Presentación realizada por el Profesor Juan Pablo Vázquez en el marco del Programa Innovadirecticos el pasado 17 de junio de 2009 Para más detalle, www.innovadirectivos.es

1. Crecimiento y reducción de costes
a través de la Innovación
Juan Pablo Vázquez Sampere
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2. TECNOLOGIA RADICAL E HISTORIA
• La carabela de tres mástiles. La innovación en transporte del siglo XV.
• “La Pinta” llegó a alcanzar una velocidad de 15 millas por hora (12 millas
por hora en la actualidad). Una velocidad superior a la que hoy en día
puede alcanzar un mercante de vapor medio.
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3. LA INNOVACIÓN NO ES SÓLO
TECNOLOGÍA Y PROVIENE DEL ENTORNO
Cambios
Estructurales
Desregulación
Exceso de
Competencia Capacidad
Global
Presión para Fusiones y
pensar de forma Adquisiciones
Emergence of radical
Trading Blocks
Problemas
Medioambientales
Discontinuidades Cambios
Menor
Tecnológicas Expectativas
Proteccionismo
Clientes
Source: Strategy as a Field of Study: Why search for a new paradigm.
C.K. Prahalad, Gary Hamel. Strategic Management Journal Vol 15, 5-16 (1994)
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4. CÓMO PENSAMOS EN UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
1 “no lo hace nadie, esto no existe”
Lo hace la empresa M, pero no lo hacen
2 bien, los clientes no están satisfechos
Uf! En ese mercado están las empresas J y Q, lo
3 tienen dominado y lo hacen muy pero que muy bien
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5. SOLO UNA DE CADA DIEZ EMPRESAS
CONSIGUE UN CRECIMIENTO SOSTENIDO
13% de una muestra de 1,854 empresas durante 10 años
Profit from the Core, Chris Zook and James Allen
Harvard Business School Press 2001
16% de una muestra de 1,008 empresas de 1962 a 1998
Creative Destruction, Richard Foster and Sarah Kaplan
Financial Times Prentice Hall 2001
9% de una muestra de 1,435 empresas de 1965 a 1995
Good to Great, Jim Collins
Collins Business Essentials 2001
5% mantienen crecimiento y 4% casi lo recuperan
Stall Points: Growth in the Fortune 50
Corporate Strategy Board
Ojo! No un negocio sostenido, un crecimiento sostenido
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6. LA MANERA EN LA QUE ESTAMOS ENTRENADOS PARA VER EL MUNDO
GUÍA NUESTRAS DECISIONES EN BÚSQUEDA DE RENTABILIDAD
Producto Referencia Cliente Precio Unidades TOTAL
Acero
Laminado
(25-30%)
Acero
Estructurado
(18%)
Acero
Angulado
(12%)
Barrilla
Reforzada
(7%)
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7. LAS PLANTAS DE ACERO INTEGRADAS
PRODUCEN TODAS LAS VARIEDADES
% Producción
Total Acero
25-30% 55
Calidad
Acero
22
18%
8
12%
4
7%
Margen bruto
1975 1980 1985 1990 Tiempo
NOTA: % Producción Total Acero no es igual a 100 porque hay más tipos de acero.
Una planta de acero integrada cuesta $8 Billones
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8. ESTO NO ES UNA PLANTA DE ACERO!
… ES UN “GRAN MICROONDAS”
• Coste construcción mini planta acero (minimill) $400 M
• Coste producción minimill = 0.8% * integrated mill
% Producción
Total Acero
25-30% 55
Calidad
Acero
22
18%
8
12%
4
7%
Margen bruto
1975 1980 1985 1990 Tiempo
NOTA: % Producción Total Acero no es igual a 100 porque hay más tipos de acero.
Las miniplantas de acero sólo producen la peor calidad
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9. DISRUPTA A TU COMPETIDOR UTILIZANDO
LAS INNOVACIÓN DISRUPTIVA DE MISMO MERCADO
% Producción
Total Acero
25-30% 55
Calidad
Acero
22
18%
8
12%
4
7%
Margen bruto
1975 1980 1985 1990 Tiempo
NOTA: % Producción Total Acero no es igual a 100 porque hay más tipos de acero.
Cuando el líder se da cuenta – es demasiado tarde
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10. EL CASO DE TOYOTA
LEXUS RX 350 Toyota Corolla
• Lanzado en 1966
• El modelo mas vendido
• Definido como “económico y eficiente….
…. pero muy aburrido!!!”
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11. ALGUNOS EJEMPLOS ADICIONALES
Barcos vela vs. barcos vapor
Teléfonos vs. telegrafos
AVE vs. aerolineas
Televisión vs. Cines
Excavadoras hidraulicas vs. excavadoras de cable
Diodos vs. bombillas
Nokia 9000 vs. Nokia Simply
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12. LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA NUEVO MERCADO
• Crear un nuevo “punto de partida” en nueva red de valor
• Empieza por los no-consumidores menos exigentes
Innovación Disruptiva
Rendimiento
Consumidores
No-Consumidores
Diferente Medida
de Rendimiento
Se establece
Tiempo
un Nuevo Mercado
Disrupción
Nuevo Mercado
Tiempo
Trayectoria de mejora de las compañías tradicionales
Trayectoria de la demanda de los clientes
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13. DE DÓNDE VIENEN LOS NO-CONSUMIDORES
Poder
Adquisitivo
Qué Restringe
el Consumo?
Conocimientos Acceso
o habilidades
(Skills)
Tiempo
Disponible
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14. APPLE iPOD vs. SONY – The Portable Music Revolution
1998 2000 2002 2003 2005
15% 3% -7% -7% ??
Crecimiento Anual Ventas CDs
(en dólares)
Fuente: RIAA y Stratemic
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15. APPLE iPOD vs. SONY – Cómo entrar por los no
consumidores te posiciona como nuevo líder de la industria
iPod cambió el modo de pensar de los consumidores sobre esta categoría
Rendimiento
iPod
SONY
iPod-flash Gama alta
PVP $99
SONY y otros
Diferente Medida
de Rendimiento
iPod-mini
PVP $249 Tiempo
1er iPod
PVP $399
Tiempo
Trayectoria de mejora de las compañías tradicionales
Trayectoria de la demanda de los clientes
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16. APPLE iPOD vs. SONY – Impacto de iPod en Apple
Año Fiscal acaba en septiembre
(US$ Billions)
5.4
0.9
iTunes & other
accessories
4.5 iPod Devices
1.6
0.3
0.4
0.1 0.0 1.3
0.0 0.3
0.1
2002 2003 2004 2005
% de ingresos
3 6 19 39
Totales de Apple
Fuente: Apple SEC filings, Stratemic
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17. APPLE iPOD vs. SONY – Donde está SONY ahora…
Cuota Mercado MP3 “I think we fell asleep for a while
% 2004 … Maybe part of [the
80 problem] was being affiliated
with a music company.”
— Sony Executive
CNN/Money, 2004
“I don’t really like hard
disks – they’re not Sony
technology. As an engineer,
they’re not interesting.”
1
— Sony Engineer,
Apple Sony
WSJ, 2004
Fuente: Stratemic
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18. TELEFONOS MÓVILES
Ingresos por Grandes empresas
llamada
Medianas
empresas
Pequeñas
Ingresos empresas
Coste Cobertura
Particulares
Tiempo
Particulares
Ejecutivos
Tiempo
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19. DISRUPTANDO LA “VACA” DE LOS AUTOMÓVILES
Hasta 130 libras y vale $100.
Las mejores de metal valen $500
www.handirackuk.com
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20. SI LEES ENTRE LINEAS DIFERENCIAS DISRUPCIÓN DEL LOW COST
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21. CÓMO DESARROLLAR UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Rendimiento
Lo hace la empresa M, pero no lo hacen
bien, los clientes no están satisfechos
Uf! En ese mercado están las empresas J
Diferente Medida
de Rendimiento
y Q, lo tienen dominado y lo hacen muy
pero que muy bien
Tiempo
“no lo hace nadie, esto no existe”
Tiempo
Trayectoria de mejora de las compañías tradicionales
Trayectoria de la demanda de los clientes
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22. CÓMO LANZAR UNA INNOVACIÓN DISRUPTIVA DE MISMO MERCADO
Cambios
Estructurales
Desregulación
Exceso de
Competencia Capacidad
Global
Presión para Fusiones y
pensar de forma Adquisiciones
Elige un habilitador Emergence of
Trading Blocks
radical
Problemas
Medioambientales
Discontinuidades Cambios
Menor
Tecnológicas Expectativas
Proteccionismo
Clientes
80%
Apóyate sobre
20%
un canal distinto
al del incumbente Canal Ventas
• Solution shops -> Fee por servicio
• Consultoras, Organizaciones I+D, etc.
Determina tu • Value-adding process business -> Fee por outcome
Modelo de Negocio • Manufactura, Retail, consulta médica, etc.
• Facilitated user networks -> Fee por ser miembro
PYMEINNOVA_Directivos • Telecom, Ebay, etc. 21

23. LA CENTRALIZACIÓN SEGUIDA DE LA DESCENTRALIZACIÓN
Telecomunicaciones larga distancia
Escuelas de Negocio
Industria Musica
Películas / video
Distribución minorista
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24. LA BÚSQUEDA DE BENEFICIO Y DIFERENCIACIÓN ENTRE MODELOS
DE NEGOCIO SIMILARES GENERALMENTE ES COSTE-ADITIVA
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25. LAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO (Y MEJORA DE UN PAÍS)
ESTÁN EN LA REDUCCIÓN DE COSTES DESCENTRALIZANDO DE
MODO DISRUPTIVO
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26. EJEMPLO DE DESCENTRALIZACIÓN DISRUPTIVA EN ORDENADORES
1960 – 1980 1980 – 1990 1990 – Present
Equipment Teradyne, Nikon, Canon, Applied Materials, Millipore, etc.
Materials Monsanto, Sumitomo Metals, Shipley, etc.
Components Intel, Micron, Quantum, Komag, etc.
Product Design Compaq, Dell, Gateway, Packard Bell
Digital Equipment
Assembly Compaq Contract Assemblers
IBM
Control Data
Operating System Microsoft
Microsoft
Applications Software Wordperfect, Lotus, Borland, etc.
Sales & Distribution CompUSA Dell
Field Service Independent Contractors
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27. EJEMPLO DE DESCENTRALIZACIÓN DISRUPTIVA PRENSA
Era de Impresión
Era online
y Televisión Masiva
Televisión por cable
Noticias Locales Paginas especializadas
Televisión
Mundo/ España
Radio
Agregadores de noticias
Grupos de Comunicación
Opinión Blogs
Ventas Webs comparativas, comunidad compra, ebay
Automóviles Portales compra, de anuncios e ebay
Inmobiliario Portales especializados, paginas inmobiliarias
Empleo Portales especializados, headhunters
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28. EJEMPLOS DE ALGUNAS INICIATIVAS... CUAL DESCARTARIAS?
• Reducir el coste del producto A en un 5% quitando mano de obra
• Sustituir el producto B por otro que añade más fiabilidad
• Centralizar las fábricas para reducir el coste agregado de producción
• Entrar en el país Z porque nuestro producto es el más fiable
• Eliminar un 5% de residuos de producción en planta R
• Revisar a todos los proveedores para recortar costes
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29. PYMEINNOVA_Directivos 28

30. MAS PROYECTOS? … PERO SI NO HAY MÁS TIEMPO!!!
Tiempo dedicado a
proyectos de
innovación operativa
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
IBM Development Efficiency Study Número de Proyectos por Ingeniero
En la mayoría de empresas, los proyectos en curso
representan más de cuatro veces la capacidad instalada
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31. LA REDUCCIÓN DE COSTES Y EL CRECIMIENTO BASADO EN LA
INNOVACIÓN SON DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA
Conveniencia
Adaptación
Funcionalidad Fiabilidad Personalización Precio
Métrica
Desempeño
Tiempo
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32. DÓNDE ESTÁN LOS COSTES OCULTOS
No es:
• “El cliente no se enterará”
• “Esta es la partida mas grande”
Sino -> ¿Como define el cliente “más”? (y cómo hacemos nosotros más por menos)
Características
Producto A Producto A
A B C D E…
Funcionalidad 1
Funcionalidad 2
Funcionalidad n
Paso 1: Poner una “s” o una “i”
Fiabilidad 1 Paso 2: Calcular el % de exceso de “s”
Fiabilidad 2
Fiabilidad n
Paso 3: Obtener la media de “exceso de s”
Conveniencia 1
Conveniencia 2 Paso 4: Reducir presupuesto de cada “s” con la media
Conveniencia n
Adaptación 1
Paso 5: Reconducir presupuesto a no F’s
Adaptación 2
Adaptación n
Personalización 1
Personalización 2
Personalización n
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33. ELIGE UNA DISRUPCIÓN DE MISMO MERCADO CON
UNA ARQUITECTURA DISTINTA A LA QUE TIENES AHORA
Solution Value-adding Facilitated
shop process user network
Funcionalidad
Fiabilidad
Conveniencia
Adaptación
Personalización
Precio
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34. CUÁNDO LA ESTRATEGIA “DE SIEMPRE” FUNCIONA
Disrupción High-End
25-30%
Calidad
Acero
Estrategia:
Solo infraservidos
18% Modelo de Negocio Integrado
Distinto driver de ingresos
Canal independiente
12%
En una industria que:
Modelo de Negocio muy eficiente
7% Oferta con alto error para el
Margen bruto consumidor
Muy fragmentada y desagregada
1975 1980 1985 1990 Tiempo Trayectoria del incumbente plana
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35. TIPOS DE INNOVACIÓN Y CÓMO RECONOCERLA
Competence enhancing
Construye sobre trayectoria rendimiento actual,
Sostenida mejora continua, eficiencia, 6 sigma, etc.
Innovación Operativa = producto o proceso Consumidores
Precio unitario mayor Infraservidos
Tus clientes te lo piden Más por más
Disrupción High-End
Más por menos
Radical o Breakthrough
Innovación Requiere un replanteamiento general
estratégica
Consumidores
Disruptiva mismo mercado Sobreservidos
Son clientes que ya consumen Menos por menos
Disruptiva (algo parecido o de esa industria)
Precio unitario menor
Tus clientes NO te No
lo piden Disruptiva nuevo mercado Consumidores
Son clientes que no consumen Menos por más
(porque no tenían acceso al
capital o conocimiento necesario)
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36. TRES CAMBIOS DE ENTORNO EN MOMENTOS DE CRISIS
Consumidores; del 10% del mercado sobreservido al 60%...
Menos error al lanzar un producto nuevo (especialmente
de Innovación Disruptiva de Mismo Mercado)
Competidores congelados. Este plan costes- innovación
es una alternativa mejor que la tradicional
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