Gestion de Aprovisionamiento

Marco conceptual para las
nuevas prácticas de gestión
de aprovisionamientos *

Eva Ponce, Bernardo Prida
Universidad Carlos III de Madrid, bprida@ing.uc3m.es

E n las últimas décadas, se han producido una serie de cambios en el entorno que
justifican la evolución del proceso de aprovisionamientos. Entre ellos, están los re-
lacionados con la saturación y la globalización de los mercados, así como con el
aumento de la competencia. Por otra parte, están los relacionados con las necesi-
dades cambiantes de los clientes, que son cada vez más exigentes, y que se pone de manifiesto con
el aumento de la importancia de la calidad y el servicio de los productos comprados. El modelo tra-
dicional, centrado en la gestión administrativa de las compras y en la negociación de un buen precio,
se muestra cada vez menos capaz de responder a las necesidades planteadas a las empresas por
estas nuevas exigencias.

Probablemente, una de las áreas de la empresa que más cambios ha sufrido en las últimas
décadas ha sido la de aprovisionamientos. La aplicación extendida de políticas de “outsourcing
estratégico” ha provocado un aumento cuantitativo de las compras, cada vez se compran más
productos en el exterior, y también cualitativo, ya que la importancia y complejidad de los pro-
ductos comprados también son mayores. Este hecho ha influido considerablemente en el pa-
pel que la gestión de los aprovisionamientos desempeña en la empresa, cobrando en las últi-
mas décadas una importancia estratégica, que comienza a ser reconocida en la literatura por
diversos autores, y que, poco a poco (en opinión de Ellram y Carr esta evolución ha sido len-
ta), ha pasado a convertirse en un elemento clave para la integración de la cadena de sumi-
nistro.

CAMBIOS MÁS RELEVANTES EN LA GESTIÓN DE APROVISIONAMIENTOS
El análisis de casos de empresas pertenecientes a tres sectores industriales, apoyado por
una revisión bibliográfica de la literatura al respecto, han permitido identificar los cambios más
relevantes que se han producido en las últimas décadas en la gestión de aprovisionamientos.
Éstos se han agrupado en aquellos cambios que han tenido lugar dentro de los límites em-
presariales y aquellos otros que han afectado a las relaciones interempresariales. Entre los pri-
meros, la adopción de un enfoque de procesos que considere el conjunto de actividades co-
mo un sistema orientado a satisfacer las necesidades del cliente y no como una mera suce-
sión de actividades, así como la evolución de los sistemas de información intraempresariales,
que ayudan a conseguir la integración de los flujos de información dentro de la empresa (por
ejemplo los sistemas ERP´s, Enterprise Resource Planning), son probablemente los más desta-
cados.
En cuanto a los segundos, la aplicación extendida de la práctica de “outsourcing estratégi-
co” y los cambios producidos en las relaciones con los proveedores, han sido, sin lugar a du-

30 Compras y Existencias Nº 141
Noviembre-Diciembre 2005

Marco conceptual para las nuevas prácticas de gestión

das, los más relevantes. El enfoque economista
y con una perspectiva a corto plazo en el que
se basaban las empresas de antes de los 70 pa-
ra tomar la decisión de hacer o comprar, llevó
a muchas empresas de la época a optar por la
integración vertical. Este enfoque se muestra
cada vez más incapaz de dar respuesta a las
nuevas exigencias de calidad y servicio que
plantea el entorno en la actualidad. La necesi-
dad de preservar la capacidad competitiva de la
empresa a la hora de tomar esta decisión, ha Algunos autores han formalizado estos nuevos planteamientos
impulsado la aparición de nuevos planteamien- estratégicos bajo el título de “Outsourcing Eestratégico”.
tos estratégicos para este tipo de decisiones.
Prahalad y Hamel, comienzan a formalizar esta actividades conjuntas, en las que tanto provee-
nueva teoría en la que plantean las decisiones dor como cliente pueden salir beneficiados y en
de hacer o comprar desde una perspectiva es- las que ambos comparten riesgos. Se propor-
tratégica, que recomienda a las empresas con- ciona apoyo y se exigen resultados al “socio”,
centrase en las actividades específicas que re- que contribuye al incremento de valor que se
fuercen sus competencias esenciales y subcon- aporta al cliente, de forma que con la actuación
tratar el resto. Esta tendencia ha dado lugar a conjunta se supera el resultado que conseguirí-
numerosas publicaciones y algunos autores la an de forma independiente.
han formalizado bajo el título de “outsourcing En este contexto, no cabe duda que el dise-
estratégico”. ño y mejora del proceso de aprovisionamientos
Bajo este enfoque, las empresas que comien- es el campo de trabajo sobre el que se estable-
zan a subcontratar a sus proveedores elemen- cen los objetivos de mejora y se miden los re-
tos clave para su cadena de valor y que, por tan- sultados de la actuación conjunta.
to renuncian a integrar dichas actividades inter-
namente, no pueden tampoco acudir a las prác- CONFIRMACIÓN DEL CAMBIO DE PARADIGMA
ticas habituales de compras negociando de for- EN LOS APROVISIONAMIENTOS
ma competitiva con estos proveedores. Se ne- Los casos de empresas analizados así como
cesita establecer un nuevo marco de relaciones la revisión de la bibliografía realizada, han per-
que les permita un cierto control y orientación mitido confirmar los cambios en la gestión de
de las actividades de dichos proveedores. Esto aprovisionamientos que se presentan, de forma
ha provocado que las relaciones con los prove- resumida, en los siguientes epígrafes.
edores evolucionen más hacia una diversidad de
prácticas de cooperación (frente a las relacio- Incremento de la importancia de los
nes de competencia, más habituales del modelo aspectos técnicos y logísticos del proceso
tradicional). Este tipo de relaciones se denomi- de aprovisionamientos
na de distintas formas en la literatura, aunque la Aspectos como la calidad y el servicio (el
más extendida es la de relaciones de coopera- plazo de entrega, su fiabilidad y flexibilidad), tie-
ción (partnership). En las relaciones de coope- nen una importancia creciente en los tres sec-
ración entre proveedores y clientes se plantean tores analizados. Por esta razón, la gestión de

Compras y Existencias Nº 141 31


los aprovisionamientos no sólo se tiene que be de forma global e integrada en el proceso lo-
preocupar de los aspectos comerciales relacio- gístico que constituye la cadena logística exten-
nados con la mejora de precios con los prove- dida, tal y como han confirmado los responsa-
edores, sino que ha de lograr reducciones de bles de las empresas entrevistadas y los estu-
costes, después de impulsar el cumplimiento de dios empíricos realizados por: Bovet y Martha;
las expectativas de sus clientes en los aspectos Humphreys y otros; Harrington; Nishiguchi;
anteriormente señalados (calidad, plazos...). Lamming.
Así, estas exigencias se transmitirán a los Para conseguir estos objetivos, uno de los
proveedores y la capacidad de éstos para cum- aspectos que más ha evolucionado es la gestión
plirlas se tendrá también en cuenta tanto a la de las relaciones, tanto con proveedores como
hora de seleccionarlos como a la de gestionar con clientes. Uno de los principales objetivos a
las relaciones con ellos. este respecto es conseguir ventajas competiti-
vas a través de la gestión de estas relaciones.
Incremento de la importancia estratégica De este modo, el proceso de aprovisionamien-
del proceso de aprovisionamientos tos ha de encargarse de establecer, desarrollar
Actualmente, en el sector de automoción o y gestionar a largo plazo, una compleja red de
en el de la electrónica, entre el 60% y el 80% del relaciones con los proveedores. Un buen ejem-
valor del producto se subcontrata a proveedo- plo se encuentra en el artículo de Lamming y
res.Además, se subcontratan partes enteras del otros. El punto crítico es la creación de valor y
producto, de cuyo desarrollo tecnológico se el valor lo define el cliente final (tal y como
responsabiliza al proveedor. Esta tendencia ha mantienen los precursores de la cadena de su-
cambiado el papel de los aprovisionamientos, ministro “ajustada” y los de la cadena de sumi-
pasando de ser una actividad reactiva a una ac- nistro “ágil”). Por esta razón, la mayoría de las
tividad proactiva, a través de la búsqueda de po- empresas fabricantes han reestructurado sus
tenciales proveedores, la evaluación de los mis- cadenas de suministros y se han preocupado
mos, el establecimiento de contratos y el des- más de la gestión de las relaciones
arrollo de relaciones a largo plazo. El estudio entre los distintos participantes (clientes y pro-
realizado confirma que los aprovisionamientos veedores) que de la búsqueda de la eficiencia
desempeñan un papel cada vez más relevante interna.
en la empresa que hace necesario impulsar un
enfoque más estratégico en la gestión de los Reconfiguración de la cadena de suministro.
aprovisionamientos. Racionalización de la base de proveedores y
trasvase de responsabilidades
Cambio de enfoque: de la eficiencia interna Los cambios anteriormente comentados es-
de la actividad de compras a la gestión de tán produciendo a su vez cambios en la confi-
las relaciones con los proveedores guración de las cadenas de suministros. A este
Uno de los cambios más destacable que se respecto, las tendencias identificadas en los tres
está produciendo en el proceso de aprovisiona- sectores han sido: la racionalización de la base
mientos, es el paso de un proceso formado por de proveedores y el trasvase de responsabilida-
la simple adición de etapas gestionadas de for- des a los proveedores de menor nivel de la ca-
ma independiente, a un enfoque sistémico en el dena de suministro.
que el proceso de aprovisionamientos se conci- Para hacer frente a las fuertes exigencias tec-



nológicas del sector, las empresas han optado el sistema más amplio de gestión de la cadena
por una estructura jerarquizada de su cadena de de suministro, exige una relación más íntima y
suministro, que les permita especializarse en una gestión más precisa de la relación de apro-
tecnología y afrontar conjuntamente las inver- visionamientos con el proceso de fabricación.
siones necesarias para incorporar las innovacio- Esta integración afecta también a las actividades
nes que acompañan a los nuevos proyectos (ca- de planificación de compras y aprovisionamien-
so del sector aeronáutico y del automóvil) o tos (susceptibles de mayor necesidad de infor-
adaptarse al ritmo vertiginoso de incluir estas mación, mayor coordinación con las actividades
innovaciones, en el caso del sector de ordena- de fabricación...), resultando más complejas.Asi-
dores personales. De este modo, tienden a agru- mismo, esta necesidad de integración afecta
par a sus proveedores por niveles (tendencia también a otros aspectos, como los relaciona-
identificada en los tres sectores) y reducir la ba- dos con la concepción y el diseño de los pro-
se de éstos. No obstante, la configuración de la ductos.
cadena de suministro difiere de unos sectores a En los casos de empresas analizados, esta in-
otros: el número de proveedores y la compleji- tegración del proceso de aprovisionamientos,
dad de la cadena de suministro aumentan según se está consiguiendo a través de:
aumenta la complejidad técnica del producto a
fabricar. Esta tendencia se ha identificado tam- Un proceso de racionalización de la ca-
bién en algunos de los proveedores de primer dena de suministro, donde la mayor intensidad
nivel estudiados, que tratan a su vez de raciona- de las relaciones está ayudando a adoptar enfo-
lizar la base de proveedores de menor nivel. ques y conceptos de gestión comunes.
El estudio realizado confirma que la raciona-
lización de la base de proveedores ha ido acom- Una utilización cada vez más intensiva
pañada de un trasvase de responsabilidades desde información compartida, apoyándose en la
de los fabricantes a los proveedo-
res de primer nivel. La estrategia
de delegar responsabilidad a los
proveedores, acompañada de una
reducción en el número de prove-
edores, permite a los fabricantes
centrarse en menos relaciones,
que serán más estrechas y tam-
bién más dependientes, en las que
se comparte información tecnoló-
gica y en las que se invierte para
conseguir mejoras a través de di-
chas relaciones.

Tendencia a la integración del
proceso de aprovisionamientos
El enfoque del proceso de Figura 1: Cambio de paradigma en la gestión de aprovisionamientos de las empresas de finales del
aprovisionamientos integrado en siglo XX, principios del XXI



utilización de soluciones basadas en las nuevas siglo XX, se observa un cambio de paradigma
tecnologías de la información y de las comuni- en la gestión de aprovisionamientos.Tal y como
caciones. se representa en la figura 1, se ha producido
Asimismo, también es habitual una fuerte in- una evolución del enfoque tradicional, orienta-
tegración de los fabricantes con algunos de los do a la compra de productos poco complejos y
proveedores más importantes. El estudio reali- poco diferenciados, hacia un modelo más com-
zado ha confirmado que esta integración se plejo, que incluye más variables y que presenta
suele establecer con los proveedores claves o una serie de tendencias comunes en los tres
estratégicos. Para ello es fundamental que, pre- sectores analizados a la vez que una mayor di-
viamente, se haya acometido una racionaliza- versidad en distintas empresas y sectores.
ción de la base de proveedores, ya que, según No obstante, el énfasis que se pone en unos
Christopher, no es posible crear relaciones cer- y otros aspectos del proceso es diferente en los
canas a través de la integración de procesos tres sectores analizados. El nuevo modelo, ade-
con proveedores múltiples y dispersos. La for- más de las tendencias comunes, representadas
ma en la que se materializa esta integración (ya en la figura 1, presenta también diversidad, tal y
sea en el diseño, la planificación, la tecnología, como se explica en el punto 5.
etc.) varía de unos sectores a otros. En unos ca-
sos se trata de sincronizar su fabricación y en- MARCO CONCEPTUAL QUE RELACIONA LAS
tregas con las necesidades de la empresa, en NUEVAS PRÁCTICAS DE APROVISIONAMIENTOS
otros de colaborar en la fase de diseño (diseño La identificación de estas prácticas comunes
colaborativo); en definitiva, esta integración de aprovisionamientos ha permitido establecer
consiste en el trabajo conjunto entre ambas un modelo de aprovisionamientos aplicable a
empresas compartiendo planes, previsiones, da- las empresas de los tres sectores industriales
tos de demanda real, tendencias de los clientes, analizados y extrapolable a aquellas empresas
definiendo estrategias, etc. industriales en las que la práctica de “outsour-
En resumen, a lo largo del último cuarto del cing estratégico” sea relevante.
La figura 2 representa cómo la adopción de
la práctica de “outsourcing estratégico” condi-
ciona la importancia de la dimensión logística y
técnica de los aprovisionamientos (más conjun-
tos cada vez más complejos están en manos de
los proveedores, por lo que es muy importante
que las empresas tengan un buen control de sus
aprovisionamientos para poder satisfacer las
necesidades de sus clientes). Por esta razón, es
fundamental que las empresas pongan énfasis
en la gestión de estas relaciones con los prove-
edores. Para adoptar estas nuevas tendencias es
importante que la empresa adopte un enfoque
a procesos, tanto intra como interempresarial.
Por otro lado, también tiene relevancia que se
Figura 2: Marco conceptual que relaciona las prácticas más relevantes que reconfigure la cadena de suministro de forma
configuran un nuevo paradigma en la gestión de aprovisionamientos.



1. Calidad

5. Flexibilidad 2. Fiabilidad

4. Coste 4. Rapidez

Figura 3: Factores competitivos clave para las cadenas de suministros de los tres sectores estudiados.

que ésta les permita dar una respuesta dinámi- cliente; el término fiabilidad hace referencia a la
ca a las necesidades de los clientes en lo que se fiabilidad en las entregas; el término rapidez se
refiere a calidad, plazos, servicio y coste. En es- utiliza para hacer referencia a estrategias basa-
te modelo, las tecnologías de la información das en la reducción de los ciclos de respuesta al
juegan un papel importante al actuar como ele- cliente y por consiguiente en los plazos de en-
mento capacitador, a la hora de ayudar a la in- trega; finalmente, con el término flexibilidad se
tegración de procesos intra e interempresarial. hace referencia a aquellas empresas que compi-
ten por dar una respuesta flexible a los clientes,
DIVERSIDAD DE MODELOS DE esto es, una respuesta rápida y ajustada a sus
APROVISIONAMIENTOS necesidades, lo que algunos autores (Christo-
Como se ha comentado en el punto 3, los pher, 2000) denominan respuesta “ágil”.
modelos de aprovisionamientos identificados En la figura 3 se representan estos cinco fac-
en los tres sectores industriales analizados, aún tores competitivos claves. De acuerdo con el
con la presencia de elementos comunes, pre- modelo “cono de arena” propuesto por De
sentan diferencias sustanciales que tienen rela- Meyer y Wittenberg-Cox para entornos de
ción con la estructura de sus cadenas de sumi- producción, consideramos que las capacidades
nistros y sus estrategias competitivas. competitivas de la cadena de suministro se
Entre los factores competitivos identificados construyen también de forma “acumulativa”, es
para estudiar las estrategias de las cadenas de decir, se necesita lograr un nivel aceptable en
suministros de los tres sectores analizados, ca- factores competitivos primarios antes de aco-
ben destacar los siguientes: calidad, fiabilidad, ra- meter estrategias competitivas basadas en fac-
pidez, coste y flexibilidad. El término calidad ha- tores más exigentes.
ce referencia a la capacidad de lograr de forma Según se indica en la figura 3, esta construc-
consistente unos estándares aceptados por el ción acumulativa de capacidades competitivas



en la cadena de suministro sigue el sentido de puesta rápida y ajustada a las nuevas necesida-
giro de las agujas del reloj. De este modo, an- des.
tes de acometer una estrategia competitiva ba- Por último, debe señalarse que la represen-
sada en la fiabilidad en las entregas, es preciso tación en forma de “tela de araña” mostrada en
alcanzar los niveles mínimos exigidos en el la figura 3, indica que las actuaciones de mejora
mercado en el factor calidad. Para ello, es ne- en cada eje no son independientes, sino que
cesario contar con una clara definición y un movimientos a lo largo de un eje tienen in-
adecuado control de los procesos intra e inte- fluencia en el resto y que deben ser tenidas en
rempresariales. Por otra parte, para lograr la cuenta.
estabilidad que se necesita para conseguir una A continuación se va a representar la aplica-
fiabilidad en las entregas, no sólo es necesario ción de este modelo a las cadenas de suminis-
definir y controlar los procesos, sino además, tro de los tres sectores estudiados.
controlar el tiempo necesario para llevarlo a Como puede observarse en la figura 4, la si-
cabo adecuadamente. La rapidez en las entre- tuación competitiva es diferente en cada sector
gas se consigue a través de un esfuerzo de ra- estudiado. Asimismo, las escalas de los ejes que
cionalización y simplificación de los procesos, representan los factores competitivos son tam-
mientras que el coste es el resultado de una bién diferentes para cada sector. Esto hecho
gestión adecuada de los recursos puestos en trata de representar que la estructura de la ca-
juego para lograr lo objetivos anteriormente dena de suministro es diferente para los pro-
planteados. Respecto a la última de las capaci- ductos cuya complejidad también lo es y por
dades competitivas planteada, la flexibilidad im- consiguiente, la dificultad de avance en cada eje
plica abordar problemas dinámicos en los pro- difiere considerablemente de unos sectores a
cesos interempresariales, sobre todo cuando otros. Por ejemplo, el nivel de calidad y fiabili-
estos se hallan sometidos a cambios derivados dad en las entregas que se necesita en el sector
de nuevas exigencias que requieran un redise- aeronáutico es mayor que el requerido en el
ño de los mismos que permita dar una res- sector de ordenadores personales.

Figura 4: Posicionamiento de las cadenas de suministros de los tres sectores estudiados respecto a la estrategia competitiva seguida.



De este modo, la cadena de suministro del mucho más amplio y diverso, y que contiene al
sector aeronáutico se situaría aún trabajando anterior, plantea también alternativas muy dis-
por afianzar sus capacidades en el eje competi- tintas a las del enfoque tradicional.
tivo que corresponde a la “fiabilidad”. No obs- En los tres sectores se ha confirmado la im-
tante, cada vez está presentando síntomas más portancia estratégica de la gestión de los apro-
claros de que la fiabilidad se está convirtiendo visionamientos. Es importante que la estrategia
en un “factor capacitador” para competir en el de aprovisionamientos esté alineada con la es-
sector, tendiendo a ser el principal factor dife- trategia de la empresa para poder satisfacer las
renciador el siguiente factor competitivo (la ra- necesidades de ésta en los términos exigidos
pidez). (plazos, calidad, servicio, etc.) y que, a su vez, le
En el caso de las empresas del sector de au- transmita esta estrategia y sus necesidades al
tomoción, según el estudio realizado, se han si- proveedor. Dado que las exigencias de los clien-
tuado en la etapa correspondiente al coste co- tes son cada vez mayores, este aspecto es fun-
mo factor competitivo. Esta cadena de suminis- damental. Del mismo modo ocurre con la inte-
tros ha superado ampliamente el resto de fac- gración del proceso de aprovisionamientos, que
tores competitivos y se centra ahora en mejo- ha de producirse tanto con los procesos inter-
rar sus sistemas productivos, de aprovisiona- nos de la empresa como con proveedores ex-
mientos y distribución para conseguir reduccio- ternos. Otra de las características identificadas
nes de costes. Su sistema de producción res- en los tres sectores como especialmente im-
ponde al enfoque “lean” (ajustado). portante es la gestión de las relaciones con los
En cuanto a las cadenas de suministros del proveedores, tal que permita conseguir cadenas
sector de ordenadores personales, la más tradi- de suministro más estables y capaces de apor-
cional estaría en condiciones de competir en tar valor añadido al consumidor final.
costes, un eje menos adelantado que la más in- Todos estos cambios han ido acompañados
novadora, que se sitúa en un nivel avanzado (pa- de una reconfiguración de la cadena de sumi-
ra la escala que corresponde a este sector) en nistros en la que se delega responsabilidades a
el eje que representa la flexibilidad. los proveedores de primer nivel y se trata de
reducir el número de proveedores para conse-
CONCLUSIONES guir estrechar las relaciones con ellos.
Frente a un enfoque tradicional de la función Finalmente, el estudio presentado en este
de compras en el que los aspectos comerciales artículo permite concluir que en el nuevo en-
relacionados con la negociación del precio de torno de cambio de siglo no existe un modelo
transferencia del producto y el énfasis en la efi- único para la gestión de los aprovisionamientos
ciencia de los recursos empleados para realizar que sea válido para todos los sectores. Una de
la transacción comercial, constituían un modelo las razones principales es que las cadenas de su-
básico de referencia seguido de forma general ministros de cada sector siguen estrategias di-
en las industrias durante buena parte del siglo ferentes, lo cual provoca que las prácticas es-
XX, en la actualidad, las tendencias identificadas tratégicas de aprovisionamientos sean también
en la literatura que apuntaban hacia la configu- diferentes en los tres sectores.
ración de un nuevo paradigma de aprovisiona-
mientos se han podido confirmar en los casos * Artículo publicado en Compras y Existencias Nº 137,
de empresas estudiados. Este nuevo enfoque, Marzo-Abril 2005


Gestion de Aprovisionamiento

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Destacado

Similar a Gestion de Aprovisionamiento

Gestion de Aprovisionamiento