Curso realizado en el mes de marzo del 2016, para Médicos directores y subdirectores de los Consultorios de Atención Primaria de Salud Municipal (APS) de la comuna de Maipú Santiago Chile

1. Gestión Financiera y Pública
CLASE 3
Fundamentos de PlaneaciónFundamentos de Planeación
Estratégica y Matrices de AnálisisEstratégica y Matrices de Análisis
1
MarzoMarzo 20162016
Carlos Echeverría MuñozCarlos Echeverría Muñoz
Ing. Comercial y PeriodistaIng. Comercial y Periodista
MBA Y PMPMBA Y PMP
Dirección de Salud de MaipúDirección de Salud de Maipú

2. MODULO II. Fundamentos deMODULO II. Fundamentos de
Planeación Estratégica yPlaneación Estratégica y
Matrices de Análisis.Matrices de Análisis.

3. Análisis y elección de la Estrategia.Análisis y elección de la Estrategia.

4. La naturaleza del Análisis y Selección de la Estrategia.
El análisis y la elección de estrategias tienen como
propósito determinar los cursos de acción alternativos
más apropiados para que la organización logre sus
objetivos y su misión.
Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la
organización , aunados a la información arrojada por las
auditorías externa e interna, constituyen la base para
generar y evaluar estrategias alternativas factibles.

5. Modelo integral para la formulación de estrategias.
Etapa 1.Etapa 1.
Esta fase es denominada etapa de los insumos, se
resume la información básica necesaria para formular
estrategias.
El modelo de formulación está integrado por las
matrices:
•Matriz EFE, Evaluación Factores Externos
•Matriz EFI, Evaluación Factores Internos
•Matriz del perfil competitivo.

6. …Modelo integral para la formulación de la estrategia…
Etapa 2.Etapa 2.
Etapa de adecuación.
Se enfoca en generar estrategias alternativas factibles mediante
la alineación de los factores clave, tanto internos como externos.
Entre las técnicas utilizadas están las matrices:
•Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
(FODA).
•Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA).
•Matriz del Boston Consulting Group. (BCG), o matriz de
crecimiento-participación.
•Matriz interna y externa (IE).
•Matriz de la estrategia principal.

7. …Modelo integral para la formulación de la
estrategia…
Etapa 3Etapa 3.
Etapa de decisión.
Comprende una sola técnica:
•Matriz de planeación estratégica cuantitativa. (MPEC).
Esta matriz utiliza la información inicial de la etapa 1
para evaluar objetivamente las estrategias alternativas
factibles identificadas en la etapa 2 con lo cual pone al
descubierto el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas y ofrece una base neutral para
elegir estrategias específicas.

8. Las nueve técnicas incluidas en el modelo de
formulación de estrategias exigen la integración
del análisis y la intuición.
Recordemos que son los estrategas, no las
herramientas analíticas, los responsables de
tomar las decisiones estratégicas.

9. Etapa 1.Etapa 1.
Etapa de los insumos.
Las herramientas de generación de insumos
exigen que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad durante las primeras etapas del
proceso de formulación de estrategias.
En este momento siempre es necesario hacer
uso de la intuición para realizar
ponderaciones y calificaciones adecuadas.

10. Etapa 1.Etapa 1.
Etapa de los insumos.

11. Etapa 2.Etapa 2.
Etapa de adecuación.

12. En la etapa de adecuación se realizan ajustes de los factores
externos e internos clave para formular las estrategias.
Se correlacionan las oportunidades y las amenazas externas
con las fortalezas y las debilidades internas.
La etapa de adecuación del modelo de formulación de
estrategias consta de cinto técnicas que se pueden utilizar en
cualquier secuencia:
1.Matriz Foda.
2.Matriz PEYEA.
3.Matriz BCG.
4.Matriz IE.
5.Matriz de la estrategia principal.

13. Si la organización utiliza sus fortalezas para
capitalizar sus oportunidades, podría decirse
que su estrategia es ofensiva; en
contraste, si lo que busca es remontar sus
debilidades y evitar al mismo tiempo las
amenazas, diríamos que su estrategia es
defensiva.

14. Matriz FODA.Matriz FODA.
Es una herramienta que ayuda a crear 4 tipos de estrategias:
•Estrategias de fortalezas y oportunidades FO.
Utiliza las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
•Estrategia de debilidades y oportunidades DO.
Mejoran las debilidades al aprovechar las oportunidades.
•Estrategia de fortalezas y amenazas FA.
Usan las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas.
•Estrategia de debilidades y amenazas DA.
Son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las
debilidades y evitar las amenazas.

15. Pasos para la construcción de una matriz FODA:
1.Elabore la lista de las oportunidades.
2.Elabore la lista de las amenazas.
3.Elabore la lista de las fortalezas.
4.Elabore la lista de las debilidades.
5.Establezca la relación entre las fortalezas con las
oportunidades y registre las estrategias FO
resultantes en el cuadrante correspondiente.

16. …Pasos para la construcción de una matriz FODA…
6. Establezca la relación entre las debilidades con
las oportunidades y anote las estrategias DO
correspondientes.
7. Establezca la relación entre las fortalezas con las
amenazas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relación entre las debilidades con
las amenazas y anote las estrategias DA resultantes.

18. MISIONMISION
TransparenteTransparente
ParticipativaParticipativa
DemocráticaDemocrática
ArticuladoraArticuladora
EficienciaEficiencia
CapacidadCapacidad
IdoneidadIdoneidad
SostenibilidadSostenibilidad
FortalezasFortalezas DebilidadesDebilidades
1. Infraestructura adecuada y equipamiento1. Infraestructura adecuada y equipamiento
(Dist. 5 y 10)(Dist. 5 y 10)
2. Buena relación y coordinación fluida con2. Buena relación y coordinación fluida con
vecinos e institucionesvecinos e instituciones
3. Recursos humanos con voluntad y empeño.3. Recursos humanos con voluntad y empeño.
4. Conformación del Concejo Consultivo (CC) y4. Conformación del Concejo Consultivo (CC) y
de Seguridad Ciudadana (CSC)de Seguridad Ciudadana (CSC)
5. Conocimiento de la jurisdicción y5. Conocimiento de la jurisdicción y
problemática del Distrito.problemática del Distrito.
1. Transferencia limitada de competencias1. Transferencia limitada de competencias
2. Escasos recursos económicos de2. Escasos recursos económicos de
funcionamientofuncionamiento
3. Deficiente infraestructura y equipamiento3. Deficiente infraestructura y equipamiento
(7,8 y12)(7,8 y12)
4. Escasez de personal idóneo y adecuado.4. Escasez de personal idóneo y adecuado.
5. Ausencia de planificación estratégica5. Ausencia de planificación estratégica
distrital.distrital.
OportunidadesOportunidades F O:F O: POTENCIALIDADESPOTENCIALIDADES
•A través de la coordinación y del CCA través de la coordinación y del CC
implementar el catastro distritalimplementar el catastro distrital
•Aprovechar la infraestructura e instalarAprovechar la infraestructura e instalar
sistema de recaudación distrital.sistema de recaudación distrital.
•Fortalecer el CC y el CSC aprovechando losFortalecer el CC y el CSC aprovechando los
recursos y presencia de las ONGs, fundacionesrecursos y presencia de las ONGs, fundaciones
y otras instituciones.y otras instituciones.
•Capacitar los RR.HH. accediendo a las ofertasCapacitar los RR.HH. accediendo a las ofertas
disponiblesdisponibles
D O:D O: DESAFIOSDESAFIOS
•Ampliar y precisar las competenciasAmpliar y precisar las competencias
acelerando el proceso de desconcentraciónacelerando el proceso de desconcentración
•Ampliar los fondos de funcionamientoAmpliar los fondos de funcionamiento
precisando las competencias delegadas.precisando las competencias delegadas.
•Mejorar el equipamiento, infraestructura yMejorar el equipamiento, infraestructura y
RR.HH. presionando con las competenciasRR.HH. presionando con las competencias
asumidas.asumidas.
•Mejorar RR.HH. aprovechando ofertas deMejorar RR.HH. aprovechando ofertas de
capacitación.capacitación.
1. Potencial de contribuyentes1. Potencial de contribuyentes
2. Proceso de desconcentración.2. Proceso de desconcentración.
3. Presencia de ONGs, fundaciones y otras3. Presencia de ONGs, fundaciones y otras
institucionesinstituciones
4. Disponibilidad de recursos de ONGs4. Disponibilidad de recursos de ONGs
5. Ofertas de capacitación.5. Ofertas de capacitación.
6. Apoyo institucional (PAP).6. Apoyo institucional (PAP).
AmenazasAmenazas F A:F A: RIESGOSRIESGOS
•Fortalecer el CC y el CSC para amortiguar laFortalecer el CC y el CSC para amortiguar la
politización y las disputas de liderazgo vecinalpolitización y las disputas de liderazgo vecinal
•Fortalecer el CC y el CSC para que ayuden a laFortalecer el CC y el CSC para que ayuden a la
coordinación y desburocratización de lascoordinación y desburocratización de las
gestiones con el nivel Central Municipal.gestiones con el nivel Central Municipal.
D A:D A: LIMITACIONESLIMITACIONES
•Popularizar la desconcentración como unPopularizar la desconcentración como un
proceso de mediano plazo sin generar grandesproceso de mediano plazo sin generar grandes
expectativas inmediatas.expectativas inmediatas.
•Fortalecer un área de resolución de conflictosFortalecer un área de resolución de conflictos
dependiente del CC.dependiente del CC.
1. Masiva ingerencia política de dirigentes1. Masiva ingerencia política de dirigentes
vecinalesvecinales
2. Dualidad de juntas vecinales2. Dualidad de juntas vecinales
3. Escasa coordinación de la Administración3. Escasa coordinación de la Administración
Central MunicipalCentral Municipal
4. Extremada burocracia de la Administración4. Extremada burocracia de la Administración
Central MunicipalCentral Municipal

19. El propósito de cada herramienta de adecuación
es crear alternativas de estrategias posibles,
No seleccionar ni determinar cuáles estrategias
son las mejores, por lo tanto no todas las
estrategias que se desarrollen en la matriz FODA
se elegirán para su implementarse.

20. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación deMatriz de Posición Estratégica y Evaluación de
la Acción. PEYEA.la Acción. PEYEA.
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que
indica cuáles son las estrategias más adecuadas
para una organización:
•Agresiva.
•Conservadora.
•Defensivas.
•Competitivas.

21. …Matriz de Posición estratégica y evaluación de
la acción. PEYEA…
Los ejes de la matriz PEyEA, representan:
Dos dimensiones internas:
•FFuerza FFinanciera. FF.
•VVentaja CCompetitiva. VC.
Dos dimensiones externas:
•EEstabilidad del EEntorno. EE.
•FFortaleza IIndustrial. FI.
Es posible que
estos 4 factores
constituyan las
determinantes
más
importantes de
la posición
estratégica
general de una
organización.

22. …Matriz de Posición estratégica y evaluación de la acción.
PEYEA…
En el desarrollo de la matriz PEYEA también se debe tomar en
consideración los factores incluidos previamente en las
matrices EFE Y EFI.
Otras variables que deben incluirse son el rendimiento de la
inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo
y el flujo de efectivo que son considerados determinantes de
la fortaleza financiera de una organización.
Al igual que la matriz FODA la matriz PEYEA debe adaptarse a
la organización que se está estudiando y en la medida de lo
posible, estar basada en información objetiva.

23. Pasos necesarios para la elaboración de una matrizPasos necesarios para la elaboración de una matriz
PEYEAPEYEA.
1.Seleccionar un conjunto de variables para definir
la fuerza o fortaleza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la
fuerza o fortaleza industrial (FI).
2.Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor)
a +7 (mejor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico que varíe de -1 (mejor) a -7 (peor) a cada
una de las variables que integran las dimensiones
EE y VC.

24. ……Pasos necesarios para la elaboración de una matrizPasos necesarios para la elaboración de una matriz
PEEA…PEEA…
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EE,
sumando los valores asignados a las variables de
cada dimensión y dividiendo el resultado entre el
número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio de FF, FI, EE
y VC en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

25. ……Pasos necesarios para la elaboración de unaPasos necesarios para la elaboración de una
matriz PEYEA…matriz PEYEA…
5. Sumar los dos puntajes del eje “X” y registrar
el punto resultante en “X”. Sumar los dos
puntajes del eje “Y”, y registrar el punto
resultante en “Y”. Registrar la intersección del
nuevo punto “XY”.
Eje X= VC y FI.
Eje Y= FF y EE.

26. ……Pasos necesarios para la elaboración de unaPasos necesarios para la elaboración de una
matriz PEYEA…matriz PEYEA…
6. Trazar un vector direccional desde el origen
de la matriz de PEYEA que pase a través del
nuevo punto de intersección. Este vector revela
el tipo de estrategias recomendadas para la
organización: participación relativa en el área,
competitiva, defensiva o conservadora.

27. MATRIZ POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LAMATRIZ POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA
ACCION.ACCION.
FIFI
FFFF
VCVC
EEEE
Vector direccionalVector direccional
Eje x: FI+VCEje x: FI+VC
Eje y: FF+EEEje y: FF+EE
PeorPeor MejorMejor
MejorMejor
MejorMejorPeorPeor
PeorPeor
0-7
-7
7
7

28. MATRIZ POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA
ACCION.
FIFI
FF
VCVC
EE
Vector direccional
Eje x: FI+VC
Eje y: FF+EE
Peor Mejor
Mejor
Mejor
Peor
Peor
Estrategia Conservadora:
•Penetración de mercado.
•Desarrollo de mercado.
•Desarrollo de producto.
•Diversificación relacionada.
Estrategia Agresiva:
•Integración horizontal, hacia
adelante, hacia atrás.
• Penetración de mercado.
•Desarrollo de mercado.
•Desarrollo de producto.
•Diversificación (relacionada o no
relacionada.
Estrategia Defensiva:
•Recorte de gastos.
•Desinversión.
•Liquidación.
Estrategia Agresiva:
•Integración hacia atrás, hacia
adelante, horizontal.
•Penetración de mercado.
•Desarrollo de mercado.
•Desarrollo de productos.

29. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. PEYEA.Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. PEYEA.
Si se localiza en el cuadrante agresivo:Si se localiza en el cuadrante agresivo:
Una organización se encuentra en posición excelente para utilizar susUna organización se encuentra en posición excelente para utilizar sus
fortalezas con el propósito de:fortalezas con el propósito de:
1.1.Aprovechar las oportunidades.Aprovechar las oportunidades.
2.2.Superar las debilidades.Superar las debilidades.
3.3.Evitar las amenazas.Evitar las amenazas.
Se pueden utilizar las siguientes estrategias:Se pueden utilizar las siguientes estrategias:
•Penetración en el mercado.Penetración en el mercado.
•Desarrollo de mercados.Desarrollo de mercados.
•Desarrollo de productos.Desarrollo de productos.
•Integración hacia atrás.Integración hacia atrás.
•Integración hacia delante.Integración hacia delante.
•Integración horizontal.Integración horizontal.
•Diversificación.Diversificación.
Agresiva.Agresiva.

30. Matriz de posición estratégica y evaluación de la
acción. PEYEA.
Si se localiza en el cuadrante conservador:
Implica permanecer cerca de las capacidades básicas
de la organización y no afrontar riesgos excesivos.
Se pueden utilizar las siguientes estrategias:
•Penetración en el mercado.
•Desarrollo de mercados.
•Desarrollo de productos.
•Diversificación relacionada.
Conservadoras.Conservadoras.

31. Matriz de posición estratégica y evaluación de laMatriz de posición estratégica y evaluación de la
acción. PEYEA.acción. PEYEA.
Si se localiza en el cuadrante defensivo:
Sugiere que la organización se debe centrar en
disminuir las debilidades y evitar las amenazas.
Se pueden utilizar las siguientes estrategias:
•Recorte de gastos.
•Desinversión.
•Liquidación.
•Diversificación relacionada.
Defensivo.Defensivo.

32. Matriz de posición estratégica y evaluación de laMatriz de posición estratégica y evaluación de la
acción. PEYEA.acción. PEYEA.
Si se localiza en el cuadrante competitivo:
Indica la implementación de estrategias
competitivas:
•Integración hacia atrás.
•Integración hacia delante.
•Integración horizontal.
•Penetración de mercado.
•Desarrollo de mercados.
•Desarrollo de productos. Competitivas.Competitivas.

33. Matriz del Boston Consulting Group.Matriz del Boston Consulting Group.
Representa en forma gráfica las diferencias
entre las divisiones en términos de la posición
de la participación relativa en el mercado.
La posición de la participación relativa en el
mercado, es la razón o índice de dividir la propia
participación en una industria en particular
entre la participación en el mercado de la
organización rival más importante en esa
industria.

34. Las
necesidades de
efectivo son
altas y su
generación de
efectivo es
baja.
Representan las
mejores
oportunidades a
largo plazo de
la empresa para
el crecimiento y
la rentabilidad.
Producen efectivo por arriba
de sus necesidades.
Son consumidoras de efectivo
en la cartera de la empresa.
Matriz del Boston
Consulting Group.

35. El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la
atención en el flujo de efectivo, las características de
inversión y las necesidades de las diversas divisiones de
una organización. Es limitada porque refleja la situación
de la organización en un momento determinado.
Las divisiones de muchas organización evolucionan con
el tiempo.

36. Etapa 3.Etapa 3.
Etapa de Decisión.Etapa de Decisión.

37. LINEAMIENTOS PARA EL TRABAJO DE
GERENCIA ESTRATÉGICA
1. Portada.
2. Indice.
3. Introducción.
4. Objetivos del trabajo generales y específicos.
5. Antecedentes de la organización, misión, visión,
valores y objetivos.
6. Auditoria interna, identificar factores claves.
Análisis de la organización desde su perspectiva.
7. Matriz EFI.

38. 8. Análisis externo. identificar factores
externos claves.
9. Matriz EFE.
10. Matriz de perfil competitivo.
11. Matriz Foda con sus respectivas
estrategias.
12. Matriz PEYEA.
LINEAMIENTOS PARA EL TRABAJO DE GERENCIA
ESTRATÉGICA

39. 13. Propuesta de estrategias sugeridas por la
matriz FODA y PEYEA.
14. Conclusiones.
16. Recomendaciones.
17. Anexos. (Fotografías).
18. Bibliografía.
LINEAMIENTOS PARA EL TRABAJO DE GERENCIA
ESTRATÉGICA