El documento analiza el costeo variable y su papel en la toma de decisiones, destacando su utilidad en la elaboración de presupuestos flexibles, análisis de contribución marginal y cálculo del punto de equilibrio. Se mencionan las diferencias entre costeo variable y por absorción, así como sus ventajas y desventajas, incluyendo aspectos en el control y gestión. También se discute la necesidad de segregar costos fijos y variables de manera no arbitraria para una gestión más precisa.

1. Costeo Variable y
Toma de DecisionesToma de Decisiones
(Información para el T.P.O.)

2. Evolución de los costos respecto a las decisiones
• 1° Costo Real / Producción Real
– Gerencialmente Se conocía TARDE
– Otro problema: Cuando la demanda era baja Costo unitario alto
• 2° C.I.F. Presupuestados / Nivel Actividad Pres.• 2° C.I.F. Presupuestados / Nivel Actividad Pres.
– Costeo por Absorción Se estima el costo antes.
Luego se ajusta.
• 3° Costeo Variable (1945)
– Indispensable para tomar decisiones
– TODOS los fijos se imputan al período
– TODOS los variables se imputan al costo
2

3. ¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o
por Absorción
Ventas
- C.M.V. .- C.M.V. .
Resultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
3
Costos Fijos
• Estructurales
• No Controlables
• Del período

4. ¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o
por Absorción
Ventas
- C.M.V. .- C.M.V. .
Resultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
4
Costos Fijos
• Estructurales
• No Controlables
• Del período

5. ¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o
por Absorción
Ventas
- C.M.V. .- C.M.V. .
Resultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
5
Costos Fijos
• Estructurales
• No Controlables
• Del período
¿?

6. ¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o
por Absorción
Ventas
- C.M.V. .
Costeo Variable o
Directo
Ventas
- Costos Variables .- C.M.V. .
Resultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
6
- Costos Variables .
Contribución Marginal
- Costos Fijos .
Resultado Neto
Costos Fijos
• Estructurales
• No Controlables
• Del período
¿?

7. ¿Qué pasa con el principio de Devengado?
Costeo Histórico o
por Absorción
Ventas
- C.M.V. .
Resultado Bruto
Costeo Variable o
Directo
Ventas
- Costos Variables .
Contribución MarginalResultado Bruto
- Cs. Distrib (GACF)
Resultado Neto
7
Contribución Marginal
- Costos Fijos .
Resultado Neto
Producción = Venta Rdo. Cs. Histórico = Rdo. Cs. Variable
800 = 800 u
Producción > Venta Rdo. Cs. Histórico > Rdo. Cs. Variable
800 > 600 u Stk = 200 u
Producción < Venta Rdo. Cs. Histórico < Rdo. Cs. Variable
600 < 800 u BC

8. Utilidad del Costeo Variable
Control y Gestión Toma de Decisiones
Análisis según los Prof. Domínguez y Vázquez
- en contra -
Análisis según el Prof. Raimondi / Gimenez
- a favor -
Control y Gestión + Contabilidad + Toma de Decisiones
Costeo Variable
Contabilidad Costeo Variable
8

9. ¿Hay que usar Costeo Variable?
9

10. Principales utilidades del Costeo Variable
Es indispensable para calcular
• Presupuestos Flexibles
• Análisis de Contribución Marginal
• Punto de Equilibrio
10

11. Principales utilidades del Costeo Variable
Es indispensable para calcular
• Presupuestos Flexibles
• Análisis de Contribución Marginal
• Punto de Equilibrio
11

12. Presupuesto flexible
100% 80% 50%
Ventas 2.000 1.600 1.000
Costo Var. -1.050 -840 -525Costo Var. -1.050 -840 -525
Contr. Mg. 950 760 475
Costo Fijo -500 -500 -500
Resultado 450 260 -25
12

13. Principales utilidades del Costeo Variable
Es indispensable para calcular
• Presupuestos Flexibles
• Análisis de Contribución Marginal
• Punto de Equilibrio
13

14. Análisis de las Contribuciones Marginales de los productos
Por medio de una curva ABC de Pareto
100%
80%
60%
A B C
0 5 20 140 ptos.
14

15. Principales utilidades del Costeo Variable
Es indispensable para calcular
• Presupuestos Flexibles
• Análisis de Contribución Marginal
• Punto de Equilibrio
15

16. ¿Cuándo estoy en equilibrio? ¿Hay una sola definición?
Ventas
- Costos Variables Totales
Contribución Marginal
Cs. Fijos = Contribución Marginal
Costos Totales = Ingresos Totales
Resultado = 0
Contribución Marginal
- Costos Fijos Totales
Resultado
16

17. Equilibrio (Ventas o Cantidad)
y = $ Ingreso Total
Cs. Total
R (+)
V Eq
R(–)
0 Q Eq x = cantidad
Equilibrio
17

18. Contribución Marginal
Total = Ventas – Costo Variable Total
Unitaria = Precio – Costo VariableUnitaria = Precio – Costo Variable
18

19. Punto de Equilibrio
Se utiliza para Toma de Decisiones
ִComerciales (Cambio mix de ventas – fijar precios)
ִEstructurales (costos fijos / variables)ִEstructurales (costos fijos / variables)
ִAnálisis de inversión y/o desinversión
Puedo calcularse en
Ventas Cantidad
19

20. Punto de Equilibrio: ¿Cómo lo calculo?
Ventas de equilibrio
Costos Fijos
% de Contrib. Marginal
Cantidad de equilibrio
Costos Fijos Costos Fijos
Contrib. Marginal Unitaria Precio – Cs. Var. Unit.
=
20

21. Ventajas del costeo variable
Análisis del C-U-V rápido
Ganancias proporcionales a ventas
Incidencia conocida de CF en resultadoIncidencia conocida de CF en resultado
Menor trabajo administrativo-contable
Más fácil de entender por el destinatario
Se elimina la Variación Capacidad
21

22. Ventajas del costeo variable
Análisis del C-U-V rápido
Ganancias proporcionales a ventas
Incidencia conocida de CF en resultadoIncidencia conocida de CF en resultado
Menor trabajo administrativo-contable
Más fácil de entender por el destinatario
Se elimina la Variación Capacidad
22

23. Análisis de Costo - Utilidad - Volumen
y = $ Ingreso Total
Cs. Total
R (+)
V Eq
R(–)
0 Q Eq x = cantidad
23
Equilibrio

24. Gráficos de Utilidad - Volumen
Resultado
(+)
Equilibrio
Contrib. Mg. Total
0
cantidad
Cs F
(–)
Resultado
Equilibrio
Res. = 0
24

25. Desventajas del costeo variable
No es un P.C.G.A. (Hoy R.T.)
No aclara que hacer con semivariables
Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
No indica como imputar los CF al precioNo indica como imputar los CF al precio
No considera costos en control de precios
Difícil de aplicar según cantidad de ptos.
No es necesario para planificar utilidades
No aceptado por D.G.I. en exposición
25

26. Desventajas del costeo variable
No es un P.C.G.A. (Hoy R.T.)
No aclara que hacer con semivariables
Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
No indica como imputar los CF al precioNo indica como imputar los CF al precio
No considera costos en control de precios
Difícil de aplicar según cantidad de ptos.
No es necesario para planificar utilidades
No aceptado por D.G.I. en exposición
26

27. Para identificar los de fijos y los costos variables de
modo no arbitrario, se debe Segregar los costos
fijos y variables
Estimaciones directas
Ingeniería
Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
Ingeniería
Información histórica
Punto Alto - Punto Bajo
Recta de Regresión y análisis de Correlación
27

28. Para identificar los de fijos y los costos variables de
modo no arbitrario, se debe Segregar los costos
fijos y variables
Estimaciones directas
Ingeniería
Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
Ingeniería
Información histórica
Punto Alto - Punto Bajo
Recta de Regresión y análisis de Correlación
28

29. Punto Alto - Punto Bajo
Mes hs. Máq. Costo Total
09 8.800 2.580.-
10 10.100 2.925.-  PA
11 9.300 2.725.-
425.-
1.700
= 0.25
Parte Variable
11 9.300 2.725.-
12 8.400 2.500.-  PB
10 10.100 2.925.-  PA
12 - 8.400 - 2.500.-  PB
1.700 425.-
Parte Fija
10.100 x 0.25 = 2.525.-
- 2.925.-
400.-
Solamente funciona con una alta correlación de variables 29

30. Para identificar los de fijos y los costos variables de
modo no arbitrario, se debe Segregar los costos
fijos y variables
Estimaciones directas
Ingeniería
Clasificaciones de fijos y var. es arbitraria
Ingeniería
Información histórica
Punto Alto - Punto Bajo
Recta de Regresión y análisis de Correlación
30

31. Recta de Regresión y análisis de Correlación
y = a + b x
Método de cálculo tradicional
(∑ x2 ∑ y) - (∑ x ∑ xy) N ∑ xy - (∑x ∑ y)
a = b =
N ∑ x2 - (∑ x)2 N ∑ x2 - (∑ x)2
x = Nivel de Actividad
Método de cálculo por PC
Fórmulas de Excel de: “intersección.eje” = a
“pendiente” = b
31

32. Correlación
Cs. Total
y = a + b x
y = $
Cs. Variables
x = cantidad
0
a b Cs. Fijos
32
2 ≡ 0.955 P

33. Correlación
33

34. Punto de Equilibrio
Volviendo a Punto de Equilibrio
¿Se pueden planificar resultados y
verificar de antemano si se cumplen?
34

35. El Punto de Equilibrio y el Beneficio
Sin Beneficio Planeado
Con Beneficio PlaneadoCon Beneficio Planeado
ִ Un Monto determinado
ִ Sobre el Precio o Monto de Ventas
ִ Sobre el Costo Variable
35

36. Punto de Equilibrio sin beneficio planeado
Las fórmulas que vimos antes eran:
Ventas de equilibrio
Costos FijosCostos Fijos
% de Contrib. Marginal
Cantidad de equilibrio
Costos Fijos Costos Fijos
Contribución Marginal Unitaria Precio - Cs. Var.
=
36

37. Punto de Equilibrio con beneficio
Costos Fijos + Beneficio
Precio - Costo Variable
Sobre
Monto
Costos Fijos
[Precio x (1-a)] - Costo Variable
Sobre
Precio [Precio x (1-a)] - Costo Variable
donde a = % de beneficio esperado sobre el Monto de las Ventas
Precio
Costos Fijos
Precio - [Costo Variable x (1+a)]
donde a = % de beneficio esperado sobre los Costos Variables
Sobre
Costo
37
(10% → 0.9)
(20% → 1.2)

38. Otros Puntos de Equilibrio
Punto de Cierre o
Punto de Equilibrio FinancieroPunto de Equilibrio Financiero
Puntos de Equilibrio Sectoriales
38

39. Punto de Cierre o Punto de Equilibrio Financiero
Ventas de Cierre
Costos Fijos Erogables
Precio - Costo Variable Erogables
Se restan de los Costos los NO EROGABLES
–Fijos (baja la recta)
–Variables (cambia la pendiente)
39

40. ¿Cómo se relacionan el Punto de Equilibrio y el de Cierre?
Cs. Total
Cs. Total Erog.
y = $
PE
Ingresos
x = cantidad
PC
0
Fijos
No erog.
40

41. Puntos de Equilibrio Sectoriales
Desde el punto de vista funcional
Producción, Comercialización, Finanzas y
AdministraciónAdministración
Desde el punto de vista de las actividades
dinámicas
Producción y Comercialización
41

42. Puntos de Equilibrio Sectoriales
Ejemplo
Producción Comercial
• Precios 40.- mayorista 50.- minorista
• Costos Var. 25.- 5.- (distribuc.)
• Costos Fijos 600.000.- 300.000.-
600.000 300.000
Q P = = 40.000 U Q C = = 60.000 U
40 - 25 10 - 5
600.000 + 300.000 900.000
Q General = = = 45.000 U
50 - (25+5) 50 - 30
42

43. Ventas de Equilibrio . - 1
Ventas Actuales
¿Cómo lo calculo?
Es la diferencia porcentual entre dos puntos cualquiera
de la recta de Ingresos.
¿Qué es un Margen de Seguridad?
Diferencia % entre 50.- y100.- Ventas Actuales
¿Cuáles son los más usuales?
Ventas Actuales Ventas de Equilibrio
Ventas Actuales Ventas de Cierre
Ventas de Equilibrio Ventas de Cierre
43
El margen de seguridad SIEMPRE debe verificarse.
Se va a tomar la decisión económica en función de él.
Diferencia % entre 50.- y100.-

44. ¿Cómo analizo Pto. de Equilibrio y Margen de Seguridad?
Cs. Total
Cs. Total Erog.
y = $
PE
Ingresos
Vtas. Actuales
VE –> VC
x = cantidad
PC
0
VA –> VE
VA –> VC
44

45. Punto de Equilibrio con Multiproductos
¿Qué es? Se trata de calcular un punto de equilibro con un mix (mezcla)
de ventas (de productos).
¿Cuál es el Procedimiento para su Análisis Económico?
1. Calcular el punto de equilibrio individual de cada producto (con o sin
beneficio) como si solamente se vendiera ese producto (Q). Utilizar la
fórmula que corresponda en cada caso.
2. Relacionar ese equilibrio individual con la restricción (q) de cada
producto = (q/Q)
3. Sumar todos los coeficientes. Eso da como resultado el Índice de
Cobertura del Numerador (ICN). Este índice indica si se cubre el
numerador (= 1), si se cubre menos (< 1) o si se cubre en exceso (>1).
4. Se verifica mediante cuadro de resultados utilizando las cantidades
de restricción (q) para las ventas y costos variables.
5. Se calcula el punto de equilibrio y cierre.
6. Se calculan los márgenes de seguridad 45

46. ¿Qué es la toma de decisiones?
La selección de un curso de acción entre varias opciones.
(Estratégicas – Tácticas – Operativas)
Para ser eficaces deben:
46
Para ser eficaces deben:
• Maximizar resultado (Max Ingreso o Min Costo)
• Conocimientos técnicos
• Experiencia
• Método para la toma de decisiones
Aspecto fundamental: percepción de la situación + partes

47. Información para Toma de Decisiones
Económica
ִ Punto de Equilibrio
ִ Análisis de C. Mg.ִ Análisis de C. Mg.
Financiera
ִ Modelos Contables
ִ Modelos de Flujos de Fondos
47

48. Modelos Financieros
Contables
Determinación de la Utilidad
Control Operacional
(Pensados en términos de ejercicio económico)(Pensados en términos de ejercicio económico)
De Flujos de Fondos
Pueden Evaluar Proyectos Integralmente
(Pensados para toda la inversión / desinversión)
48

49. Modelo Financiero Contable
Período de Repago
Inversión Inicial
El más rescatable sería:
Inversión Inicial
Promedio de ingresos netos anuales
Ejemplo
175.000 7 años
25.000
=
49

50. Modelos Financieros de Flujos de Fondos
Son:
Valor Actual Neto (VAN / NPV)
Tasa Interna de Retorno (TIR / IRR)
50

51. Calor Actual Neto (VAN ó NPV)
CF1 CF2 CFj
VAN = CF0 + + + ... +
(1+i)
1
(1+i)
2
(1+i)
j
donde
CF = Cash Flow (Flujo de Fondos)
i = tasa de descuento
RESULTADOS POSIBLES:
• Cero
• Monto Positivo
• Monto Negativo
51

52. Tasa Interna de Retorno (TIR ó IRR)
CF1 CF2 CFj
0 = CF0 + + + ... +
(1+i)
1
(1+i)
2
(1+i)
j
donde
CF = Cash Flow (Flujo de Fondos)
i = tasa de descuento DESCONOCIDA
Se debe COMPARAR CON: Tasa del Proyecto
(riesgo - costo de oportunidad - plazo)
Tasa de Corte de la Empresa
(mercado - % util. Empresa / línea) 52

53. Decisión financiera básica
TIR ≥≥≥≥ Tasa del Proyecto ≥≥≥≥ Tasa de Corte
53
TIR ≥≥≥≥ Tasa del Proyecto ≥≥≥≥ Tasa de Corte
VAN ≥≥≥≥ 0
AMBAS SE CORRESPONDEN

54. Ejemplo de la parte financiera (calculo manual preparado)
Tasa del Proyecto = 9%
Período 0 1 2 3
Flujo Neto de fondos - 50.000,00 22.500,00 30.000,00 5.900,00
Denominador 1 1,09 1,1881 1,295029
Valores Actuales - 50.000,00 20.642,20 25.250,40 4.555,88
V.A.N. 448,48
Tasa del Proyecto = 10%
(sólo para cálculo manual)
54
Por calculadora 9,58088288
Período 0 1 2 3
Flujo Neto de fondos - 50.000,00 22.500,00 30.000,00 5.900,00
Denominador 1 1,10 1,21 1,331
Valores Actuales - 50.000,00 20.454,55 24.793,39 4.432,76
V.A.N. - 319,31
767,79
448,48 0,00 - 319,31
9% TIR 10%
9.58% 9,58412123
+0.58 -0.42

55. Toma de Decisiones
Resumiendo, las decisiones se toman basándose en los
aspectos:
• Económicos (márgenes de seguridad verificados)
• Financieros (V.A.N. y T.I.R.)• Financieros (V.A.N. y T.I.R.)
SIEMPRE debe informarse primero la situación actual.
Debe decidirse entre:
• Permanecer en la SITUACIÓN ACTUAL
• Optar por UNA SOLA de las alternativas justificando.
55

56. Ejemplo
Datos:
Productos Precio Cd Restricción
Mesadas Grandes 362,50 $ 250,00 $ 312,50
Distribuidor Económico 575,00 $ 500,00 $ 750,00
Distribuidor Top 1.150,00 $ 1.000,00 $ 250,00
Los costos fijos totales son de 125.000 $ de los cuales 12.500 $
corresponden a depreciaciones.
56
corresponden a depreciaciones.
Beneficio deseado 5 % Sobre el Cs. Directo o Variable.
Las oscilaciones del marcado son de un 12%
Costos Fijos
Precio - [Costo Variable x (1+a)]
donde a = 5 % de beneficio esperado sobre el Monto Total de los
Costos Variables
Se debe utilizar la
siguiente fórmula

57. Ejemplo (cont.)
Q MG = 125000 = 125000 = 1.250U 312,5 = 0,25
362,5 - 262,5 100 1250
Q DE = 125000 = 125000 = 2.500U 750 = 0,30
Punto de equilibrio individual de cada producto q
Q
57
Q DE = 125000 = 125000 = 2.500U 750 = 0,30
575 - 525 50 2500
Q DT = 125000 = 125000 = 1.250U 250 = 0,20
1150 - 1050 100 1250
0,75
Índice de Cobertura del Numerador (ICN)
Luego se calcula ICN – 1 = -0.25 → Falta cubrir un 25% del numerador

58. Ejemplo (cont.)
% de Contribución Marginal
VENTAS Mesadas Grandes 312,5 362,5 113.281,25
Distribuidor Económico 750 575 431.250,00
Distribuidor Top 250 1150 287.500,00 832.031,25 100,00%
Cs DRECTO Mesadas Grandes 312,5 250 - 78.125,00
Verificación por cuadro de resultados
58
Resultado a Verificar
I.C.N. = 0.75; lo que indica faltará un 25% de cobertura del
numerador. El numerador, por la fórmula empleada, era de
$ 125.000.- Esto implica que se dejan de cubrir $ 31.250.
El 5% del beneficio sobre los costos variables ($ 703.125)
es de $ 35.156,25.
Cs DRECTO Mesadas Grandes 312,5 250 - 78.125,00
Distribuidor Económico 750 500 - 375.000,00
Distribuidor Top 250 1000 - 250.000,00 - 703.125,00 84,51%
CONTRIBUCION MARGINAL 128.906,25 15,49%
COSTOS FIJOS - 125.000,00
UTILIDAD BRUTA 3.906,25
- 31.250,00
35.156,25
3.906,25

59. Ejemplo (cont.)
Cálculo del Punto de Equilibrio y Punto de Cierre con los márgenes de seguridad
VENTAS DE EQUILIBRIO Margen de Seguridad VA -> VE
VE = CF = 125.000 = 806.818,18 $ MS VA/VE = 806.818,18 = -3,03%
% C Mg 0,154929577 832.031,25
VENTAS DE CIERRE Margen de Seguridad VA -> VC
VC = CF Erogables = 112.500 = 726.136,36 $ MS VA/VC = 726.136,36 = -12,73%
59
VC = CF Erogables = 112.500 = 726.136,36 $ MS VA/VC = 726.136,36 = -12,73%
% C Mg Erog. 0,154929577 832.031,25
Verificación de los márgenes de seguridad
Vtas. Actuales $ 832.031,25 menos (porque es negativo) el 3,03 %, da $ 806.818,18 = Vtas. Equilibrio.
Vtas. Actuales $ 832.031,25 menos (porque es negativo) el 12,73 %, da $ 726.136,36 = Vtas. De Cierre.
Decisión económica
• Se verifican los márgenes de seguridad contra la oscilación de mercado (12% ver datos).
Si la oscilación es mayor al margen de cierre, la empresa no se puede quedar en la
situación actual.
• Si la oscilación es menor al margen de cierre y mayor al de equilibrio, me puedo quedar
en el corto plazo.
• Cuanto más lejos del cierre (margen lo más negativo posible), mejor.

60. Ejemplo (cont.)
Oscilación 12%
Beneficio = 5 % sobre el Cs directo.
Sit. Actual 12,00% -3,03% VA->VE
-12,73% VA->VC
60
VA->VC
Opción 1 Opción 2
VA->VE -23,81% -20,40%
VA->VC -35,24% -28,36%
Vtas. 1.712.500 $ 2.095.313 $
R.Neto 62.500 $ 64.063 $
Cuando se analizan opciones desde el punto de vista económico, puede
incrementarse el análisis comparando montos de venta, resultados netos,
etc. Toda decisión debe ser justificada.

61. Ejemplo de la parte financiera
Tasa Corte
9%
Tasa Proy TIR
Opción 1 9,00% 9,58%
También es posible
adicionar más elementos de
juicio en caso de opciones
similares tales como:
61
Opción 1 9,00% 9,58%
Opción 2 13,00% 13,49%
Op 1 Op 2
Inversión 50.000 $ 100.000 $
VAN 448,48 $ 902,21 $
%VAN/Inv. 0,90% 0,90%
similares tales como:
• Monto de Ventas
• Resultado Neto
• Contribución Marginal
• …

62. Consultas a: marcelo.artana@gmail.com