1. La gestión del servicio es un elemento clave en la cadena de suministro que une las ventas con el cliente. Optimizar la gestión del servicio permite mejorar la satisfacción del cliente y reducir costos. 2. Los beneficios de optimizar la gestión del servicio incluyen reducir costos de inventario, mejorar el servicio al cliente, y aumentar la satisfacción del cliente. 3. La gestión del servicio típicamente involucra seis elementos como la estrategia de servicio, gestión de partes, mantenimiento, facturación y gestión

1. Principales Causas del Exceso y
Obsolescencia del Inventario de Partes y
Piezas
Gestión del servicio
La gestión del servicio se encuentra integrada en la gestión de la cadena de
suministro como el punto de unión entre las ventas y el cliente. El objetivo de
lograr un alto rendimiento en la gestión del servicio es optimizar las cadenas de
suministros centradas en el servicio, que son más complejas que aquellas
centradas en los productos
Aunque tradicionalmente se ha considerado un mal necesario, la gestión del
servicio está cobrando cada vez más fuerza como una estrategia de negocio.
Para aumentar y mantener la lealtad de los consumidores en un entorno
competitivo, las grandes compañías reconocen la necesidad de mejorar las
capacidades de gestión del servicio y reparaciones.
Optimización de la Gestión de Servicio
Los beneficios resultantes de la optimización de la gestión del servicio son
variados:
 Reducción de los costos del servicio por problemas de calidad, gracias a la
integración de servicios y productos en la cadena de distribución.
 Disminución de inventarios de partes de servicio, que pueden ser reducidos
disminuyendo así los costos totales del inventario.
 Optimización del servicio al cliente.
 Mejora de los ingresos por servicio.
 Reducción de los costos por obsolescencia de los repuestos a través de una
mejora en la predicción.
 Aumento de la satisfacción de los clientes.
 Reducción de los costos de envío ya que optimizando los inventarios se
reduce la urgencia para enviar los pedidos a los clientes.

2.  Reducción de las visitas de los técnicos; ya que si disponen de las piezas
necesarias pueden solucionar los problemas en la primera visita.
Elementos de la Gestión de Servicio
Habitualmente, la gestión del servicio incluye seis elementos que las
organizaciones deben tener en cuenta.
 Estrategia de servicio
 Definición de la estrategia de servicio
 Oferta de servicios: definición y posicionamiento
 Estrategia de mercado
 Gestión del portafolio de servicios
 Partes de repuesto
 Gestión de disponibilidad de piezas de repuesto
 Gestión del inventario
 Gestión de petición de repuestos
 Cumplimiento de operaciones y logística
 Gestión de partes de servicio
 Devoluciones, reparaciones y garantías
 Gestión de garantías y reclamaciones
 Logística inversa
 Procesos de devolución
 Re-manufacturación
 Servicio de mantenimiento
 Gestión de técnicos
 Movilidad
 E-learning
 Programación de actividades
 Facturación de servicios
 Gestión de clientes
 Gestión de pedidos y disponibilidad
 Gestión de partners y canales
 Percepción del consumidor
 Documentación técnica
 Activos, mantenimiento, programación de tareas, gestión de eventos
 Monitorización remota
 Diagnóstico y testeo
 Gestión de activos y optimización
 Gestión de la configuración

3. Principales Causas del Exceso y Obsolescencia del
Inventario de Partes y Piezas
1. Análisis de la Demanda
En un negocio automotriz, la demanda es impulsada por una combinación de
factores de producto, factores de proceso y factores de comportamiento que no
se pueden predecir con anticipación.
Por lo tanto, la previsión de la demanda de piezas de servicio es mucho más
compleja que la planificación de la demanda de una operación de fabricación.
Se requieren habilidades, sistemas, algoritmos y procesos especiales que se
optimizan para un entorno de piezas de servicio.
Los sistemas disponibles para la venta al por menor de ambientes o entornos de
fabricación son insuficientes y resultarán en inventario demasiado o muy poco.
2. Inventarios de Bajo Movimiento
Los entornos de repuestos de servicio postventa también se caracterizan por
una "larga cola gris" de piezas de servicio de movimiento lento.
Muchas empresas cometen el error de intentar pronosticar la demanda de ”Slow
Movers” cuando el patrón de demanda es impredecible.
A menudo es mejor administrar el inventario de partes de movimiento lento de
una manera completamente diferente y olvidarse de intentar pronosticar su
demanda por completo.
3. La misma política de almacenamiento para todo
Por supuesto, los entornos de repuestos de servicio postventa no sólo
contienen piezas “Slow Movers”.
Los “Fast Movers” son más fáciles de pronosticar que las partes con
movimiento lento, también son más fáciles de obtener de los proveedores y
pueden tener muchas otras diferencias características.
Por lo tanto, los diferentes tipos de inventario deben tener una política de
almacenamiento diferente en función a como rotan dentro del mismo.
Del mismo modo, las piezas de alto costo deben tener una política de
almacenamiento diferente a las piezas de bajo costo y grandes piezas
voluminosas deben tener una política de almacenamiento diferente a las piezas
pequeñas.
Si bien esto puede parecer obvio, es sorprendente cuántas empresas no hacen
esto, generalmente porque no tienen el know-how, habilidades, procesos o
sistemas para hacer frente al gran volumen de piezas de servicio y datos
asociados que el Negocio tiene.
4. Mala gestión de la explosión de componentes
No todas las piezas y componentes utilizados en la fabricación deben
convertirse en piezas de servicio ofrecidas para la venta como repuestos.

4. La experiencia y el conocimiento del producto, así como el historial de las piezas
de servicio anteriores, indican qué partes tienden a desgastarse o fallar y se les
exige el reemplazo.
Incluso entonces, es una decisión comercial si se debe ofrecer un montaje de
nivel superior como una pieza de servicio de reemplazo o los componentes que
componen el conjunto por separado.
Por ejemplo, ¿se debe ofrecer un conjunto de faro completo o la bombilla, lente,
carcasa, tomas, cables, etc. por separado?
5. Mala gestión de las campañas de ventas
La realización de una campaña para vender el inventario en exceso o el obsoleto
puede ser una manera muy útil de liquidar el inventario problemático.
Desafortunadamente, demasiadas empresas realizan campañas de ventas sin
considerar las causas y las consecuencias de una mala gestión de los
inventarios.
El resultado es que el sistema de planificación ordena demasiado stock en el
futuro, ya que trata de mantener suficiente stock para satisfacer lo que piensa es
la demanda histórica normal.
6. Incumplimientos de los proveedores a la
programación de compras
El incumplimiento de la programación del proveedor dará lugar a escasez o
exceso de existencias.
Si la disponibilidad de piezas de servicio debe mantenerse a pesar del
incumplimiento del programa de proveedores, sólo se podrá lograr esto
incrementando las órdenes de compra, cuando por ejemplo, las entregas de los
proveedores de los casos estén retrasadas.
Habitualmente, los proveedores malos también tienen probabilidades de tener
una serie de malas prácticas que causan retrasos, imprecisiones, etc. y éstos a
menudo no se detectan hasta que se comienza a monitorear a los proveedores
problemáticos y administrarlos con más fuerza.
7. Economía de Escala
Las fórmulas para el cálculo de los “Lotes Económicos” fueron muy populares
en los años 70 y todavía tienen validez cuando se utilizan apropiadamente.
Sin embargo, la compra de un montón de piezas de servicio sólo porque el
precio unitario de las piezas es más barato puede ser contraproducente.
La formulación de un “Lote Económico” debe de tener en cuenta otros factores.
Los compradores y los sistemas de planificación que se utilicen necesitan
considerar el impacto más amplio de sus decisiones, incluyendo las tasas de
demanda, la inversión financiera, la utilización del espacio de almacenamiento,
la obsolescencia potencial, etc.

5. 8. Cantidades mínimas de pedido
Un corolario de la causa anterior es la Cantidad Mínima de Pedido (MOQ) que a
menudo se impone a los proveedores cuando las piezas ya no se utilizan en la
fabricación y se convierten en piezas de servicio postventa solamente.
En este punto, las empresas suelen querer comprar menos partes cada mes,
mientras que los proveedores quieren fabricar en tamaños de lotes más
grandes, que son más económicos para ellos.
En última instancia, es un intercambio entre el precio unitario de las piezas y la
cantidad mínima de la orden, que debe ser negociado asertivamente por el
comprador.
Cuando se hace correctamente, se pueden lograr resultados dramáticos que
reduzcan el inventario excesivo y obsoleto.
9. Acelerar pero no desacelerar
Muchos departamentos de compras y adquisiciones reconocen la necesidad de
exigir el acelerar la entrega las partes que están por debajo de lo esperado o
fuera de stock.
Sorprendentemente, sin embargo, no aplican el mismo rigor a las partes que no
tienen tanta demanda y terminan tomando la entrega antes de lo que necesitan
con un inventario resultante mayor de lo necesario (Overstock).
Este comportamiento mejora las estadísticas de comportamiento en entregas.
Sin embargo, no suele ser la respuesta correcta para el negocio, ya que aumenta
los costos de almacenamiento, aumenta el capital de trabajo a medida que el
proveedor recibe pagos anticipados y envía el mensaje al proveedor de que ellos
(los proveedores) tienen el control.
10. Plazos de Entrega de los Proveedores
La optimización del inventario se basa en plazos de entrega precisos para todos
los procesos que forman parte del ciclo de reposición.
Sin embargo, en la práctica, la mayoría de las empresas no tienen un medio de
medir estos con precisión.
Supuestos y reglas de juego se utilizan en su lugar y se aplican a través de
rangos completos de piezas de servicio, incluyendo muchos para los que no se
aplican.
¿Cuándo negoció por última vez los plazos con sus proveedores o midió su
desempeño en contra de ellos?
¿Sus proveedores están agregando algunos días o semanas adicionales a los
plazos de entrega que citan para aumentar sus posibilidades de cumplimiento,
sólo para entregar tarde de todos modos?

6. 11. Intercambiabilidad de las Partes
La proliferación de diseños de partes para el ensamble como consecuencia de
mejoras de diseño, creación de versiones del mismo producto, satisfacción de
requerimientos individuales de clientes y no del mercado en el cual participan
desafortunadamente significa que el equipo que usted ensambla y las piezas
que compra en sus proveedores están cambiando constantemente.
Si bien esto podría sonar como una buena cosa, generar cambios sin considerar
sus implicaciones en el servicio de postventa, no es necesariamente lo mejor
para su negocio o sus clientes!
¿Qué pasa con el inventario que tiene en stock que ahora no puede utilizar o
vender?
Si usted no considera esto al tomar sus decisiones de cambio de ingeniería,
entonces se convertirá rápidamente en obsoleto con el efecto knock-on de
reducir sus ganancias y / o aumentar los precios de venta de sus clientes,
algunos de los cuales cambiarán a comprar de Sus competidores en su lugar.
Las consecuencias financieras de este tipo de decisiones supone un grave
riesgo para la empresa.
12. Gestión de la Obsolescencia
Incluso cuando los cambios de ingeniería se limitan sólo a los comercialmente
viables, se corre el riesgo de generar inventario excesivo y obsoleto si el
proceso de intercambiabilidad de piezas no se gestiona correctamente.
A menos que el motivo de la sustitución de piezas sea un problema de
seguridad, el inventario de las piezas reemplazadas debe consumirse siempre
antes de que las piezas que serán reemplazadas se pongan a la venta.
También hay un número de otras reglas de superposición que se pueden
observar dependiendo del motivo del cambio de ingeniería y de la
intercambiabilidad de partes.
Por lo tanto, su negocio de postventa necesita un alto grado de integración entre
la ingeniería y piezas de servicio postventa para evitar la obsolescencia técnica.
Algunas recomendaciones para lidiar con el Exceso y
Obsolescencia del Inventario de Partes y Piezas
Un Elemento fundamental a la hora de incursionar en un
mercado es que la necesidad de tener un inventario de
partes y piezas no puede ser desestimada.
Independientemente del esquema organizativo el mercado
de post venta, Garantias y Devoluciones existira
independientemente de la calidad del producto vendido.

7. La disposicion de no tener un stock de partes para cubrir
estas eventualidades generara indefectiblemente la perdida
del mercado.
1. Análisis de la Demanda
Es importante tener clara la película del mercado a la hora de calcular la
demanda…
 En que mercados se participa?
 Cuáles son las regulaciones legales de la región o del país?
 Cuál es el periodo de garantía exigido por las leyes del país? (tiempo,
kilómetros)
 Por cuánto tiempo se debe de garantizar la existencia de partes de
recambio luego de la discontinuación del modelo o variante?
 Se requiere de un Certificado de Origen por cada embarque?
 Que ofrece el área de ventas al cliente… Que ofrece la competencia….
 Cuáles son las fallas que pueden generar sustitución de la unidad
ensamblada?
 La garantía cubre la mano de obra de la reparación?
 Quien paga los fletes y gastos de envió de los componentes en garantía?
 .Cual es el tamaño del mercado?
 Cuáles son las limitaciones de importación?
 Aranceles?
 Cuál es la proyección de ventas?
 Existe un pronóstico de vida como resultado de las pruebas de
ingeniería?
 Como es el comportamiento del mercado a nivel de usuario
 Tipos de vialidad?
 Usos a los cuales van a ser destinados los productos.
 El mercado se comporta con una estacionalidad determinada?
 Cuáles son las fechas de cancelación de vacaciones, utilidades?
 Comportamientos de compra en otros rubros?
Todas estas preguntas y más deben de tenerse presentes al momento de lanzar
al mercado un nuevo producto o una mejora del mismo
2. Inventarios de Bajo Movimiento
El estricto control del movimiento de inventario y su clasificación son
fundamentales.
El uso de KPI’s (Key Performance Indicators) es fundamental para determinar
las tendencias y comportamiento de cada una de las partes en stock
3. La misma política de almacenamiento para todo
El patrón de la demanda es fundamental para poder predecir la rotación de cada
ítem en el inventario. El costo de inversión y mantenimiento de esa demanda
determinaran el balance final ya que existirán elementos que son de bajo
movimiento pero que por elementos estratégicos de mercado es necesario tener
como stock, por lo que en este aspecto intervendrán conceptos de mercado,
satisfacción del cliente, competencia, etc.

8. 4. Mala gestión de la explosión de componentes
Un aspecto importante que normalmente se ha dejado en manos del área de
Investigación y Desarrollo es la determinación de los Conjuntos, Subconjuntos y
Partes sueltas a ser declarados en Stock.
La conceptualización de esto se debe de fundamentar a través del análisis de la
demanda, características del mercado, comportamiento de compras etc. por lo
que es el área de Post Venta quien debe de llevar la batuta en estas decisiones.
Aspectos como disponibilidad de los proveedores, volúmenes, elementos de
ensamble y reparación, herramientas especiales etc. son discutidos a nivel
técnico con la anuencia del área de marketing.
5. Mala gestión de las campañas de ventas
El área de Post Venta no se limita a cubrir aspectos de garantía y servicio. En
artículos anteriores he mencionado que en promedio el 80% de la cobertura fija
de un negocio automotriz puede ser generado a través de las ventas de
Repuestos y Partes.
Por lo anterior el diseño de campañas de venta, ferias, ventas por lote y demás
instrumentos del marketing es fundamental para el desarrollo del negocio.
Adicionalmente un negocio con un volumen de ventas de reposición alto tiene la
posibilidad de negociar con sus proveedores mejoras en los tiempos de entrega,
mejoras en los precios etc.
6. Incumplimientos de los proveedores a la
programación de compras
7. Economía de Escala
8. Cantidades mínimas de pedido
9. Acelerar pero no desacelerar
10. Plazos de Entrega de los Proveedores
 Los puntos 6-7-8-9 y 10 establecen la relación entre el área de compras y
los proveedores.
 El control de los proveedores es la base de un negocio de postventa
sano. El área de compras es responsable no solo de negociar los precios
de los componentes sino que también es responsable de garantizar las
entregas y volúmenes requeridos.
 El control de precios, las auditorias de fabricación, la prospección de
nuevos proveedores y el establecer clausulas claras en el proceso de
negociación son la clave del éxito.
 Un proveedor que se considera exclusivo tendera a manipular las
entregas y la calidad de acuerdo a sus prioridades.
 La carencia de una competencia afectara los precios de venta de las
partes.
 Se debe de tener una base de proveedores alternativos
 El volumen de compra debe de ser controlado para lograr una economía
de escala que permita una situación ganar-ganar.
 Se deben de negociar cláusulas de penalidad para el incumplimiento en
las entregas.

9.  Las negociaciones de precios deben de ser el resultado de un análisis
detallado de las estructuras de costos.
 A la hora de negociar se deben de combinar volúmenes consolidados que
le permitan al proveedor mantener una producción dentro de su
programación.
 La dependencia de un proveedor determinado debe de ser eliminada a
toda costa… recordemos que no podemos dejar en manos de una
inadecuada negociación con proveedores el futuro de un mercado y de la
empresa.
11. Intercambiabilidad de las Partes
Un aspecto que conlleva la pérdida de un mercado y sus clientes es el manejo
de la intercambiabilidad de las partes.
La tendencia actual de las empresas de clase mundial es la de Globalizar sus
componentes y productos.
La generación de Cambios de Ingeniería y de nuevos diseños de la misma parte
Genera un Caos en los “BOM”, Catálogos de Partes y Manuales de Servicio
dando como consecuencia el incremento exponencial de la obsolescencia.
El área de R&D y de PI (Product Industrialization) deben de ser extremadamente
cuidadosos al momento de emitir un cambio de ingeniería pues no solo afecta a
la organización sino que debilita la relación con los proveedores así como
entorpece el esquema de entregas y volúmenes.
La Economía de Escala se ve afectada y por ende las negociaciones de precios
pues no es lo mismo negociar con un proveedor el incremento de volumen como
consecuencia de un nuevo producto a tener que renegociar herramentales y
volúmenes…. No olvidemos la idea es globalizar no desmembrar.
Una herramienta de negociación con los dealers y proveedores lo constituye la
consolidación de estos elementos en lugar de generar el control de nuevos
inventarios y costos.
12. Gestión de la Obsolescencia
Algunas sugerencias:
Revisar el inventario en función del BOM al cual pertenecen las partes obsoletas.
Evaluar en base a esto las piezas que puedan ser utilizadas en modelos actuales
pues solo son afectadas por un número de parte.
Evaluar en base al diseño y uso cada parte para la consolidación de los BOM’s
Realizar un estudio de los modelos a los cuales pertenecen esas partes
obsoletas y determinar a qué clientes, países, mercados etc. se vendieron: luego
de ello comenzar un proceso de oferta con descuentos especiales en cada uno
de esos mercados y dealers…. Recordemos que la mayoría de los países tienen
como requerimiento legal el garantizar el mercado de partes y accesorios por un
tiempo determinado.
Al hacer esto descubriremos que muchos clientes que han necesitado una pieza
de viejo diseño han estado utilizando adaptaciones de nuevos números de parte.

10. Los grandes distribuidores de repuestos realizan periódicamente subastas en
“Bulk” de partes y piezas. Por esta razón es importante ubicar y negociar “lotes”
de repuestos hacia este mercado.
Consideraciones:
El costo de los inventarios excedentes y obsoletos representa una carga
económica que limita en forma importante la movilidad de la empresa y
disminuye su capacidad de endeudamiento.
Las consideraciones contables (NIIF) son complicadas y solo palian la situación.
INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO – KPIs
Fuente: Ing. Bryan Salazar López
Colombia
"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar
no se puede administrar". La métrica es muy importante para el funcionamiento
de una organización, dado que esta impacta directamente en la actitud y
comportamiento de sus miembros, situándolos en un punto de evaluación
respecto a los objetivos planteados y alcanzados.
Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan la
captura de información tanto cuantitativa como cualitativa, dado que los
sistemas métricos exclusivamente financieros no permiten determinar con
certeza la magnitud y por ende no permiten potenciar las competencias y
habilidades que se exigen a las organizaciones actuales, habilidades y
competencias tales como logística, mejoramiento continuo e innovación y
desarrollo.
Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de
una organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos
como KPI (Key Performance Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a
la actividad en consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño
de la gestión logística y de la cadena de abastecimiento.
¿QUÉ ES UN INDICADOR DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO?
Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento
cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el
desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento,
inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de
información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda
empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de
gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera
oportuna (tomar decisiones).

11. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO
LOGÍSTICO - KPIs
 Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión,
estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización.
 Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir
resultados, no tanto en los resultados mismos.
 Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción:
de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los
indicadores mediante su trabajo.
 Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de
lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas
(benchmarking) entre diversas organizaciones.
MÉTODO DE CÁLCULO DE LOS INDICADORES DE
DESEMPEÑO LOGÍSTICO
PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Rotación de Inventario de Producto Terminado
Roturas de Stock de Materias Primas no Planificadas
Errores de previsión de demanda
ABASTECIMIENTO
Rotación de Inventario de Materias Primas
Para efectuar el cálculo del Stock medio es frecuente sumar el Inventario Inicial y el Final
y luego dividirlo entre dos (2).
Costo medio de orden de compra
Plazo de aprovisionamiento (Lead Time)

12. Coste porcentual de materias primas sobre el total de ventas
Plazo medio de pago
Cumplimiento de plazos (%)
Porcentaje de errores en facturación
TRANSPORTE
Costo de transporte medio unitario
Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas
Mix de Carga
Costo por Kilómetro
Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad
Utilización de transporte (%)*
*
Este indicador debe tenerse en cuenta solo si se dispone de flota de transporte propia

13. Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total
Entregas a tiempo (%)
Envíos no planificados (urgentes %)
Envíos por pedidos
DISTRIBUCIÓN
Productividad en volumen movido
Productividad de entradas al almacén sobre el costo de la mano de obra
Productividad de salidas del almacén sobre el costo de la mano de obra
Productividad referente a unidades logísticas procesadas en "picking"
Porcentaje de utilización del espacio en el Centro de Distribución

14. Unidades procesadas por metro cuadrado
Relación porcentual entre los costos de operación del CEDI y las ventas
Plazo de envío en Centro de Distribución
GESTIÓN DE PEDIDOS
Entregas perfectas
Entregas a tiempo
Entregas Completas
Documentación sin problemas
Costo medio de gestión de pedidos
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Tiempo del ciclo de pedido
Autor del presente análisis Ing. Juan Padrón López
Teléfono +593 95 893 1736