El documento resume el caso Zara de la revista Harvard Business School. Explica que Zara tiene bajos costos y se adapta rápidamente a los cambios de moda y gustos de los clientes en diferentes mercados a través de su flexibilidad operativa y diseños. Zara aplica enfoques tanto de Porter como de Ohmae, siendo competitiva a nivel global pero manteniendo su identidad española.

1. CASO ZARA ( Articulo de Harvard Business school Rev. Diciembre 17
de 2004)
Zara TI: Una moda Cambiante
En este articulo se ven reflejados los pensamientos de los dos autores
Omahe y Porter ya que se tratan temas como bajos costos,
eliminación de barreras, difusión de gustos, modas y estándares
atreves de las fronteras, en principio podemos ver reflejado a Porter ya
que zara es una compañía española y tiene como regla central que
todos sus clientes sepan que lo que van a comprar vienen de
determinado país, también debemos resaltar que la casa matriz de
zara se encuentra en España y así la ropa no sea elaborada
específicamente hay , si en su mayoría es diseñada por diseñadores
de esa casa matriz ;por otro lado también se resaltan características
estratégicas de Zara que hacen referencia a Omahe como la
expansión de Zara a nivel mundial y su flexibilidad y tolerancia a los
diferentes mercados donde también se acomode a ellos de tal manera
que no se arriesgue a tener perdidas o fracasos al momento de abrir
nuevas tiendas por ello es que en una tienda zara en la india no hay la
misma ropa que en una tienda zara abierta en NY ya que las
necesidades y el tipo de cliente es totalmente diferente.
Por ultimo hablando de los dos autores Zara tienen en común con
porter que usa sus virtudes nacionales al momento de expandirse( por
lo menos en países tercermundistas) evitando convertirse en
vejestorios globales y sin perder su personalidad y competitividad
española como lo señala Porter, pero por otro lado Zara también
Aplica a Omahe ya que deja de limitarse y piensa en expansión y en
satisfacer las necesidades de todos los clientes que atienda en
cualquier lugar del mundo ofreciéndole lo que ellos quieren teniendo
también fines competitivos y económicos; entre mas expansión mas
utilidades.
Zara TI: Una moda Cambiante
http://moodleur.urosario.edu.co/file.php/30801/Casos/HBS-1605S17-
157288.pdf [continua]

2. Case: Ford Motor Company – Supply Chain Strategy
Austin, R.D., Harvard Business School 9-699-198, 2001.
Considerando la experiencia que ha tenido comprando un carro,
compárela con el proceso de la compra de un computador online.
¿Qué cree usted que explica la diferencia?
Después de comparar el proceso de compra entre un computador de
la marca Dell, por medio de su página de internet y la experiencia de
compra de un vehículo Ford en alguno de sus concesionarios, se han
identificado puntos a favor y en contra de cada uno de estos modelos
de servicio. A continuación se mencionan las fortalezas y debilidades
en el proceso de compra de cada uno de estos dos productos y los
actores que influyen en la decisión de adquisición de estos productos.
CUADRO DE FORTALEZAS Y DE DEBILIDADES EN
LA COMPRA DE UN VEHICULO
FORTALEZAS | DEBILIDADES |
* Compra del producto de forma presencial, la cual permite probar el
producto, además de recibir atención personalizada que facilita la
negociación de las opciones de financiación. * Servicio postventa en el
mismo lugar de la compra. Oficina de asistencia para el cliente. * Hay
opción de negociación directa con el vendedor, lo que permite obtener
un descuento adicional o accesorios adicionales por el mismo precio. |
* Depende de terceros para la entrega del producto por políticas
nacionales. (Gobierno, ministerio de transporte: Legalización de
matrícula, adquisición de SOAT e impuestos) * Las combinaciones de
accesorios para un vehículo son limitadas, permitiendo al usurario
personalizar características básicas. * No existen políticas claras para
la entrega del vehículo, lo que genera retrasos e insatisfacción. |
CUADRO DE FORTALEZAS Y DE DEBILIDADES EN
LA COMPRA DE UN COMPUTADOR
FORTALEZAS | DEBILIDADES |
* La adquisición del producto a través de internet o call center, permite
la entrega del producto en la dirección deseada. * Dell maneja ofertas
semanales ofreciendo mejores... [continua]

3. Análisis de caso:
Ford
INDICE
INTRODUCCIÓN.....................................................................................
.......... 3
RESUMEN……………………………………………………………………
……….. 4
DESCRIPCIÓN Y
DIAGNÓSTICO..................................................................... 5
Análisis de causas y
Consecuencias ........................................................... 5
ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE
ALTERNATIVAS.................................... 6
Alternativa
1 ...................................................................................................6
Alternativa
2 .................................................................................................. 6

4. SELECCIÓN DE ALTERNATIVA Y RESOLUCIÓN
CASO ................................7
PREGUNTAS DEL CASO
……………………………………………………………8
CONCLUSIÓN ........................................................................................
......... 12
INTRODUCCIÓN
En el siguiente análisis, presentamos el caso de FordMotor Co. Una
Compañía fabricante de vehículos más reconocida a nivel mundial en
donde a través de la Administración de Control ser resuelven distintos
conflictos de nivel administrativo.
En este caso, podemos ver distintos periodos en los que se ha visto a
la compañía y como sus procesos administrativos han sido
determinantes en sus niveles de venta como también en los costos
incurridos en la producción.
Finalmente, Bill Ford implemento las soluciones a tales problemáticas
optando por una Administración basada en el control.
A continuación, analizaremos todas las
aristas de este caso a fin de encontrar la mejor alternativa de solución.
Resumen

5. El caso Ford, nos muestra la historia de la segunda marca de
automóviles en Estados Unidos y su crisis que comenzó en el año
2001 principalmente a raíz de sus altos costos de fabricación.
Las utilidades de Ford comenzaron a declinar a partir del año 2001
junto al ingreso de un nuevo presidente esta baja de la s utilidades
principalmente se debía al descontrol que había al interior de la
empresa con relación a los costos de fabricación y adquisición de
otras marcas como Volvo.
El gran obstáculo que encontraba Ford en cuanto a costos de
producción se encontraba en los ingenieros, diseñadores y el área de
adquisiciones no se apegaban a los estándares de precios.
Junto a los problemas de costos, otro inconveniente asaltaba a la
compañía: la calidad del producto. Ambos juntos hacían que los
clientes prefirieran automóviles procedentes del extranjero
principalmente competencia oriental, la cual ofrecía una excelente
calidad a precios mucho más bajos que los que ofrecía el mercado
estadounidense.
Además de lo planteado, la división de crédito de Ford estaba
utilizando políticas de otorgamiento de crédito con estándares muy
holgados para impulsar la venta de vehículos por lo que pasado un
tiempo, cuando la economía se desacelero muchos clientes cayeron
en morosidad y las devoluciones sobrepasaron lo presupuestado.

6. Todas estas pequeñas ineficiencias hacían que, al sumarlas
conllevaran a una desventaja competitiva muy grande, llevando a Ford
a una escasa participación en el mercado automovil
ístico.
Había que retomar el control al interior de la empresa
desesperadamente, si no se incluían medidas drásticas para
solucionar el problema el futuro de Ford estaba claro, su desaparición
sería inminente
DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO
La compañía Ford, como una de las compañías fabricante de autos
más importantes a nivel mundial, se ve en la obligación de garantizar
estándares de eficiencia y calidad para seguir en el mercado
competitivo.
En la década de los 70 Ford y sus rivales nacionales se ven
comienzan a sentir la presión de fabricantes extranjeros que los
superaban en sus diseños más eficientes, producción esbelta y
mejores controles de calidad. En la década de los 90 Ford pasa por
una etapa en donde los ingresos eran austeros con utilidades
aproximadas a $2000 por vehículo vendido y con costos
excesivamente alto llegando a un nivel de pérdida de $200 por cada
vehículo vendido, además de los problemas relacionados con los
créditos que se les otorgaban a los clientes.

7. A consecuencia de esto, Bill Ford decide modificar la forma de
administración para reducir costos y aumentar el proceso de control en
la organización.
Análisis de causas y Consecuencias
1.- Se utilizaban demasiadas piezas distintas en la producción: Esto
encarecía los costos ya que se debía comprar a distintos proveedores
por un precio mayor que el que resultaría comprando todo a un solo
proveedor.
2.- Mayor número de consumidores eran calificados para préstamos
sin intereses o con tasas muy bajas: esto provoco que los clientes que
fueron acreditados incurrieran en morosidades.
Como consecuencia general a
estas situaciones, Bill Ford quien asume la dirección en 2001, decide
tomar algunas medidas como hacer que el director de de Ford en
Europa supervisara las compras internacionales, nombro a un nuevo
jefe de operaciones y finalmente trajo de regreso al director financiero
retirado de Ford para que se encargara de las finanzas corporativas.
Finalmente, y como respuesta a estos cambios administrativos, se
determina tomar importantes decisiones.
ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
En esta oportunidad, nos encontramos en un caso diferentes ya que

8. no existe alternativa posibles de analizar ya que la decisión de Biil
Ford; persona responsable de la presidencia de la compañía, ya fue
tomada según lo que para el es la mejor forma de llevar la compañía
al éxito.
Alternativa 1
El presidente de la compañía decide:
1.- Otorgarle la responsabilidad de supervisar las compras al director
de Ford en Europa.
2.- Nombró a un nuevo jefe de operaciones.
3.- Trajo de regreso al director financiero retirado de Ford
4.- se realizo un plan exhaustivo para disminuir los costos en $4500
5.- Despedir a 35000 trabajadores.
6.- Revisar la producción para elevar los niéveles de calidad.
7.- Imponer controles más fuertes para conceder créditos.
8.- Cancelación de subscripciones de la empresa a revistas y
periódicos.
Alternativa 2
Esta alternativa corresponde a cualquier otra opción por la que Bill
Ford podría haber considerado pero que finalmente no opto.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVA Y RESOLUCIÓN CASO

9. Finalmente Bill Ford decide realizar las alternativa 1 comenzando su
implementación en 2001. A raíz de est
o y como consecuencia, se redujeron los costos en la producción,
disminuyó la cantidad de reclamos por garantía al igual que el
porcentaje de morosidad de los clientes y aumento de la aprobación
del cliente referida a la calidad de los vehículos.
PREGUNTAS DEL CASO
a) Estudie las acciones de Ford usando como modelo el proceso de
control básico ¿siguió este proceso? ¿Qué hizo en cada etapa? ¿paso
por alto algunas etapas importantes?¿Qué quedaría por hacer?
Para Robinss: “el modelo de control básico es el proceso de
monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen
de acuerdo a lo planificado y corregir todas las desviaciones
significativas”. Según esto, es importante destacar que en el caso no
se dice expresamente que tipo de proceso de control se utiliza.
En general el proceso de control consta de 3 pasos. El primero es
establecer estándares. Aunque en el texto no son mencionadas, es de
esperar que una empresa grande como Ford posea algunos
estándares para comparar. Por ejemplo, las ventas de sus
competidores, las ganancias por cada auto vendido, etc.
El segundo paso corresponde a la comparación entre la situación real
y los estándares ideales. En el caso se muestran las discrepancias

10. entre ambas situaciones, y la forma más representativa de estas
variaciones es el aumento exagerado de los costos, los cuales
disminuyen las ganancias.
El último paso es tomar las medidas pertinentes. El texto no especifica
ningún cambio en los criterios, por lo que la única opción que le queda
a Ford es trabajar en el desempeño de todas las áreas, encontrando y
solucionando los proble
mas. Ahora bien, el control que realiza Ford, según lo desprendido del
texto, es muy general. Se puede suponer que les deja los controles
más específicos a los ejecutivos de cada área, sin desmerecer el
hecho de que dejó los lineamientos muy claros, dejo muy poco
espacio para dudas e hizo notar a los ejecutivos que lo más
importantes eran las metas de reducción de costos.
Lo único que quedaría por hacer dependerá de los ejecutivos de nivel
medio y de primera línea, los cuales deberán llevar a cabo los planes
de Bill Ford.
b) ¿El plan de cambio de Ford podría caracterizarse como uno de los
controles tácticos o estratégicos? ¿Porque? ¿Como es probable que
el plan influya en las acciones y decisiones de los gerentes de menor
nivel?
Es importante caracterizar las diferencias entre estos dos tipos de
control:

11. Un control táctico es el control ejercido en el nivel intermedio de las
empresas, también denominado control por departamentos por su
parte El Control Estratégico es un sistema que se basa en el
Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de
dispositivos, cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Una
característica muy importante es que el control táctico es un control a
corto plazo y el control estratégico es a largo plazo.
El plan de Bill Ford se puede clasificar como un plan estratégico,
debido a que es de largo plazo, se enfoca en toda la empresa, es
permanente, y aunque haya establecido lineamientos muy específicos,
el objetivo de reducir costos y aumentar la calidad es general. Al ser
un plan estratégico, las metas de éste, a través de
la cadena de medios y fines, deben ser alcanzados a través de los
objetivos de niveles inferiores. De esta forma, cada meta alcanzada
por un nivel inferior ayudara a realizar el plan de la empresa. Por esto
mismo, los gerentes de menor nivel deben modificar sus planes para
poder lograr los objetivos de la empresa.
c) ¿Cómo afecta la cantidad de control que usa Ford sobre los
gerentes de crédito, control y desempeño de otras áreas de la
compañía matriz?
Antes de la llegada de Bill Ford todos los gerentes tenían mas
libertades, para tomar decisiones, no estaban tan presionados por lo
cual sus decisiones eran ineficientes e ineficaces , sus proyecciones
eran malas y sus decisiones bastante erróneas debido a eso es que

12. comenzaron a experimentar grandes perdidas y la empresa llego a
tener los problemas que tuvo.
Fue entonces que llego Bill Ford, quien aplicó las modificaciones
respectivas. Primero, el hecho de cerrar fábricas y despedir
empleados causo presión sobre los otros empleados, incluyendo los
gerentes. Luego, el hecho de establecer claramente los objetivos y de
limitar el actuar de los gerentes a acciones que sólo tuvieran que ver
con la realización de las metas, pudo haber causado una disminución
de la motivación de éstos a corto plazo. Ahora bien, si Ford crece y
mejora sus utilidades al largo plazo, los gerentes podrían sentirse
satisfechos de que al menos lograron cumplir con los objetivos
planteados, y quizás con el tiempo se restituya su capacidad de toma
de decisión
d) En términos del enfoque de control y la cantidad de este ¿Qué
ocasiono los problemas
de Ford en primer término? ¿La administración de Ford esta
procediendo de modo apropiado en sus intentos por mejorar la
situación? ¿Por qué?
Los problemas fueron causados en primera instancia por un mal
desempeño de los gerentes y del presidente Jacques Nasser. Sus
malas decisiones se hicieron patentes en el año 2001 con unas
perdidas de US$5.500 millones después de un prospero período de
ganancias.

13. Ahora en términos del enfoque de control, el problema fue la falta de
control que Nasser ejercía ya que lo primero que hizo Bill Ford fue
aumentar el control en gran manera lo que nos demuestra que en esta
empresa durante Nasser poseía un deficiente nivel de control
Considero que la administración de Ford si está procediendo de modo
apropiado ya que se esta aumentando el ingreso y esta disminuyendo
los costos de producción por consiguiente la rentabilidad de la
empresa. De todos modos, considero que aún existe camino por
recorrer para que Ford logre mantenerse en las mejores.
CONCLUSIÓN
La disciplina tanto para las personas como para la empresa, forma
parte importante en la hora de obtener logros por lo que es
fundamental trabajar en ella. Pudimos ver como en Ford una gran
compañía al no contar con normas que regularan el trabajo de los
empleados ni contar con un control exhaustivo, muchos aspectos
importantes se pasaban por alto.
Como se aprecia en el caso, fue necesario que a los gerentes se le
limitara el criterio de decisión para que pudieran actuar de forma más
eficiente y de este modo, evitar la caída de una compañía tan exitosa
como es Ford en la actualidad.
I. ANTECEDENTES

14. En el año de 1965 la Compañía Benetton empezó a incursionar en el
negocio de la producción y venta de ropa informal, especialmente
suéteres de lana, camisetas de algodón con mangas y jeans.
Esta empresa familiar conformado por cuatro hermanos, está situada
en Italia.
Inicialmente la firma vendía sus productos por medio de importantes
tiendas italianas de departamentos, luego lo comenzó a hacer a través
de sus propias tiendas Benetton.
Diez años después del inicio de esta empresa, es decir por el año de
1975, los Benetton ya eran propietarios y/o tenían franquicias de unas
200 tiendas por toda Italia.
El negocio fue prosperando de tal forma, que en el año 78 ya vendían
cerca de $78 millones, y el negocio lo realizaban en su mayoría (98%)
por medio de sus tiendas ubicadas en Italia.
Ya en 1982 sus ventas ascendían a los $311 millones.
II. HECHOS RELEVANTES
MERCADO
* El mercado al cual estaba dirigido su potencial de ventas, estaba
constituido por la ropa informal, que comprendía la ropa interior de

15. algodón, medias, calcetas y otras prendas de algodón.
* Por tradición Italia había sido el mayor productor de ropa de algodón
de Europa.
* En Estados Unidos la industria de ropa de algodón se concentraba
en la producción de ropa interior de algodón, medias y calcetas.
*
n Europa Benetton competía en ropa deportiva con la marca Kappa
Sport.
* En el caso de la ropa informal, Benetton competía en Europa con la
marca Stefanel.
* En los albores del año de 1982, sus líneas de productos estaban
alcanzando su punto de saturación en el mercado italiano.
* Además se estaba dando el fenómeno de estar enfrentándose a
mayor competencia, sobre todo de compañías que importaban
mercadería.
* Por otro lado la economía estaba entrando en un estancamiento.
* Las proyecciones hacían ver que el mercado no iba a crecer según
lo esperado.
* Las ventas se habían nivelado en términos reales.
ORGANIZACIÓN E INDUSTRIA
* Tradicionalmente el proceso de producción implicaba hilar o comprar
y teñir el hilo, almacenar el material hilado en forma terminado y luego
producir la prenda.
* Lo poco tradicional y si se quiere novedoso, era teñir la prenda una
vez terminada, proceso que solo Benetton lo hacía.

16. * En Benetton las 2/3 partes de la producción estaba constituida por
ropa de algodón.
* La producción se desarrollaba en 4 batch al año en concordancia
con las colecciones a la venta, por ejemplo la colección de
primavera/verano, la colección de otoño/invierno, la colección de
navidad y por último la colección de ropa deportiva.
* Para todos los países de producía una misma línea.
* En 1972 Benetton empezó a teñir sus prendas una vez armadas y
terminadas.
* Ese proceso de teñido de la prenda
terminada, era costoso y además ocasionaba cuellos de botella.
* Sus operaciones de manufactura lo hacían en forma descentralizada,
es decir a través de sus diferentes fábricas y de sus subcontratistas.
* Las fábricas estaban ubicadas así: 7 en Italia, 1 en Francia, y la otra
en Escocia, además de los subcontratistas que sumaban
aproximadamente 220.
* Según fuentes de la misma firma, los subcontratistas eran más
eficientes que las mismas fábricas de los Benetton.
* La investigación y el planeamiento se realizaban en Ponzano, Italia.
* Se producía contra pedidos los cuales eran programadas con 7
meses de antelación.
* De un total de 1.236 tiendas, solamente 22 de éstas eran de la
compañía.
ENFOQUE DE PRODUCTOS, PROMOCIÓN Y VENTAS
* Según datos del pensamiento de una las dueñas de la compañía

17. Giulana Benetton, la estrategia de mercado que utiliza dicha firma,
estaba orientada al producto, por cuanto indica: “Usted nunca
descubre un nuevo diseño, simplemente hace pequeños cambios en
los viejos diseños”.
* Sus ventas se proyectan en varios segmentos a saber: Benetton 012
Prendas para niños, Jean West Prendas de algodón y jeans para
jóvenes, My Market Prendas para hombre y mujer, Sisley Prendas
para hombres sofisticadas, Mercerie Prendas para mujer sofisticadas,
y Tomato Prendas de punto y pantalones para jóvenes en áreas
urbanas periféricas.
* El 70% de las ventas se hace bajo la marca Benetton, y el 25% a
trav
és de la marca Benettón 012.
* Los precios de las prendas oscilan entre lo $10 (par de medias)
hasta los $1.200 (una chaqueta).
* Benetton tenía como política no aceptar devoluciones de mercadería.
* Benetton basaba su promoción en la ubicación y apariencia brillante
y atractiva de las tiendas.
* Además hacía publicidad en televisión y prensa.
* Asimismo acostumbraba a patrocinar eventos deportivos.
* En la televisión enfatizaba la imagen deportiva y juvenil.
* En las revistas enfatizaba el color y el estilo de vida tipo Benetton.
* Había gastado más del doble en publicidad, que el inmediato
competidor.
DISTRIBUCIÓN (PLAZA)

18. * Las tiendas Benetton se diseñaban con un limitado espacio para el
almacenamiento de existencias de reserva.
* Los agentes manejaban el proceso de reabastecimiento de los sitios
de venta.
* Los sitios de ventas principales pronto iban a contar con un
sofisticado sistema de registradoras automáticas para mejorar la red
de información y registrar instantáneamente las ventas individuales.
* Existía en trámite un proyecto por $20 millones, para construir una
bodega central de aproximadamente 200.000 pies cuadrados, con el
cual se esperaba un ahorro del 20% de los costos de transporte.
* Los costos de transporte se estimaban en un 5% de las ventas.
* Las franquicias no eran pagadas por los propietarios de las tiendas,
solamente se requería vender en forma exclusiva la
a Benetton y efectuar pedidos mínimos de 3.500 prendas al año.
* Todas las tiendas tenían que usar accesorios de la marca Benetton.
* La mercadería tenían que exhibirse en estantes abiertos.
III. PROBLEMA
El plan de mercadeo a seguir para que Benetton incursione en el
mercado de los Estados Unidos de América.
IV. CURSOS DE ACCIÓN
1. Emplear un plan de mercadeo exhaustivo que cubra un análisis
situacional de los hechos y que además tome en cuenta el enfoque de
la filosofía del marketing.

19. 2. Emplear un plan de mercadeo orientado al enfoque de producción
que actualmente tiene la empresa.
3. Emplear un plan de mercadeo bajo cualquier otro tipo de enfoque
como el de ventas.
V. ANÁLISIS SITUACIONAL
ANÁLISIS DEL INTERNO
FORTALEZAS
1. Benetton tiene vasta experiencia en el mercado de la ropa informal.
2. Es una compañía líder en la producción de ropa de algodón en
Europa.
3. Único en la fabricación de prendas teñidas una vez terminadas.
4. Control de ventas con un sistema novedoso que registra y procesa
la información en forma instantánea.
OPORTUNIDADES
1. Estados Unidos tiene una industria especializada en la producción
de ropa interior, medias y calcetas, mientras que la firma Benetton su
potencial está centrado en ropa de algodón (2/3 partes del
producción).
2. Un mercado abundante y con ingresos per cápita relativamente
altos.

20. AMENAZAS
1. Alta competencia de compañías que estaban incursionando en el
mercado de ropa informal y que provenían de otros países.
2. Sus líneas de productos estaban alcanzando los puntos de
saturación en el mercado italiano.
3. La economía estaba cayendo en un estancamiento.
4. El mercado no iba a crecer de acuerdo a las expectativas
esperadas.
DEBILIDADES
1. Para todos los países se creaba una misma línea de productos, sin
diferenciar los gustos y preferencia del mercado al cual pretendía
dirigir sus ventas.
2. El teñido de prendas luego de haberse manufacturado, le generaba
severos cuellos de botella, que podrían entorpecer la eventual
producción destinada para los mercados de Estados Unidos.
3. Las operaciones estaban centralizadas en Italia, mientras que el
mercado que pretendían incursionar estaba bastante distante.
4. Sus programas de producción estaban establecidos para realizarlos
contra pedidos ubicados en Europa, y no para los mercados de los
Estados Unidos, cuya ubicación era bastante distante.
5. Las estrategias de mercadeo prácticamente se manejan bajo el
enfoque o filosofía de producción, situación que podría afectar la
eventual incursión al mercado de los Estados Unidos, cuya población
podría rechazar el producto al no ajustarse a sus gustos y

21. preferencias.
6. Sus ventas están dirigidas a los segmentos de ropa de caballeros,
niños, prendas sofisticadas de hombre y prendas de algodón y jeans
par
a jóvenes, y no de acuerdo al mercado de los Estados Unidos.
7. Los precios están establecidos de acuerdo al mercado europeo y no
al de los Estados Unidos.
8. Las tiendas están acostumbradas a diseñarse de acuerdo al
mercado italiano y no al de los Estados Unidos.
9. El reabastecimiento es manejado por agentes con experiencia de
los mercados europeos, lo cual podría traer consecuencias si también
éstos manejan el mercado de los Estados Unidos, dado que no lo
conocen.
10. La política de ventas de la firma Benetton es no aceptar
devoluciones de prendas, aspecto que podría ser en contra de las
políticas ejercidas en los Estados Unidos.
11. El sistema de promoción y publicidad actual de Benetton, podría
no ajustarse a las necesidades del mercado de los Estados Unidos.
Luego de haber analizado las diferentes variables alrededor del caso
en estudio, consideramos que la mejor opción a recomendar es la
número uno, en el sentido de emplear un plan de mercadeo
exhaustivo que cubra un análisis situacional de los hechos y que
además tome en cuenta el enfoque de la filosofía del marketing.
En tal sentido, las recomendaciones para que el plan de mercadeo se
lleve a cabo en buen término, son las siguientes:

22. i. Establecer una misión y una visión empresarial para este proyecto
que se inicia.
ii. Definir los objetivos deseados con este proyecto.
iii. Conformar una análisis situacional (FODA). NOTA: Ya realizado en
el punto ant
erior.
iv. Sentar las estrategias de mercadotecnia a seguir para este
proyecto, en cuyo caso son las que a continuación se sugieren.
ESTRATEGIAS
PRODUCTO: En este caso se define como producto la ropa informal
fabricada en algodón que incluye la ropa interior, medias, calcetas,
jeans, ropa de niño, ropa de hombre y mujer.
Al respecto se debe de apuntar, que para el escogimiento puntual del
tipo de prendas con los cuales se pretende incursionar en dicho
mercado, se recomienda realizar un estudio de forma que se
determine científicamente, el o los segmentos de la población de los
consumidores de los ciudadanos estadounidenses, a los cuales
Benetton podría llegar de manera ágil. Además deberá de indagar
sobre el reconocimiento de la marca, el tipo de empaque a utilizar y la
imagen que existe del producto a venderse.
PLAZA: Este punto se refiere a la disposición de los productos en el
momento y lugar que el consumidor los requiera. En el caso de

23. Benetton debería de indagar sobre la mejor forma de diseñar sus sitios
de ventas, de acuerdo al mercado de los Estados Unidos, cuyos
consumidores están acostumbrados a comprar en centros comerciales
y no en tiendas de ventas como es el estilo tradicional del mercado
italiano.
En el caso del medio de reabastecimiento a seguir en cada tienda,
deberá de considerarse la logística que mejor convenga de acuerdo a
la conducta del consumidor estadounidense, y no siguiendo los viejos
patrones de agen
tes que se utilizan en Europa.
PROMOCIÓN: La promoción que incluye las ventas personales,
publicidad y promoción de ventas, deberá de hacerse en concordancia
con el mercado estadounidense, por ejemplo una buena campaña
publicitaria por televisión y otros medios de comunicación colectiva.
PRECIO: En este caso el precio que el consumidor espera recibir por
el producto que está recibiendo, deberá de establecerse de acuerdo a
los costos internos de la compañía y a los precios de competencia,
debiéndose estar evaluando este aspecto en forma constante.
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Por tanto que Benetton reúne las siguientes condiciones:
1. Vasta experiencia en el mercado de la ropa informal.

24. 2. Es una compañía líder en la producción de ropa de algodón en
Europa.
3. Estados Unidos tiene una industria especializada en la producción
de ropa interior, medias y calcetas, mientras que la firma Benetton su
potencial está centrado en ropa de algodón (2/3 partes del
producción).
4. Un mercado abundante y con ingresos per cápita relativamente
altos.
5. Se tiene un plan de mercadeo elaborado en forma científica.
6. Las condiciones del mercado son moldeables para un feliz ingreso
de la firma Benetton.
Se concluye y se recomienda que Benetton emprenda el proyecto de
incursionar en el mercado de los Estados Unidos, previo a la
elaboración de un plan completo de mercadeo según las
recomendaciones dadas en este sentido.
Análisis comparativo zara Benetton.
La empresa española Zara y la italiana Benetton han prosperado en el mercado textil
utilizando distintos grados de integración vertical, adaptados a sus respectivos modelos de
negocio.
Desde sus inicios, Zara, buque insignia del grupo Inditex, se ha caracterizado por su
integración vertical, ya que realiza por sí misma tanto el diseño, así como buena parte de la
fabricación y de la logística, además de distribuir el producto a través de su extensa red de
tiendas propias, aunque con algunas excepciones para adaptarse a ciertos mercados.
Asimismo, Zara no ha seguido la estrategia de otras cadenas del textil que proponían y
definían de antemano las tendencias venideras y, en consecuencia, los gustos de los
consumidores, lo cual comporta producir para una demanda incierta. Por el contrario Zara se
ha basado en adaptar rápidamente la producción a los cambios que observa en la demanda,
en función de las compras que hacen los consumidores en sus tiendas. Una estrategia pull en
vez de la más tradicional de tipo push, en la que la empresa diseña el producto y espera que
los clientes lo adopten.

25. Para tener éxito en su estrategia pull, Zara ha de explotar con rapidez la información sobre
ventas y reducir al mínimo el tiempo que transcurre entre el diseño, la producción y el
abastecimiento. En 2006, Zara necesitaba sólo cinco semanas para elaborar un diseño y
ponerlo a la venta, y expedía el producto a las tiendas dos veces por semana. Conseguía así
un suministro rápido y lograba reducir al mínimo los inventarios. Gracias a ello, era capaz de
introducir 11.000 nuevos productos cada año, mientras que sus principales competidores —
la sueca H&M y la estadounidense Gap— introducían sólo de 2.000 a 4.000. De esta forma,
Zara se adaptaba más rápido a los cambios en la moda.
Su ropa era relativamente barata comparada con la de Gap o Benetton, pero al estar más en
línea con las tendencias y dirigida a jóvenes, era comprada con mayor frecuencia. También
añadía valor a sus productos creando un “efecto escasez”: si el cliente no lo compra hoy, es
probable que mañana ya no lo encuentre en la tienda. Un producto que no se vendía bien
durante una semana, era retirado de las tiendas y se anulaban las órdenes para los artículos
del mismo tipo. Mientras que en un año los clientes visitan una tienda de ropa unas cuatro
veces, los clientes de Zara llegaban en 2004 a un promedio de 17 visitas anuales. Además,
el rápido flujo y una buena predicción de ventas hacían que las rebajas de final de
temporada fueran limitadas. Sus competidores han intentando seguir esta
estrategia pull pero Zara parece ser imbatible al aplicarla.
Buena parte de su rapidez de respuesta se basaba en mantener un alto grado de integración
vertical y subcontratar con empresas situadas cerca del principal centro logístico de la
empresa. En general, Zara realizaba por sí misma y en su centro de Arteixo, Coruña, el
diseño, el patronaje y el corte; y, si bien externalizaba la mayor parte del “ensamblado” o
cosido de las prendas, que es la parte más intensiva en mano de obra, solía hacerlo con
empresas de la misma zona. A éstas, la compañía les proporcionaba tecnología y soporte
financiero. Cada taller se especializaba en un solo producto que vendía en exclusiva a Zara,
la cual imponía los precios. La proximidad entre dichas empresas y la unidad central permitía
alcanzar una mayor flexibilidad, siguiendo así el modelo de producción just in time. Una vez
cosidas, la propia Zara se encargaba de plancharlas, controlar la calidad y organizar la
distribución mediante sus centros logísticos. Adicionalmente, algunas filiales situadas cerca
del centro logístico también ensamblaban por sí mismas series cortas cuando se necesitaba
una respuesta más rápida. Asimismo, ha venido subcontratando complementos y prendas
secundarias a otras empresas; éstas últimas, a menudo, a empresas ubicadas en Asia. Al
inicio de los años 2000, subcontrataba también productos más sensibles al precio que a la
moda, considerando que la mano de obra en España era barata dados los estándares
europeos, pero no los internacionales. Por ejemplo, subcontrataba en Asia y el Norte de
África los productos simples, como jerseys de colores clásicos. Hacia 2006, la mitad de sus
prendas eran producidas en sus propias instalaciones o en un cluster de pequeños
subcontratistas situados en las cercanías.
Esta estrategia pull empezó a sufrir dificultades al subcontratar, por motivos de costes, una
creciente parte de la producción en Asia, pues con ello se alarga el plazo de respuesta. Para
conjugar el ahorro de costes de la producción asiática con una respuesta rápida, Zara adoptó
un sistema en dos tiempos, con personalización en instalaciones propias de “productos base”
cuya fabricación se ha subcontratado a bajo coste. Para mantenerse al día en cuanto a los
cambios de moda, Zara tenía que personalizar sus productos finales cerca de las tiendas de
destino. Por ejemplo, sobre un pantalón base, en función de la información que recibe de las
tiendas, le añadía parches, colores, roturas, etc. Un mismo producto base puede así dar
lugar a una treintena de productos finales distintos.

26. De forma coherente con su estrategia pull, desde un principio, Zara adoptó la política de no
dedicar recursos a publicidad. Sus céntricas tiendas y, más en concreto, sus escaparates,
cuidadosamente diseñados para actuar como vallas publicitarias, son todo lo que necesita
para dar a conocer sus productos y promover su marca. En 2005, los gastos de publicidad
representaban sólo un 0,3% de sus ingresos (muy inferior al 3-4% de sus rivales más
directos). Zara sólo hace publicidad de sus rebajas, pero es una publicidad de carácter
puramente informativo, consistente en anuncios de una página en la prensa.
Zara expandió agresivamente su red de tiendas y su cifra de ventas a partir del año 2000.
En 2005, superó a H&M y en 2008 a Gap, situándose entonces como líder del mercado. Los
ingresos del grupo alcanzaron los 11.084 millones de euros en 2009, un 7% más que en
2008, provenientes de 4.607 tiendas ubicadas en 74 países.
En contraste con Zara, Benetton subcontrataba la mayor parte de la fabricación.
Durante mucho tiempo, se le consideró un ejemplo de cómo organizar las relaciones entre
una gran compañía y pequeños fabricantes y distribuidores. Los subcontratistas eran
pequeñas y medianas empresas del noreste de Italia, así como comerciantes franquiciados
que se encargaban de buena parte de la distribución. En esa época, Benetton sólo integraba
ciertas actividades esenciales, como los cortes finales, el teñido y los controles de calidad de
la producción.
Varios factores definían la estrategia y contribuyeron al éxito de Benetton. Primero, era
capaz de ganar economías de escala y responder con rapidez a cambios en la moda
mediante una innovación operativa consistente en posponer el teñido de muchas de las
prendas de ropa hasta que éstas estaban terminadas. Segundo, la red de subcontratación
estaba formada principalmente por empresas dirigidas por ex empleados de Benetton.
Tercero, si bien las tiendas eran franquiciadas, Benetton era responsable de la publicidad,
ganando economías de escala y dedicándole cuantiosos recursos ya desde 1980. Su
estrategia de comunicación se basaba en costosas campañas publicitarias, a menudo de
contenido polémico. También promovió durante años un equipo de Fórmula 1 con su
nombre.
En la década de 1990, Benetton estaba presente en 120 países, llegando a tener unas 5.500
tiendas en 2000. Mientras que inicialmente las tiendas de Benetton eran de pequeño tamaño
(unos 120 metros cuadrados), en 2001 ya alcanzaron un promedio de 1.000 metros, similar
a las tiendas de sus principales competidores, pues las de Gap eran de unos 700, las de Zara
de 750 y las de H&M de 1.300.
Sin embargo, en vista del nuevo mercado global y la creciente competencia de Zara, H&M y
Gap, Benetton decidió cambiar su estrategia. Para mejorar el control, empezó a integrar
verticalmente diversos elementos de la cadena productiva de proveedores y distribuidores.
Llegó así a tener en propiedad unas 380 tiendas en mercados estratégicos. También,
diversificó la producción incluyendo artículos deportivos y creó una nueva marca para
jóvenes, Sisley. Para reducir costes de producción, también trasladó gran parte de la
producción fuera de Italia, pasando de fabricar en Italia el 90% de la producción en 1990
a sólo el 30% en 2006, con perspectivas de bajar hasta un10% en los siguientes años.
Desde 2005, mantiene una sede en Hong Kong desde la que supervisa sus actividades
productivas en China.
En la primera década de los 2000, los resultados de Benetton fueron deficientes. La
expansión en América fracasó y la compañía estaba siendo superada en todos los frentes por

27. competidores como H&M y Zara. Reaccionó con cuantiosas inversiones en tecnología y
logística, así como entrando en nuevos mercados como India y China. En 2009, operaba
unas 6.000 tiendas en las cuales vendía artículos creados por 300 diseñadores
internacionales. En 2009 sus ingresos eran de 2.049 millones de euros, una cifra similar a la
de 2007 pero un 3,9% inferior a la de 2008.
Datos descriptivos de las principales empresas del sector (en millones de €)
Grupo Indicador 2009 2008 2007
Incremento
2009/2007
Inditex
Ventas 11.048 10.407 9.435 17%
Resultado neto 1.322 1.262 1.258 5%
Tiendas 4.607 4.264 3691 25%
Empleados 92.301 89.112 79.517 16%
Benetton
Ventas 2.049 2.128 2.049 0%
Resultado neto 122 155 145 -16%
Tiendas 6000 - 6300 -
Empleados 9.511 9.766 8.896 7%
H&M
Ventas 12.347 10.822 9.582 29%
Resultado neto 1.704 1.591 1.413 21%
Tiendas 1.988 1.738 1.525 30%
Empleados 53.476 53.430 47.029 14%
Gap
Ventas 11.451 11.716 12.714 -10%
Resultado neto 889 779 672 32%
Tiendas 3.095 3.149 3.167 -2%
Empleados 135.000 134.000 141.000 -4%
Discusión
(1) De acuerdo con la evolución de Zara y Benetton, ¿qué factores orientan una empresa
manufacturera hacia la integración o la desintegración vertical? (2) En especial, ¿qué
ventajas competitivas aporta a Zara su mayor integración vertical? (3) Por ejemplo, ¿guarda
relación su integración con el uso que hace de la información local sólo disponible en las
tiendas? (4) ¿Sería más o menos viable con una estructura de tiendas franquiciadas? (5)
Como en el caso “Dell y Apple”, también en éste se menciona la rotación rápida de los
inventarios como un factor en este terreno. ¿Cómo puede verse afectada por la integración
vertical? (6) Se dice que el subcontratar la fabricación a empresas asiáticas lleva a otras
empresas del sector a tener intervalos de seis a nueve meses entre el diseño y la venta.
¿Cuál es la solución de Zara? (7) ¿Por qué subcontrata el ensamblado, la parte más intensiva
en trabajo? (8) Menos relacionado con la integración vertical que con el encaje de los
diversos componentes de la estrategia, ¿tiene lógica no hacer publicidad —o hacer sólo
publicidad de tipo informativa— si una empresa de este sector pretende adaptarse a los
gustos más que promoverlos? (9) El fundador de Benetton se jactó durante mucho tiempo de
no firmar contratos con sus proveedores. ¿Qué mecanismos alternativos empleaba para
salvaguardar su relación con ellos? (10) Benetton empezó con tiendas de pequeño tamaño,
para después cambiar a tiendas mucho más grandes, similares a las de Zara y sus
competidores. ¿Qué factores influyeron en este cambio? (11) ¿Qué podemos conjeturar
acerca del éxito relativo de Zara y Benetton? (12) Los propietarios tanto de Zara como de

28. Benetton invirtieron parte de los beneficios en diversificar las actividades. ¿Cuáles son las
ventajas de esta estrategia en comparación con invertir sólo en el sector textil? (13) Zara ha
vendido tradicionalmente a precios muy diferentes en sus diversos mercados, sobre todo
más altos en Japón y China, con diferencias promedio de hasta el 60%. ¿Es sostenible tras
haber abierto una tienda online en 2010? (14) En 2011, vendía en Asia un 15% del total. Sin
embargo, sus centros de diseño y logísticos estaban radicados en España. Como
consecuencia, algunos productos fabricados y vendidos en Asia incluso viajaban dos veces
entre Asia y Europa. ¿Debería dotarse de dos “cerebros”? (15) Investiga las prácticas
actuales en el sector textil junto con las estrategias competitivas y las rentabilidades
relacionadas con las empresas mencionadas en el caso.
Fuentes: Camuffo, A., Romano, P. y Vinelli, A., “Back to the Future: Benetton Transforms Its
Global Network” (MIT Sloan Management Review, otoño 2001); “The Other Colours” (The
Economist, 9 de septiembre, 2004); Ferdows, K., Lewis, M.A. y Machuca, J.A.D., “Rapid-Fire
Fulfillment” (Harvard Business Review, vol. 82, no.11, 2004); “The future of fast fashion”
(The Economist, 16 de junio, 2005); “Shining Examples. How Three Large and Successful
Companies are Using Their Supply Chains To Compete” (The Economist, 5 de junio, 2006);
“New Colours at Benetton” (The Economist, 1 de noviembre, 2007); Hall, J., “Zara is Now
Bigger than Gap” (Telegraph.co.uk, 17 de agosto, 2008); Martínez Barreiro, A., “Hacia un
nuevo sistema de la moda. El modelo Zara” (Revista Internacional de Sociología, no. 51,
Septiembre-Diciembre, 2008); Informe anual 2009 del Grupo Inditex(www.inditex.com;
visitada el 26 de julio 2010); Sitio web del Grupo Benetton (www.benettongroup.com;
visitada el 26 de julio 2010); “Global Stretch” (The Economist, 12 de marzo, 2011).
Caso preparado en colaboración con Mircea Epure.