
inGmidad
con
el
cliente
– Medir
el
desempeño
del
servicio
• Mistery
Shopper
– Servicio
– Limpieza
– Calidad
del
producto
– Velocidad
del
servicio

11. #Compañía
• Concentración
geográfica
y
canibalización
– La
canibalización
genera
ventas
incrementales
• El
significado
de
la
marca
– En
todas
partes.
Global
(tendencias)
– Un
buen
café
al
paso
– Un
lugar
para
encontrarse
– Conveniente
ubicación
– Accesible

12. #CompeGdores
•
•
•
•
•
•
McDonald
Dunkin
Donats
Peet’s
coffee
Tea
Inc
Carbou
Caffee
Tully’s
Coffee
Corp

13. #Colaboradores
• Los
empleados
son
socios
– La
saGsfacción
del
socio
conduce
a
la
saGsfacción
del
cliente
– Índice
de
saGsfacción
80/90%
– Gerente
• Disminuye
la
rotación
de
los
socios
• Reconocer
clientes
frecuentes
• Servicio
personalizado

14. #DiagnósGco
• Diferenciar
“síntoma”
de
“enfermedad”
– Disminución
del
valor
de
la
acción
un
40%
úlGmo
año
– Caída
del
tráfico
en
un
3%
de
las
11.000
Gendas
en
el
úlGmo
trimestre
– Disminución
de
las
ventas
de
las
Gendas
de
USA
en
1%
en
el
úlGmo
año
– Saturación

15. #DiagnósGco
• Acciones
que
realiza
Starbucks
– Reestructuración
de
la
empresa
– Apertura
de
zonas
adicionales
– Disminución
de
aperturas
de
Gendas
en
USA
y
mayor
aperturas
internacionales
– Asemejar
la
experiencia
a
una
Genda
de
comida
rápida
– Crecimiento
al
ritmo
de
las
cadenas
de
comida
rápida

16. #DiagnósGco
• Verdaderos
problemas
– Perdida
de
posicionamiento
– “ComodiGzación”
de
la
experiencia
– Competencia
mulGdimensional

17. #La
ventaja
compeGGva
• Dónde
radica
la
VC
de
Starbucks:
– El
“tercer”
lugar
– La
propuesta
de
valor
• Café
Premium
• Servicio
• Atmosfera
– Los
empleados
son
socios
– Eficiencia
operaGva
<-­‐>
servicio

18. #La
alternaGva
estratégica
• Expansión
internacional
• Ser
fiel
a
la
propuesta
de
valor

19. #Algunas
conclusiones
• Concentración
geográfica
y
canibalización
• Competencia
MulGdimensional
• Por
qué
compeGmos?
– Producto
– Categoría
– Competencia
Genérica
– Competencia
de
Presupuesto

20. #Algunas
conclusiones
• Determinantes
Grados
de
Rivalidad
Ampliada
– Estructura
del
mercado
• Similitud
en
la
competencia
–
al
enfocarse
en
la
competencia
por
precio,
no
logra
diferenciación
y
aumenta
la
rivalidad.
– Estructura
de
Costos
• Economías
de
escala
–
las
sinergias
en
acGvidades
permiten
reducir
los
costos
y
aumentar
la
rentabilidad.
Aumenta
la
rivalidad
– Estructura
preferencia
de
los
consumidores
• Imagen
/
Marca
–
genera
diferenciación,
disminuye
la
rivalidad.
– Número
de
compeGdores
y
grado
de
diferenciación
• Competencia
monopolísGca
–
diferenciación,
disminuye
la
rivalidad
• Monopolio
del
innovador
–
la
innovación
genera
una
situación
de
competencia
monopólica
eqmera
en
el
Gempo,
que
disminuye
la
rivalidad.