Este documento describe los conceptos y métodos de costeo basado en actividades (ABC) y costeo basado en el tiempo (Time-Driven ABC). Explica las diferencias entre los enfoques tradicionales y ABC para asignar costos indirectos, y analiza las ventajas e inconvenientes de cada método. También cubre temas relacionados como costos de distribución y clasificación de costos.

1. COSTOS - “C.I.F.”
Costos
Indirectos deIndirectos de
Fabricación
- A.B.C. -

2. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.”

3. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.”
Este método surgió inventado por Cooper, R. y Kaplan, R. S. (1988):
"Measure cost right: make the right decision." Harvard Business
Review), como un nuevo paradigma del enfoque contable denominado
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN.

4. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.”
Postulado del ABC
La actividad es la que genera costos.La actividad es la que genera costos.
Los productos consumen actividades.

5. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.”
COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC
Los productos consumen los
costos
Las actividades consumen los
costos, los productos consumen
actividades
Asigna los costos indirectos de
fabricación usando como base
una medida de volumen; una de
la más usada, es la de horas
hombres
Asigna de los costos indirectos de
fabricación en función de los
recursos consumidos por las
actividades
Busca valorizar principalmente los
procesos productivos.
Busca valorizar todas las áreas del
establecimiento
Valorización de tipo funcional. Valorización de tipo transversal y
mejoramiento de los procesos

6. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.”
A.B.C.
(Costeo Basado en las Actividades)
Acciones Actividades
Sistema Tradicional
División por
Departamentos
Generadores o inductores
“Cost Drivers”
Actividad
Departamentos
Elemento más
representativo
Centro de costos

7. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.”
ACTIVIDADES
La actividad es un fin en sí misma. Agrega Valor…
Qué Actividades analizar (Relevante Empresa – Clientes – Sociedad)Qué Actividades analizar (Relevante Empresa – Clientes – Sociedad)
Qué tipo de actividades pueden existir
del nivel unitario (U Pto o Svs.)
de lotes (Preparar Mq)
sostenedoras de productos / clientes (trabajo nec. para Pdn/Vta)
Cuántas Actividades considerar
Cómo decidir acerca de qué hacer con ellas
Qué opciones y efectos se tienen

8. COSTOS - “Elementos del Costo – C.I.F.”
GENERADORES
Unidad de medida cuantitativa para asignar costo a las
actividades.actividades.
Cómo reconocerlos
Tipos de Generadores
ִDe Transacción
ִDe Duración
ִDe intensidad
Cuántos y cuáles utilizar
ִDe Recursos
ִDe Actividades

9. COSTOS - “C.I.F.”

10. COSTOS - “C.I.F.”

11. COSTOS - “C.I.F.”
El A.B.C. no es mágico. Se trata simplemente de uno de los
muchos sistemas para ayudar a los gerentes a tomar buenas
decisiones. (Robert Kaplan[1]).
Muchos expertos, incluso, lo consideran más como una
herramienta de gestión y no como una metodología de costos
aplicable en un modelo de costeo[2].
Kaplan sostiene que el ABC señala los costos de las actividades
y procesos que pueden ser blanco de actividades futuras de
mejoramiento.
[1] Kaplan Robert S. y Cooper Robin, “Coste y efecto”, Ediciones Gestión 2000 S.A., Barcelona, enero 1999.
[2] Lavolpe, A; Smolje, A. “Un aporte clarificador a la polémica “Método Tradicional vs. ABC”. UCA. Boletín de lecturas sociales y económicas. Año 3 N°10, Abril
1996, p. 21-26 in IV Congreso Internacional de Costos, UNICAMP- CAMPINAS, S.P., Brasil. Argentina.

12. COSTOS - “C.I.F.”
Carlos M. Giménez[1] que comenta que "se propuso perfeccionar la
distribución secundaria y aun la terciaria"
Antonio Pires Caiado[2] sostiene que "el método ABC procura evitar las
imputaciones de costos arbitrarias".
Paul Sharman[3] sostiene que "el ABC provee por sí mismo una mejor
información de costos". “La aplicación de ABC no redunda en mayoresinformación de costos". “La aplicación de ABC no redunda en mayores
beneficios ni en una mejor perfomance.”
Luis H. Urquiza[4] complementa esta visión de la aparición del ABC diciendo que
"también han contribuido los instrumentadores que se alejaron bastante de los
principios de una sana y ecuánime asignación de costos indirectos cayendo
demasiado en la utilización de simplificaciones". Sostienen además que el método
ABC fue concebido como un sistema en paralelo que no distingue los costos fijos
de los variables y que se basa en información histórica.
[1] Giménez, Carlos M. y colaboradores, “Costos para empresarios”, Ediciones Macchi, Buenos Aires 1995
[2] Pires Caiado, Antonio “Algunas Reflexiones sobre el método de costeo ABC (Activity Based Costing)”. Costos y Gestión. T III - Nº 11 - p. 223 - Marzo 1994.
[3] Sharman, Paul “Costeo basado en la actividad (ABC)”. Costos y Gestión. T III - Nº 10 - p. 155 - Diciembre 1993.
[4] Urquiza, Luis H. "A.B.C. (Activity Based Costing). Una herramienta de Management, Segundo Premio Concurso El Cronista Comercial, área Contabilidad y
Auditoría, noviembre de 1995 – Ediciones Interoceánicas S.A., Vademecun de Contabilidad, Auditoría y Sociales – Envío 76 – 3/96 – p. 1981

13. COSTOS - “C.I.F.”
Se considera una desventaja el no relevamiento de variabilidad de los costos,
ya que este aspecto es esencial para la toma de decisiones. (Esto es Solucionable)
Su principal novedad es no clasificar a los costos indirectos de fabricación por
su variabilidad y plantear una nueva unidad de costeo: la actividad.
ABC no es “más exacto” que el sistema Tradicional. Usados correctamenteABC no es “más exacto” que el sistema Tradicional. Usados correctamente
tienen similar nivel de precisión. Ambas metodologías utilizadas correctamente
permiten alcanzar costos unitarios con similar grado de precisión.
Este sistema ABC fue desarrollado para facilitar modos más precisos de
asignación de los costos indirectos (CIF) a las actividades, procesos, productos,
servicios y clientes (Kaplan[5])
ABC no fue concebido como un método alternativo para mejorar la precisión de
los costos unitarios, sino como un instrumento de información necesario para la
dirección o gerenciamiento basados en las actividades (ABM) [Informe N° 2 de la
Comisión de Costos del CPCECABA[6]]
[5] Kaplan, Robert. S. "En defensa de la gestión basada en el costo por actividades", Costos y Gestión. T III - Nº 9 - p. 37 - Septiembre 1993
[6] "El costeo basado en las actividades", Informe No 2 de la Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital
Federal, Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal, Argentina, marzo 1996.

14. COSTOS - “C.I.F.”
Bondades del ABC (Jara -2003) :
Permite mayor precisión en la asignación de los CIF
Incluye todos los recursos consumidos para la generación de
bienes y servicios.
Identifica actividades así como su duplicidad e ineficiencia.Identifica actividades así como su duplicidad e ineficiencia.
Posibilita la medición del costo desde diferentes perspectivas.
Permite un mejor análisis de la utilización de los recursos.
Genera un cambio de cultura en la administración de los recursos.
Es una herramienta que permite medir a través del tiempo la
acumulación y utilización de los recursos.
Permite la administración eficiente de los recursos.

15. COSTOS - “C.I.F.”
Problemas del ABC (Kaplan y Anderson - 2008):
El proceso de entrevistas y encuestas = mucho tiempo y es costoso.
Los datos para el modelo ABC son subjetivos y difíciles de validar.
Es muy costoso almacenar y procesar datos y realizar los informes.Es muy costoso almacenar y procesar datos y realizar los informes.
La mayoría de los modelos son locales y no ofrecen una visión
integrada de las oportunidades de rentabilidad de la empresa en su
conjunto.
No se actualiza fácilmente para incorporar circunstancias cambiantes.
La recolección de tiempos suman siempre un 100% .
Tiene una falla teórica importante: ignora la capacidad ociosa.

16. COSTOS - “C.I.F.”

17. COSTOS - “C.I.F.”
Time Driven ABC
Una metodología que permite
asignar los costos de los recursos directamente a los objetos de costo,asignar los costos de los recursos directamente a los objetos de costo,
mediante el
cálculo de los costos de los recursos y su respectiva capacidad práctica.
Para ello, establece
un coeficiente de costo de capacidad.
Generalmente se calcula como $/minuto

18. COSTOS - “C.I.F.”
El ABC no ha perdido su vigencia. Para muchas empresas hoy en día es
una herramienta gerencial de gran importancia (depende de
características de la empresa, el volumen de datos y la continuidad y
dedicación que hayan podido darle en el tiempo).dedicación que hayan podido darle en el tiempo).
Con el TDABC, se pierde algunas posibilidades de control de costos
interna.
Se enfoca sólo en los centros de costos operativos y deja de lado el
costeo de las actividades administrativas o de apoyo (que facilitaban la
toma de decisiones respecto a las actividades internas de la empresa).

19. COSTOS - “C.I.F.”
La elección entre ABC y TDABC, deberá tener en cuenta
las características y limitaciones de cada empresa
Más conveniente ABC: Tamaño y granularidad de laMás conveniente ABC: Tamaño y granularidad de la
información que desea costear.
Más conveniente TDABC: Complejidad y volumen de
datos (se puede orientar más como una herramienta
administrativa).

20. COSTOS - “C.I.F.”
1) Definir las ACTIVIDADES
2) Asignar los RECURSOS a las
actividades
3) Buscar los DRIVERS de costo
1) Definir las ACTIVIDADES que realiza
cada “Grupo de recursos”
2) Asignar los RECURSOS a los
“Grupos de recursos”
3) Determinar la CAPACIDAD normal de
ABC vs. Time-driven ABC
3) Buscar los DRIVERS de costo
4) Determinar los niveles de
CAPACIDAD para las actividades
5) Obtener costo por driver (2/4)
6) Vincular a producto, cliente o servicio
3) Determinar la CAPACIDAD normal de
cada “Grupo de recursos” en términos
de horas de trabajo u otra unidad de
capacidad (p.ej. mts3, megabyte)
4) Obtener el costo por unidad de
capacidad (2/3)
5) Determinar las unidades de
capacidad nec. para cada actividad
6) Obtener costo presupuestado por
actividad (4x5)
7) Vincular a producto, cliente o servicio
8) Analizar la ociosidad resultante

21. COSTOS - “C.I.F.”
Datos
Procesar órdenes de los clientes 70% Ordenes 49.000
Atender consultas de los clientes 10% Consultas 1.400
Efectuar controles de crédito 20% Controles 2.500
560.000 $
Costo Total
actividad % tiempo
gasto
asignado
inductor
cantidad
de
inductores
costo
unitario
inductor
Procesar órdenes de los clientes 70% 392.000 orden 49.000 8,00 (392.000 / 49.000)
Atender consultas de los clientes 10% 56.000 consulta 1.400 40,00
Efectuar controles de credito 20% 112.000 control 2.500 44,80
Total 100% 560.000
Departamento de servicio al cliente
ABC tradicional

22. COSTOS - “C.I.F.”
Departamento de servicio al cliente
Time-driven ABC
Datos
Procesar órdenes de los clientes 8 min Ordenes 49.000
Atender consultas de los clientes 44 min Consultas 1.400
Efectuar controles de crédito 50 min Controles 2.500
560.000 $
----------------------- = 0.80
700.000 minutos
Costo por minuto
actividad
tiempo
unitario
(minutos)
costo por
minuto
costo
unitario
esperado
cantidad total costo total tiempo
Procesar órdenes de los clientes 8 0,80 6,4 49.000 313.600 392.000 (8x49,000)
Atender consultas de los clientes 44 0,80 35,2 1.400 49.280 61.600
Efectuar controles de credito 50 0,80 40 2.500 100.000 125.000
Subtotal 462.880 578.600
Tiempo ocioso 97.120 121.400
Total 560.000 700.000
Time-driven ABC
x = x =

23. Costos de
DistribuciónDistribución

24. Costo de Distribución
ִ Abarca las funciones de Investigación,
Administración, Comercialización y Financiación.
ִ Genera una base de datos para la toma de
decisiones.
Gastos de Comercialización
ִ Abarca solamente la función de Comercialización.

25. Desde que el producto está terminado y
pasa a Depósito…
Costos para obtener pedido
Costos para atender a los pedidos
…hasta que se transforma en dinero

26. Producción
Esfuerzos Minimizar Costos o Mayor Eficiencia
Comercialización
Esfuerzos Maximización de las Utilidades

27. Costos de distribución comprende una tarea triple:
Acumular y anotar los costos de distribuir el producto.
Analizarlos para distribuirlos utilizando una base
convencionalmente exacta y según los distintos
criterios de análisis.
Controlarlos e interpretarlos utilizando estándares y
clasificaciones para la posterior toma de decisiones.

28. Al planear un sistema de Control de Gastos de Distribución es
necesario:
Estudiar y clasificar las diferentes funciones de Ventas:
Por Intermediarios
Por productos
Por Zonas
Por Clientes
Reunir en un solo conjunto los gastos de una misma función.
Gastos muy generales Prorratear.
Luego de obtener el costo por funciones análisis.

29. Grupos Funcionales
Directos de Venta
Indirectos de Venta
Promoción y Publicidad
Gastos
Administración
Comercialización
Financieros
Transporte y Entrega
Embalaje y Expedición
Depósito
Créditos y Cobranzas
Financieros
Apareamientos
Desdoblamientos
Financieros

30. Clasificación:
Según su direccionalidad o carácter de asignación
Directos:
a un factor determinado,a un factor determinado,
a un producto,
a una zona de venta,
a un canal de distribución, etc.
Indirectos: deben ser prorrateados.
Según su variabilidad
Fijos: (Cantidad y Monto) (ej.: alquiler).
Variables: (Comisiones) con el volumen de ventas.

31. • Por el grado de control: controlables / controlables.
• Por función: comercialización, administración y financiación.
• Por la naturaleza: tipo de gasto.
• Por productos.
• Por territorio de venta.• Por territorio de venta.
• Por tamaño del pedido.
• Por ruta de entrega.
• Por canal de distribución.
• Por cliente que se subdivide en:
1.- por tamaño de venta (mayoristas, minoristas)
2.- por clasificación de territorio (urbano, rural)
3.- por organización del cliente (shopping, cadena de tiendas, etc.)
• Por Método de ventas: (por promotores, vendedores, sucursales)
• Por la forma de pago (cash, a crédito, documentado, en Cta. Cte., etc.)

32. Ejemplo
El detalle de los CD es el siguiente
1Sueldo de Vendedores 150.000
2Gastos de Oficina de Ventas 36.000
3Gastos de Viáticos de Vendedores 90.000
4Comisión de los Vendedores 80.000
5Publicidad Promocional 250.000
6Publicidad Institucional 50.000
7Gastos de Embalaje y Expedición 65.000
8Gastos Administrativos de Entrega 40.000
9Gastos de Transporte 75.0009Gastos de Transporte 75.000
10Gastos de Depósito 30.000
11Gastos de Facturación y Registración 25.000
12Gastos de Créditos y Cobranzas 10.000
13Descuentos por Pronto Pago 20.000
921.000
Datos Complementarios
Moisés Cambiador Carro Paseo Totales
Número de vendedores 17 5 8 30
Monto de Ventas 2.400.000 1.200.000 6.400.000 10.000.000
Número de Pedidos 500 250 250 1.000
Publicidad Promocional 45% 5% 50% 100%
Número de Entregas 450 250 300 1.000
Número de días en viaje por vendedor 100 50 250 400
Km. de tonelada recorrida 30.000 10.000 60.000 100.000
Toneladas vendidas 30.000 30.000 90.000 150.000
C.M.V. 2.100.000 600.000 4.000.000 6.700.000
La empresa plantea un apareamiento de los grupos funcionales "Embalaje y Expedición" y "Transporte y Entrega"

33. Ejemplo

34. Cuadro de Resultados Totales Antes…
Ventas 10.000.000 10.000.000
C.M.V. (6.700.000) (6.700.000)
Resultado Bruto 3.300.000 3.300.000
Análisis
Resultado Bruto 3.300.000 3.300.000
Gastos Directos de Venta (170.000) (836.000)
Gastos Indirectos de Venta (186.000)
Gastos de Publicidad y Promoción (300.000)
Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega (180.000)
Gastos de Depósito (30.000) (65.000)
Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000)
Gastos Financieros (20.000) (20.000)
Resultado Neto 2.379.000 2.379.000

35. Cuadro de Resultados Totales Moisés Cambiador
Carro
Paseo
Ventas 10.000.000 2.400.000 1.200.000 6.400.000
C.M.V. (6.700.000) (2.100.000) (600.000) (4.000.000)
Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000
Análisis
Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000
Gastos Directos de Venta (170.000) (41.700) (20.850) (107.450)
Gastos Indirectos de Venta (186.000) (103.000) (34.000) (49.000)
Gastos de Publicidad y Promoción (300.000) (124.500) (18.500) (157.000)
Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega (180.000) (53.500) (30.500) (96.000)
Gastos de Depósito (30.000) (6.000) (6.000) (18.000)
Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) (16.250) (8.750) (10.000)
Gastos Financieros (20.000) (4.800) (2.400) (12.800)
Resultado Neto 2.379.000 (49.750) 479.000 1.949.750

36. Cuadro de Resultados Totales Moisés Cambiador
Carro
Paseo
Ventas 10.000.000 2.400.000 1.200.000 6.400.000
C.M.V. (6.700.000) (2.100.000) (600.000) (4.000.000)
Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000
Análisis
Resultado Bruto 3.300.000 300.000 600.000 2.400.000
Gastos Directos de Venta (170.000) (41.700) (20.850) (107.450)
Gastos Indirectos de Venta (186.000) (103.000) (34.000) (49.000)
Gastos de Publicidad y Promoción (300.000) (124.500) (18.500) (157.000)
Gs. de Embal y Exped / Transp y Entrega (180.000) (53.500) (30.500) (96.000)
Gastos de Depósito (30.000) (6.000) (6.000) (18.000)
Gastos de Créditos y Cobranzas (35.000) (16.250) (8.750) (10.000)
Gastos Financieros (20.000) (4.800) (2.400) (12.800)
Resultado Neto 2.379.000 (49.750) 479.000 1.949.750

37. COSTOS - “Materia Prima”
Consultas a: marcelo.artana@gmail.com