Este documento compara tres metodologías para el desarrollo de currículos: DACUM, AMOD y SCID. Resume sus definiciones, principios básicos, pasos para aplicar, ventajas y desventajas. Todas buscan identificar tareas y competencias, pero DACUM y AMOD se enfocan en currículos mientras SCID analiza tareas en profundidad para generar criterios de desempeño. Comparten ventajas como involucramiento de trabajadores, pero sus desventajas incluyen no considerar contexto organizacional y enf

1. CUADRO COMPARATIVO ENTRE EL DACUM, AMOD Y SCID.
María Victoria Agüero Andrade
Criterios
DACUM
Idea clave de su
Desarrollo de un currículum(en
definición
AMOD
Desarrollo de un Curriculum
sus siglas en inglés.)
SCID
Desarrollo sistemático e
instruccional de un curriculum.
el AMOD busca establecer una
Finalidad:
relación directa entre los
El SCID es un análisis a fondo
elementos del currículum,
de las tareas, tomándose como
requerimientos para el
expresados en la forma de un
base las tareas enunciadas en
desempeño de trabajos
mapa DACUM, la secuencia de
el mapa DACUM, o bien,
específicos.
formación y la evaluación del
partiendo de subprocesos
Análisis cualitativo del trabajo
proceso de aprendizaje
productivos identificados por
Recolectar información sobre los

2. que sigue una lógica del análisis
observación y entrevistas
ocupacional de tareas.
directas con personal de
producción y supervisoresgerentes
Principios
- Los trabajadores expertos
- Ordenamiento de las tareas,
básicos
describen y definen
según su grado de
El SCID parte de la concepción
complejidad, desde la más
de que para la evaluación del
herramientas con las que
compleja hasta la más simple.
trabajador y para la elaboración
interactúa de manera más
Este ordenamiento se realiza
de las guías didácticas, es
precisa que cualquier otra
para las tareas de cada una de
indispensable pero no
persona de la organización; .
las funciones.
suficiente, tener formulados los
- Responde a las preguntas
criterios y evidencias de
¿Con qué comienza? ¿Con
desempeño. Considera que para
definir una función es
qué continúa?, ¿Con qué
garantizar el desempeño
describir en forma precisa
termina el aprendizaje?
observado, deben cumplirse un
1.
2.
su trabajo , sus tareas y
Una manera efectiva de

3. las tareas que los
_Elaboración de módulos.
conjunto de factores inherentes
trabajadores expertos
realizan;
3.
al contendido de la tarea:
conocimientos básicos
Todas las tareas requieren
necesarios para poder aprender;
para su ejecución adecuada
conocimientos necesarios para
el uso de determinados
el desarrollo de la habilidad; el
conocimientos, habilidades
cumplimiento de las normas de
y destrezas, herramientas y
seguridad en el trabajo;
actitudes positivas de la
actitudes y comportamientos
persona. Si bien esos no
que conducen al desempeño
son tareas, sí son el medio
destacado del trabajador;
o los elementos
decisiones que el trabajador
facilitadores que permiten
tiene que tomar; la información
un desempeño exitoso.
precisada para tomar las
decisiones; los errores y pueden

4. ocurrir cuando la decisión se
toma equivocadamente; y, las
herramientas, equipo,
maquinaria y materiales
(insumos), que intervienen en el
trabajo.
Pasos para
aplicar
1. Planificación del taller
DACUM
2. Ejecución del taller
3. Elaboración de la descripción
1. Realización del DACUM.
FASES:
2. Ordenamiento según
1.Análisis
complejidad de las tareas por
cada función.
3. Desarrollo instruccional
ocupacional
4. Validación
5. Agregación de criterios de
desempeño. (opcional)
6. Revisión final.
2. Diseño
3. Confección de una matriz
con módulos que agrupan
tareas de un nivel de
complejidad similar, con el
4. Operación
5. Evaluación.

5. Publicación.
criterio de facilitar el
aprendizaje.
Ventajas
La ventaja de utilizar la
facilidad de su rápida
la ventaja del SCID es la forma
metodología de visualización en
aplicación
sistemática y profunda del
esta fase de identificación de
La ventaja de AMOD es la
análisis de la tarea o
necesidades es que se va
agilidad que ofrece para
subcompetencia, generando la
construyendo desde el principio
conectar la normatividad de
información necesaria para
el involucramiento y compromiso
las competencias con la
construir los elementos de
de los trabajadores con los
formación y la evaluación;
competencia laboral
objetivos de la empresa,
puede responder muy rápido a
coincidentes con la metodología
rompiendo barreras en la
una necesidad de estructurar,
del análisis funcional,
comunicación, que generalmente
guiar y administrar la
identificando los criterios y
existen en las organizaciones y
formación y el aprendizaje.
evidencias de desempeño, los

6. que son una obstrucción del
conocimientos y actitudes
aprendizaje y el desarrollo de las
requeridos, las decisiones que
competencias.
debe tomar. Al mismo tiempo,
genera los insumos para la
elaboración de guías didácticas
se orienta a la profundización de
y material de apoyo
los elementos del currículum
obtenidos en la fase previa de
DACUM
en el SCID se describen los
criterios y evidencias de
desempeño a partir de
indicadores medibles
Desventajas
Esta metodología, por lo
1.
Se queda en el curriculum;
cercana al DACUM, recibe las
1.
Puede resultar en un
proceso largo para los

7. no deriva a normas de
sus limitaciones.
'experto'.
estrategia de formación y
No lleva a una clara definición
evaluación;
del estándar de ejecución
conocimientos y
requerida ni tampoco a los
habilidades requeridas en
instrumento de gestión del
conocimientos subyacentes y
diferentes
aprendizaje de personal en
las actitudes; esto dificulta
subcompetencias o tareas,
la actividad cotidiana por
hacerlo compatible con el
lo cual demanda un
parte del supervisor o
análisis funcional, por ejemplo;
esfuerzo integrador
instructor;
3.
integrantes del grupo
desempeño ni a una
2.
mismas críticas en cuanto a
En relación al punto anterior,
adicional para establecer
existe el riesgo de que
el programa o plan de
actitudes requeridas se
predomine la subjetividad en la
capacitación;
quedan sin referencia
evaluación y con ello, la
específica, convirtiéndose
posibilidad de un conflicto de
información que después
fácilmente en un listado
relación laboral;
debe convertirse en un
Difícil de convertirlo en un
Los conocimientos y
2.
3.
Suelen repetirse
Se genera mucha

8. abierto de requerimientos .
Genera poca información para
instrumento de gestión
desarrollar guías didácticas de
práctica.
apoyo al desarrollo de la
- Los materiales didácticos
competencia.
elaborados pueden estar
orientados de modo excesivo a
tareas y descuidar el contexto en
el que se da el desempeño y su
complejidad.
- Con la reducción a funciones y
tareas, se podría centrar el
interés en la descripción de ellas,
que en el contexto organizacional
y el objetivo final de la ocupación
en análisis.
En evaluación, la referencia es
meramente subjetiva, tanto del
instructor como del aprendiz.

9. Según Mertens ( 1997) se
descuida el análisis de aspectos
como, las actitudes, el liderazgo,
la comunicación y las
interacciones sociales que
acontecen en el mundo laboral.
VENTAJAS que las tres metodologías tienen en común son:
1.
Se genera una interacción y sinergia grupal;
2.
Se capitaliza y aprovecha el potencial de la tormenta de ideas;
3.
Se construye un consenso grupal, con productos que los actores comprenden;

10. 4.
Hace participar y comprometer al supervisor y al trabajador;
5.
Apunta a un desempeño superior del personal;
6.
Compatible con la visión de que el supervisor es el principal instructor del trabajador;
7.
Los talleres constituyen actos de formación para los integrantes, permitiendo uniformar los criterios entre gerentes, supervisores y
trabajadores expertos, sobre lo que es 'un buen desempeño' del personal;
8.
Se hace rápido y a bajo costo.
DESVENTAJAS que las tres metodologías tienen en común son:
1.
No parten de la función global de la empresa; esto lleva al riesgo de no incluir competencias que se deriven de ella; por ejemplo, la
capacidad de trabajar por objetivos de la organización.
2.
La descomposición de la función del área o de la ocupación en tareas, lleva al riesgo de que se visualice el trabajo en una forma
atomizada, cuando a la empresa le interesa no tanto el desempeño en una tarea, sino el resultado integrado u holístico.
3.
La disfuncionalidad, - los problemas, las situaciones no previstas y operaciones no requeridas -, no aparecen con facilidad en el
análisis, y así tampoco la mejora continua desde una perspectiva amplia;

11. 4.
No necesariamente los trabajadores expertos son capaces de saber qué es lo que los hace de alto desempeño en su trabajo; la
afirmación de que sí son capaces, parte del supuesto cuestionable que su desempeño es fundamentalmente el resultado de un
conocimiento explícito y no de una base de conocimientos implícitos o subyacentes;
5.
Las expresiones de las tareas deben ser en términos de acción y resultado; actitudes, liderazgo, comunicación y otros elementos
relacionados con la capacidad de interacción social, no se consideran tareas en estas metodologías, mientras que para las empresas
modernas estas variables son cada vez más importantes por el impacto que tienen en el aprendizaje de la persona y de la organización;
6.
El riesgo existe que los participantes en los talleres no son representativos para la función y las competencias del área en su totalidad.