1. El documento presenta diferentes intervenciones para mejorar procesos humanos y la estructura organizacional como reuniones de confrontación, tipos de conflictos, etapas del perdón, enfoques normativos de Likert, y diseños estructurales como departamentalización y matrices. 2. También describe intervenciones tecnoestructurales como diferenciación e integración, organización por proyectos y unidades estratégicas de negocio. 3. El objetivo general es diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para mejorar la organización.

1. INTERVENCIONES DEL DO
INTERVENCIONES DE PROCESOS HUMANOS
INTERVENCIONES TECNO ESTRUCTURALES
INTEGRANTES:
ANGÉLICA OYAGUE
JOSSELYN PINCAY
JUAN DAVID LLIVICOTA
ANGÉLICA CEVALLOS
JONATHAN PINARGOTE

3. Recolectar datos
Mediante cuestionarios
Diagnosticar problemas
Desarrollar planes de
acción
ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN

4. REUNIONES DE
CONFRONTACIÓN
Tipos de conflictos
Conflicto
activo
Conflicto
reactivo

5. Huelga
Enfrentamiento
Inconformidad
Malos entendidos
Rumores
PIRAMIDE DE LOS CONFLICTOS

6. Negación
Ira
Regateo
Depresión
Aceptación
EL PERDON: Etapas para conceder el perdón.

7. Conclusiones respecto a la
intervención
Es particularmente usual recurrir a ella
cuando la organización se encuentra en un
estado de tensión cuando no existe
entendimiento o comunicación entre la alta
dirección y el resto de la organización o por
bajo rendimiento.
Puede generar resultados positivos si el
consultor es hábil y los protagonistas tienen
firme deseo de solucionar.

8. Requisitos para que una reunión de
confrontación sea productiva.
Nivel óptimo de tensión entre los integrantes de la
reunión.
Equilibrio entre los poderes situacionales de los
protagonistas; esto es, que en la reunión se deben
ignorar las jerarquías y dialogar todos en mismo
nivel.
Motivación positiva general, los integrantes deben
adoptar un actitud de ganar-ganar.

9. Relaciones intergrupales
En ocasiones es bueno ayudar a dos o mas grupos o
departamentos a resolver conflictos que suelen romper el
equilibrio del sistema.
Una estrategia sugerida por Blake (1980) implica cambiar
las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas que
existen entre los grupos.
Por su parte Beckhand (1973) solicita a cada uno de los
grupos que desarrollen una lista de lo que irrita o exaspera
a cada uno de ellos con respecto al otro.

10. 7 estrategias para resolver
conflictos en grupos
1. Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto
al reducir la posibilidad de interacción.
2. Se permite la interacción aunque los objetivos ya se
encuentren fijados de antemano.
3. Se mantienen separados los grupos, pero se hace
participar a las personas relacionadas con ambos grupos.
4. Se finalizan situaciones directas entre los representantes,
sobre todo ante aquellos que adoptan una posición
neutral ante el conflicto.

11. 5. Se realizan negociaciones directas entre los
representantes de cada grupo sin la intervención
de terceras partes.
6. Se intercambian temporalmente los integrantes
de los grupos con el fin de que entiendan los
patrones de comportamiento y conozcan las
actividades del otro grupo, para que luego
informen al suyo.
7. Se requiere intensa interacción entre los grupos
en conflictos, cuando cada uno de ellos ha
perdido el deseo de cooperar.

12. Enfoques normativos
Los teóricos normativos sostienen que existe un modo
mejor para lograr el cambio y mantener su dirección.
Perfiles de Likert.
Rensis Likert (1976) clasifica a las organizaciones en 4
diferentes estilos de liderazgo:
Sistema 1. Administración autocrática, imperativa,
exploradora.
Sistema 2. Autocracia Benevolente, incluso
imperativa, pero no exploradora.
Sistema 3. Administración consultiva de problemas y
decisiones.
Sistema 4. Administración participativa. (decisiones
se toman en grupo o por consenso).

13. El enfoque de DO de Likert puede medirse y representarse
en una gráfica. Para comenzar, debe aplicarse un
cuestionario llamado perfil de las características
organizacionales, que comprende seis importantes
aspectos:
Liderazgo
Motivación
Comunicación
Decisiones
Metas
control

14. Likert sostiene que cualquiera que sea la contingencia, el sistema
4 es el mejor, lo cual respalda con investigaciones propias y de
terceros.
En resumen, el enfoque de Likert para el diagnostico
organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado
porque emplea el cuestionario “perfil de características
organizacionales” y versiones posteriores del mismo Taylor y
Bowers 1972.
Es direccional porque los datos que se captan se comparan con
el sistema 4.

16.  1,1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo
mínimo para la realización del trabajo
 9,1. Autoridad-obediencia: la eficiencia de las operaciones
es resultado de disponer de las condiciones del trabajo de
modo que los elementos humanos interactúan en grado
mínimo
 1,9. Administración del club campestre: la cuidadosa
atención a la necesidad de conocer con relaciones
satisfactorias con el personal genera un ambiente placentero
y amistoso
 9,9. Administración de equipo: la relación del trabajo es un
comportamiento de todo el personal genera entre relaciones
de confianza y respeto
 5,5. Administración de hombre-organización: la marcha
adecuada de la organización se debe al trabajo y la moral de
los empleadores

19. MISION
METAS (fines) PLANES
(medios)
METAS
ESTRATEGICAS
PLANES
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
TACTICOS
PLANES
TACTICOS
OBJETIVOS
OPERACIONALE
S
PLANES
OPERACIONALES
- PROGRAMAS
- PROYECTOS
- POLITICAS
- PROCEDIMIENT
OS
- REGLAS
El consejo y
alta
dirección
La alta
dirección y
alta
gerencia
Gerencia
media alta
(divisiones
funciones)
Gerencia
baja media
(departamen
tos grupos)

20. INTERVENCIONES
TECNOESTRUCTURALES.
Las intervenciones tecnoestructurales
se clasifican de la siguiente manera:
Diferenciación e Integración.
Diseño Estructural.
Organización Colateral.
Calidad de vida en el trabajo.
Diseño del Trabajo.

21. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN.
Se lo conoce como teoria
de la contingencia de
Lawrence y Lorsch
Ellos sostienen que existe una
relación causa y efecto entre
el grado de acoplamiento de
la estructura interna de la
organización con las
exigencias ambientales y el
desempeño de la
organizacion, es decir como
alcanzar sus metas y objetivos.

22. Demanada
s
Ambientale
s.
Diferenciaci
ón.
Integración.
Manejo de
Conflictos.
Contrato
empleado –
Administrac
ión.
Según esta y para fines de diagnostico se deben
examinar las siguientes dimensiones
organizacionales:

23. Demandas Ambientales.
• Planeación
Estrategica
• Planeación
Operativa
Factores
politicos,
economicos y
sociales que
marcan la
pauta de la
estrategia que
debe adoptar
una
organización.

24. Diferenciación:
Significa que cada departamento debe tener claramente
determinada la función o funciones que desempeña, las cuales por
ningun motivo deben duplicarse o sobreponerse
Integración.
Significa que las actividades o funciones que desempeñe cada
departamento deben estar enfocada hacia un mismo fin.
Manejo de Conflictos.
Se refiere a las politicas que se utilizan para solucionar los problemas entre
los departamentos.

25. Contrato empleado –
administración.
Esta relacionada con
las expectativas que
el individuo tiene
respecto de la
organización a la cual
pertenece.

26. DISEÑO ESTRUCTURAL
Departamentalización
por Funciones:
Departamentalización
por Procesos:
Departamentalización
Geográfica:

27. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Una organización matricial combina algunas características de los diseños
de organización funcional y por producto para mejorar la capacidad de
procesamiento de información de gerentes y empleados.
Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a
un gerente matricial. La labor de éste consiste en coordinar las
actividades de los gerentes funcionales y de producto, quien
consolida e integra sus actividades.
Un diseño matricial integra las actividades y mantiene bajos los
cestos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales
clave de cada línea de productos.
La responsabilidad del gerente funcional es identificar los
recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de
producto, es reconocer qué productos puede elaborar la
organización para satisfacer las necesidades de los clientes
Las organizaciones
matriciales necesitan
gerentes que demuestren
ser muy competentes en
comunicación, trabajo en
equipo y manejo personal.
La coordinación se
consigue mediante
reuniones exhaustivas,
formales e informales, o
en conversaciones
directas.

28. VENTAJAS
Permite reunir varios expertos en un
equipo
Mayor flexibilidad de la organización
Permite asignar los recursos a los
proyectos de mayor importancia desde
el punto de vista estratégico.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los
objetivos generados por las distintas
áreas funcionales de la organización.
Los miembros tienden a motivarse mas.
Sirve para el entrenamiento de cadena
de jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y
el compromiso de los integrantes de los
equipos.
Evita la promiscuidad entre miembros
de los equipos y con los integrantes de
las organizaciones que protegen
DESVENTAJAS
El doble flujo de autoridad en ocasiones
origina conflicto
Puede propiciar estrés en los miembros
de los equipos al tener que rendir
cuentas a dos jefes

29. ORGANIZACIÓN POR PROYECTOS
En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del
equipo del proyecto trabajan con dedicación exclusiva al proyecto. El
proyecto puede estar inserto en una organización madre o ser la
organización en sí.
La mayoría de los recursos de la
organización están involucrados en el
trabajo del proyecto, y los directores del
proyecto cuentan con una gran
independencia y autoridad.
Las organizaciones orientadas a
proyectos suelen tener unidades
denominadas departamentos, pero
estos grupos dependen directamente
del director del proyecto o proveen
servicios de soporte a diversos
proyectos.

30. Ventajas
•El administrador del proyecto
tiene total responsabilidad y
un mayor grado de autoridad
sobre el proyecto.
•Se acortan las líneas de
comunicación, mejorando la
coordinación y tiempo de
respuesta al cliente.
•Proyectos repetitivos
aumentan la eficiencia y
capacidades de los
especialistas.
•Mayor nivel de compromiso
y motivación.
•Existe unidad de mando (un
solo jefe).
•Es simple y flexible, lo que
facilita su comprensión e
implementación.
•Mejora la dirección integrada
del proyecto.
Desventajas
•Varios proyectos simultáneos
implican un aumento
considerable de recursos
(básicos y especializados).
•Necesidad de asegurar la
disponibilidad de recursos
críticos, incrementa los
costes.
•Difícil acceso a la base
tecnológica de las áreas
funcionales cuando se
requieren soluciones que
escapan al conocimiento de
los especialistas.
•Tendencias a no respetar los
procedimientos y políticas
generales de la organización.
•Tendencia a una fuerte
división entre el equipo del
proyecto y el resto de la
organización.
•Incertidumbre respecto al
futuro de las personas una
vez terminado el proyecto

31. ORGANIZACIÓN UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO
Un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y
a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratégicas.
La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no
independiente de la demás unidades estratégicas, puesto
que se integran en la estrategia de la empresa.
Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto
de varias unidades estratégicas cada una ofreciendo
oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o
requiriendo un planteamiento competitivo diferente.
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las
tres siguientes dimensiones:
· Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual
va destinado el producto o servicio.
· Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o
servicio.
· Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del
producto o servicio la necesidad de la clientela.