El documento describe los diferentes componentes del liderazgo, incluyendo el carácter, valores, prestigio, narrativas, capital relacional, estilo personal, capitales fácticos y capacidad situacional de un líder. Explica que estos componentes se interrelacionan y que un líder efectivo debe adaptar su estilo de acuerdo al contexto y grado de madurez de sus seguidores.

1. COMPONENTES
DEL
LIDERAZGO
Luis del Prado
2010

2. ¿Por qué soy líder? ¿O no lo soy?
¿Por qué soy el tipo de líder que soy?
¿Puedo cambiar algo?

3. El árbol del liderazgo
De las hojas a las raíces
Diagnóstico
Capacidad
Situacional
Capitales fácticos
Capital Relacional
Estilo Personal
Prestigio
Narraciones
Carácter
Valores
Flexibilidad

4. Carácter
• El carácter es la disposición a asumir el rol de líder cuando se
presentan las circunstancias. Si esa disposición no existe, deja de
tener sentido el análisis de los demás factores.
• Freud reconoció que el modo de obrar, de pensar y de sentir de
una persona lo determina, en gran parte, la especificidad de su
carácter.
• Los rasgos del carácter son subyacentes a la conducta y deben
deducirse de esta. El carácter constituye una fuerza de la que, a
pesar de ser poderosa, la persona puede estar inconsciente hasta
que se manifiesta en alguna situación determinada.

5. Rwanda 1994
Paul Rusesabagina

6. Prestigio
“Las masas piden ilusiones, a las que no pueden
renunciar. La masa tiene sed de obedecer, por lo que
se somete a aquel que se erige en su líder. No puede
vivir sin su amo.
Los líderes deben tener fuertes creencias, una
voluntad potente e imperiosa y un prestigio tal que
paralice las facultades críticas.
El prestigio depende siempre del éxito y desaparece
ante el fracaso”
Sigmund Freud. La psicología de las masas

7. Prestigio
En definitiva, el prestigio es la imagen
que los demás se construyen de uno y
está compuesto tanto por datos
objetivos (por ejemplo, vinculados con la
trayectoria profesional y los logros)
como por cuestiones simbólicas

8. Nelson Mandela

9. Valores
• Los valores no son tangibles sino, por el contrario, están
codificados en el comportamiento humano y en los rituales
• Se transmiten de generación en generación
• Constituyen las estructuras sobre las que se organiza una
cultura específica
• Existen dos tipos de líderes en las organizaciones: los que
siguen el camino del deseo y los que siguen el camino de lo
deseable. Los últimos son pilares de sus organizaciones,
mientras que los primeros son los que arrasan con todo.
• La aspiración más profunda de los seres humanos no es
conseguir más y más para ellos, sino poder dar lo mejor de sí
mismos. El líder es la proyección de esta aspiración común.

10. Ricardo III

11. Ernest Schakleton

12. Narraciones
• La evaluación de los resultados obtenidos es realizada por el mismo
individuo, y tal evaluación nos dice en realidad más sobre el tipo de
observador de la realidad que cada uno es, que sobre la realidad o los
resultados en sí mismos
• Cabe preguntarse por qué no se cambian radicalmente las conductas
o se ajusta genuinamente el nivel de las aspiraciones cuando los
resultados que se obtienen en la vida privada o en el trabajo no
resultan satisfactorios.
• Una respuesta posible es que el observador, al evaluar los resultados
que obtiene en su vida, crea narraciones que actúan como
explicaciones y justificaciones que las personas se presentan a sí
mismas.
• En estos relatos se materializan los razonamientos, que se ofrecen
como actividades compensatorias cuando el equilibrio se ve afectado.
• Las narraciones ayudan a constituir una postura frente a la vida, que
será determinante de sus actitudes cuando ejerza el liderazgo.

13. Sabelotodos y aprendices
Para no mojarse es necesario parar la lluvia (desafío) o
llevar un paraguas (respuesta)
¿Por qué se mojaron?
“Me agarró la lluvia
en una zona sin resguardo”
Se moja porque llueve
“No pensé en
traer paraguas”
Se moja porque no tiene
paraguas

14. Víctimas y protagonistas
• Mientras las víctimas se concentran en las circunstancias
fuera de su control, los protagonistas se concentran en las
acciones que puede emprender para responder a las
circunstancias.
• Así como el primer paso del aprendizaje es la declaración
de incompetencia e ignorancia, el segundo paso es la
asunción de responsabilidades frente a las circunstancias.
• “Se cayó el sistema” “Se demoró la reunión” “Hubo errores”
• “Nuestro sistema no funciona bien” “No prestamos atención
al tiempo y nos demoramos en la reunión” “Cometí errores”

15. ¿Vivir arriba o abajo de la línea?
Responsabilidad
ELECCIÓN
Víctima
Culpa
Negación
Justificaciones
SIN PODER

16. ¿Por qué la mayoría de las
personas viven debajo de la línea
todo el tiempo?
Porque sienten que no tienen poder o control
sobre alguna situación en particular o
sobre su vida en general

17. Lo que importa no es lo que te pasa,
sino lo que hacés con lo que te pasa

18. Dejemos de apuntar
con el dedo y buscar
culpables…
Hacerse cargo
Aprender
Moverse hacia
adelante

19. Capital Relacional
• Conjunto de vinculaciones, alianzas
y respaldos que porta consigo cada
persona que participa en un campo

20. Estilo Personal - Benziger
Funciones de la Corteza Cerebral
Análisis Estructural
Fijación de Prioridades
Razonamiento Lógico
Matemática
FRONTAL
IZQUIERDO
FRONTAL
DERECHO
BASAL
IZQUIERDO
BASAL
DERECHO
Orden y Hábitos
Procedimientos
Rutinas secuenciales
Imágenes
Internas
Metáforas
Imaginación
Capacidad de
expresión
Experiencias
espirituales
Sentimientos
Memoria
emocional

21. Estilo Personal
Comportamiento Social
Simpatía
Empatía
SE
BASAL
IZQUIERDO
FRONTAL
DERECHO
PI
Menos
Más
Menos
FRONTAL
IZQUIERDO
Presión
Imposición
Más
BASAL
DERECHO

22. El entorno puede afectar el
desarrollo de las competencias
Confianza en sí
mismo. Se
expande
Se expande
abriendo
un “ala”
naturalmente
El sentido de
uno mismo
comienza a
desdibujarse
FD
NATURAL
Se retrae.
La energía se
expresa cada
vez menos
Despliega
ambas “alas”
La frustración
y el enojo lo
convierten en
“contenido”
y la calidad de vida…
Cambia a FI
para adaptarse
Entorno
enriquecedor
que lo
respalda
Costo: fatiga
crónica, depresión,
colapso mental
Entorno
Hostil

23. Estilo Personal
Líderes
naturales
Líderes
visionarios
Líderes
técnicos
Líderes
sociales

24. Estilo Personal

25. Capitales Fácticos
• Capital Económico
• Autoridad formal
• Conocimientos técnicos

26. Capacidad situacional
“El líder más efectivo es el que
adapta su estilo a las circunstancias y
a las capacidades, actitudes y grado
de motivación de los seguidores”
P.Hersey y K. Blanchard

27. Capacidad situacional
Los cuatro
estilos
básicos de liderazgo son:
• Dirigir
• Persuadir
• Participar
• Delegar

28. Capacidad situacional
El nivel de madurez del seguidor
ante una situación específica
define el estilo que el líder debe utilizar.
Nivel de madurez = Competencia + Actitud
para realizar una tarea.

29. Capacidad situacional
El líder cambia su estilo de acuerdo al grado de
madurez que tiene el subordinado.
Supone que líder debe poseer dos características:
• Flexibilidad
• Diagnóstico

30. Capacidad situacional
Alta
Participación
Persuasión
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Explica decisiones
y aclara dudas.
E3
Conducta de
Relación
M3
M2
E2
E4
M4
M1
E1
Delegación
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecución.
Baja
Estilo efectivo
de liderazgo
Mando /
instrucción
Da instrucciones
y supervisa.
Conducta de Tarea
Alta

31. El árbol del liderazgo
De las hojas a las raíces