Innsa Lean Manufacturing

Armando V.Armando V.
Chicago, mayo 2013

COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD
APLICANDO LEAN MANUFACTURING
Introducció n de Lean Manufacturing, su origen histó rico,
conceptos fundamentales, ejemplos de implementació n.
La utilizació n de Trabajo Estandarizado para mejorar la
rentabilidad su empresa.
ObjetivoObjetivo

Nuestra Empresa

Tipo de Implementació nTipo de Implementació n
Usar una metodología pragmática, con un completo dominio de
las técnicas de Lean Manufacturing de esta forma se podra
mejorar sus resultados globales en áreas como:
•Mejora de eficiencia en personal y equipos;
•Reducció n de Lead Time;
•Seguridad;
•Management Control;
Existen dos alternativas para implementar las herramientas de
Lean Manufacturing:
1- Implementació n Top-down
2- Entrenar a su equipo de trabajo para permitirles a
ellos lograr la implementació n.

Que significa Lean
Manufacturing?

Lean Manufacturing:Lean Manufacturing:
Los ComienzosLos Comienzos
El Sistema de Produccion Toyota (TPS) fue desarrollado
por Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda entre 1948
y 1975. Este sistema fue reconocido mundialmente como
un benchmark para las empresas de manufactura y luego
extendido en la industria de servicio.
El termino Lean Manufacturing apareció por primera vez
el libro de James P. Womack, La Maquina que Cambio el
Mundo, basada principalmente en las observaciones del
Sistema de Producció n Toyota (TPS: Toyota Production
System).

Definiciones ClavesDefiniciones Claves
Lean Manufacturing tiene por objetivo mantener el valor agregado y al
mismo tiempo reducir la cantidad de trabajo aplicado (preservar el Valor
con menos Trabajo).
Este concepto es tambien identificado como la eliminació n de los 7
Desperdicios (7 Wastes):
1. Desperdicio de la Sobreproducció n. (el mas importante)
2. Desperdicio de la Espera
3. Desperdicio del Transporte
4. Desperdicio en el Proceso mismo
5. Desperdicio de Inventario
6. Desperdicio de Movimiento
7. Desperdicio de hacer Material Defectuoso

DefinicionesDefiniciones
El Proceso correcto producirá el Resultado
correcto:
(Extraído del libro: Toyota Production System)
•Crear un Flujo de Proceso continuo que traiga los problemas a la
superficie
• Nivela la actividad (heijunka). (Trabajar como la tortuga, no como la
liebre)
•Crear una cultura de parar y reparar los problemas y así hacerlo bien a
la primera (get quality right from the first time)

DefinicionesDefiniciones
El Proceso correcto producirá el Resultado
correcto:
(Extraído del libro: Toyota Production System)
•Estandarizar las tareas son la base de la mejora continua y el
empowerment de los empleados
•Usar el control visual para evitar que los problemas queden ocultos
•Uso del "pull" system para prevenir sobre producció n
•Usar solo tecnologías confiables, completamente probadas que sirvan a
su gente y sus procesos

Algunas Mé tricasAlgunas Mé tricas
El Objetivo de Lean Manufacturing es la creació n de una empresa de “Clase
Mundial”. Para medir esto se han creado a través del tiempo Indicadores o
Métricas. Los siguientes son algunos de estos indicadores y los objetivos a
obtener en este tipo de Compañ ías:
What about your operation ?
Measure: Objective:
Manufacturing Lead Time < 1 día
Delivered Quality 3 PPM
Delivery Performance 99+ %
New Product Development < 6 meses
Skill Trades Response < 2 minutos
Production Skilled Trades Ratio > 20:1
Changeover Time < Takt Time

Caso de EstudioCaso de Estudio
Manufacturing Performance: Impact Of Kaizen-blitz
Implementation in Several Tier 1 Automotive
Components Suppliers

Objetivo:
El estudio tiene por intenció n cuantificar el efecto combinado de la
implementació n de un sistema lean a través de grupos de empleados.
Compañ ías Estudiadas: Se consideraron 11 Plantas de Manufactura
con ventas entre $M 24 y $M 176 con una cantidad de empleados que
variaba de 250 a 1,000 personas.
Tecnologías:
Inyecció n de Platico, Mecanizados, Estampado de Metales, Soldado,
Procesos de Ensamblado

Indicadores Clave de Performance (KPI)
•Calidad (Q) (NRFT) %
•Eficiencia en la Utilizació n de Equipos (Tiempo Efectivo / Tiempo
disponible)
•Dock to Dock Time (Lead Time)
•Productividad de Mano de Obra (Parts per person per hour)
•Tiempo para cambio de modelo (Changeover Time)
El porcentaje de mejora fue calculado como:
(valor al final – valor al inicio) / valor al inicio

Lean ManufacturingLean Manufacturing
Indicator Measure:
Quality (Q) %
Overall Equipment % Efficiency (OEE)*
Dock to Dock Time (DTD)
Workforce Productivity **
Changeover Time (Minutes)
Your Plant:
%
%
%
%
%
Muestra Mejora durante los últimos 10
meses

Metodología:
1- Seleccionar una línea o proceso a ser observado en la planta.
2- Preparar un diagnostico inicial de la línea seleccionada. Este diagnostico
fue realizado con la colaboració n de gerente de los distintos departamentos.
3- Actividades Kaizen:
a. Taller de 4-5 días;
b. Grupos de 5 a 14 personal participaron de los talleres;
c. El contenido fue adecuado a las necesidades de los diferentes procesos
seleccionados;
d. Una vez finalizado el proyecto, el equipo propuso al grupo gerencial las
acciones a tomar. Fue presentado bajo la forma de un plan de acció n con 3
meses de alcance.
e. El proceso fue repetido 2 o 3 veces en cada compañ ía.

Case StudyCase Study
Indicator Measure:
Quality (Q) %
Overall Equipment % Efficiency (OEE)*
Dock to Dock Time (DTD)
Workforce Productivity **
Changeover Time (Minutes)
Improvement:
5 %
18%
- 38%
22%
-60%
Final Results

Potencial de Mejora

¿Por qué debemos¿Por qué debemos
mejorar?mejorar?
La economía esta globalizada y no hay mercados protegidos,
la competencia es contra compañ ía ansiosas de por
sobrevivir.
Por lo tanto una compañ ía que no se adapta o mejora va a
desaparecer tarde o temprano.
Compañ ías muy rentables están quebrando por falta de cash.
CASH IS KING.
Hechos
Todo evoluciona mas y mas rápido (Ejemplo microprocesadores) y
los clientes requieren mas versatilidad.

Que podemos hacer?Que podemos hacer?
Incrementar su eficiencia para permanecer competitiva
Ser muy flexible, no tener altos inventarios para reaccionar
rápido en caso de cambio de demanda del cliente en termino
de volumen y nuevos productos
Por lo tanto las compañ ías tienen que:
Reducir inversiones para amortizar mas rápido los equipos
Las herramientas y té cnicas de Lean Manufacturing
Tools son perfectas para manejar esta situació n

¿Tenemos Oportunidades de¿Tenemos Oportunidades de
Mejora?Mejora?
Nos preguntamos si tenemos potencial para mejorar
En caso afirmativo, cuanto podemos mejorar? En que áreas?
El propó sito del siguiente ejercicio es tratar de dar una respuesta
parcial a esta cuestió n.
Nos focalizaremos solo en la eficiencia de un operador y trataremos
de estimar los desperdicios que podemos tener presente en
nuestros procesos.

Material ExtraMaterial Extra
Diez pasos hacia el Kaizen (Mejora Continua):
1- Rompa con los preconceptos, no acepte el estado actual de las cosas
2- En lugar de decir que algo no puede hacerse, piense la forma en que se pueda
3- Implemente las buenas ideas sin demora
4- No busque la perfecció n inmediata, es mejor alcanzar un 60% ahora
5- Corrija el error inmediatamente, ahora!
6- Use las dificultades para generar nuevas ideas
7- Busque la causa raíz, siga los 5 Por Quo y luego encuentre la solució n
8- Use las ideas de 10 personas, no espere que una sola persona produzca una
tormenta de ideas
9- Pruebe primero y valide después
10- La mejora nunca termina

7 Tipos de Desperdicios7 Tipos de Desperdicios
MOVE
ESPERA
SCRAP
OPERACIONES INNECESARIAS
TRANSPORTE
INVENTARIO
OVER PRODUCTION

VALOR AGREGADO /VALOR AGREGADO /
DESPERDICIODESPERDICIO
Ejemplo:
• Crear un Barreno
• Instalar una brida
• Atornillar un
tornillos
Valor Agregado
2%
Desperdicios
60%No tienen
Valor
Agregado
pero son
necesarias
38%
12
6
39
Ejemplos:
• Caminar para
obtener componentes
•Tiempo de espera
•Seleccionar piezas
•Transporte
Ejemplos:
• Alcanzar el taladro
• Bajar la llave fija
• Fijar y remover Nota: solo mano de obra directa
El concepto de Valor Agregado ….
Que esta dispuesto a pagar el CLIENTE?
Tiempo

EJEMPLOEJEMPLO
Video – Descubrir Oportunidades

Medicion de Tiempo de CicloMedicion de Tiempo de Ciclo
MEASUREMENT OF CYCLE TIME
PRODUCT: OPERATOR N° ON TOTAL: (N-1; N; N+1) LAYOUT:
PROCESS: ANALYZED BY:
DATE: TIME: OPERATOR'S NAME:
N° ELEMENTARY OPERATIONS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aver. Min Max V %
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
1 3
2
OBSERVATIONS e
a f
b g
c h
d i
MP: Measuring Point Data for cycle time diagram:
1
- Average cycle time with waiting;
2
- min. time for 20 cycles without waiting;
3
- max. for 20 cycles with waiting Variance (%): V = ((M-m)/m) x 100
1
2
3
4
CYCLE TIME (CT)
CT WITHOUT WAITING
5
6
7

Eficiencia de OperadorEficiencia de Operador
1. Identificar el promedio, el máximo y el mínimo contenido de trabajo
repetible (minimum repeatable work content (s) (MRWC).
2. Calcular el numero de piezas producidas durante la medició n (en
cada maquina cuando es aplicable)
3. Calcular la duració n del ejercicio
4. Construir el diagrama de Ciclo de Trabajo
Eficiencia = (# piezas producidas m/c A x MRWC m/c A + # piezas
producidas m/c B x MRWC m/c B +…) /duració n del ejercicio

CYCLE TIME DIAGRAM
Timeinsecondes
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
OP1 OP2 OP3 OP4 OP5
TAKT TIME : 39s
X
X
X
X
X

Algunas PreguntasAlgunas Preguntas
1.1. ¿¿ Serádifícil de identificar los desperdicios?
2.2. ¿¿ Quién debería trabajar en la eliminació n de estos desperdicios?
3.3. ¿¿ Estásu compañ ía organizada hoy para trabajar en mejoras?
4.4. ¿¿ Cuál debería ser el primer paso par trabajar en estos desperdicios?

E-Pinner LayoutE-Pinner Layout
ImprovementImprovement
Thanks to XXXXX’s Team we were able to see the new
configuration at the end of the workshop

E-Pinner line AfterE-Pinner line After
(Target)(Target)
Join us on to read more about our company.
Area of Improvement: Before After
9 6
4 Day Shift + 5 Afternoon Shift 3 Day Shift + 3 Afternoon Shift
Standardized Work Instruction
General task
description
Standardized Work
defined for 2 and 3
operators
Number of Operators to produce 1,100
parts per day
Output per hour, Automatic Version
Output per hour, Manual Version
58 parts/hour 74 parts/hour
46 parts/hour 59 parts/hour

Trabajo
Estandarizado

Trabajo EstandarizadoTrabajo Estandarizado

Part 1
Dibuje un cerdo de costado, centrado en la pagina
Asegúrese que la cabeza del cerdo este mirando a la izquierda
El cerdo debería ser dibujando de modo que ocupe cada recuadro
EXCEPTO el del có rner superior derecho
Tiene dos minutos para dibujar su cerdo
Ahora, por favor muestre su cerdo al resto de los asistentes

Standardize Work – PigStandardize Work – Pig
GameGame

Parte 2
Dibuje el cerdo pero siguiendo las instrucciones
Compare los resultados

Standardize Work – PigStandardize Work – Pig
GameGame
izquierda

Parte 3
Dibuje el cerdo nuevamente siguiento estas instrucciones:
Compare los resultados:

Conclusiones:
 Es muy difícil dibujar el mismo cerdo, imagine cuando usted quiere
producir piezas usando un proceso que garantice:
• Seguridad de los operarios
• Calidad del Producto
• Eficiencia de la operació n
 Un imagen vale mas que 1000 palabras
 El Trabajo estandarizado no para quienes saben como construir las
piezas sino para los que necesitan ser entrenados, por lo tanto nunca
son muchos los detalles a cerca de:
• Que hacer
• Como hacerlo
• Cuando hacer la operació n

Trabajo
estandarizado
Formatos típicos utilizados en el
trabajo estandarizado:
 Tabla de Trabajo Combinado
 Carta de Trabajo Estandarizado
 Instrucció n de trabajo Estandarizado

Tabla de Trabajo
Combinado
 Define que hacer; el orden de cada operació n, los
tiempos utilizados por operador y maquinas
 Ayuda a visualizar cuando el operador y las
maquinas están trabajando
 Permite identificar el tiempo de espera durante el
ciclo de producció n y respetar el takt time.

Tabla de Trabajo
Combinado
/ / / / / /
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
MP:
SYMBOLS: - MANUAL: AUTO: WALK: IDLE:
TOTAL per part (Total_1 + Total_2) 47.7
A Remove empty box 6 50
Pick the waiting welded part
Weld
Right hand pushing start cycle button
2 hands on the part
Put the part on the inspection support
Hands off the part
Part returned
3
2
Unload welded part
Place part in the cart
Pick the inspected part
Left hand on the cart to keep it opened
Part taken off
160 3
Position welded part for inspection (waiting)
2 hands on the part
1.5
0.1
WEIGHT
(sec)
1/2
Mr Durand (sup)
Mr Renaud (night)
PERIODICAL TASKS
TIME
(sec)
FREQ.
4/20/2007
DESCRIPTION:
PART NUMBER:
TAKT TIME:
Panel
3130180700
OPERATOR N°:
ANALYZED BY:
OPERATOR'S NAME:
3
2
1
15
Quality:61s
N
PT Leader: Supervisor:
60
LINE SET UP:
ISSUE REV.
+ DATE:
STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE
TIME in sec. OPERATION TIME
WALKAUTOMANU
OPERATION NAMEN° 45 55
2.7
14
1.1
TOTAL_2
35
10Change of container
C Quality check (dimensionning/geometry) 32 30
B 15
TOTAL_1 31
5
1.6
2.4150
4.5
80
90
Surface inspection
2 hands on the part
Functional inspection
1.7
3.360
50
Right hand touching the part
Part touching the "Corne" of the fixture
Pick waiting part (line feeding)
Position part
140
1.7
120 3.3
100
110
130
Hands off the part
50
2.9
1
1.6
25
2
5 10 40302015
TT = 61s
THIS NUMBER IS THE SAME FOR ALL 3 SW
DOCUMENTS: JOB INSTRUCTION, COMBINATION
TABLE AND CHART.
RECORD TIME SPENT ON:
- MANUAL OPERATIONS
- AUTOMATIC OPERATIONS
- WALKING (1M = 1S), WHEN IT IS POSSIBLE
MEASURE THE WALKING.
FOR OPERATIONS AROUND 2S TO 5S, ADD 1
DIGIT
THIS TIMING IS COMING FROM A COMPLETE
CYCLE OBSERVED ON THE SHOPFLOOR ! IT IS
THE CURRENT "BEST PRACTICE" OR REFERENCE.
IDENTIFY WHAT ARE THE PERIODICAL TASK, E.G. REMOVE AN
EMPTY BOX, TAKE KANBAN BATCH, CHANGE OF CONTAINER ...
DO NOT FORGET THAT PERIODICAL TASKS CAN BE A
VARIABILITIES, IT MEANS THAT WE HAVE TO TRY TO REDUCE
OR/AND ELIMINATE THEM.
CT including
periodical
t asks
= 47,7 sec
CT = 45s
CAUTION TO BE USED
TO BUILD THE TIME
GRAPH.
CAN BE UPDATED REGARDING THE
SUBJECT, E.G. IF IT IS A LOGISTICS
STANDARD, IT CAN BE THE
LOGISTICS MGR.
TIMING IS COMING FROM
OBSERVATIONS AND
STOPWATCH. IT IS THE "BEST
PRACTICE" OR REFERENCE.
BREAK WORK DOWN INTO ELEMENTARY
TASKS, NUMBERED TO BE USED IN THE SW
CHART.
REPORT THE NUMBER FROM JOB
INSTRUCTION IF DIFFERENT.

Carta de Trabajo
Estandarizado
 Define donde ocurre cada operació n
 Ayuda a visualizar como los operarios se mueven de
una estació n a la otra
 Permite identificar el estándar de Inventario en
Proceso entre operaciones

Carta de Trabajo
Estandarizado
STANDARDIZED WORK CHART LINE SET UP: N
(NUMBER OF OPERATORS)
PRODUCT: panel 3130180700 OPERATOR N°: OPERATIONS from: 50 ISSUE REV.: 02
PROCESS: welding, assembly 1/ 2 to: 160 DATE: 4/20/2007
TAKT
TIME
STANDARD IN
PROCESS STOCK
61 s
CYCLE
TIME
45 s
STANDARD
IN
PROCESS
STOCK
2
Weight of
periodical
tasks per
part (in
sec/part)
2,7s
M/c N° WB-2728
50
60
80
90100
110
130
160
140
150
SKETCH OPERATOR'S WORKSTATIONS.
BREAK HIS/HER WORK DOWN INTO
ELEMENTARY TASKS CORRESPONDING
TO THOSE IN THE STANDARD WORK
COMBINAISON TABLE.
NUMBER THE OPERATOR'S
POSITION FOR EACH TASK
ACCORDING TO SW
COMBINAISON TABLE DETAILS
(SAME N° OF OPERATIONS ON
EACH DOCUMENT).
PART NEEDED BETWEEN 2
STATIONS (E.G NEEDED TO
START THE CYCLE AT THE
BEGINNING OF THE SHIFT).
SPECIAL HASARD OR
SAFETY/ERGONOMICS
ACTION ACCORDING TO
HSE ANALYSIS.
QUALITY
HSE
MOTIONS
with part
without part
GAP LEADER:
name:
date:
SUPERVISOR:
name:
date:
QUALITY:
name:
date:
LINKED WITH SW
COMBINAISON TABLE
INFORMATION.
PUT AS NAME OF THE MACHINE WHEN YOU HAVE
N° OF IT. IF NOT, PUT NOTHING.
IDENTIFICATION OF THE MACHINE BOTTELNECK
FOR THE COMPLETE LINE ACCORDING TO THE
STANDARDIZED PRODUCTION CAPACITY SHEET
(SPCS).
120
THIS IS THE WAY TO
DRAW A PACKAGING FOR
FINISHED PRODUCT, OR
FOR RAW MATERIAL.
Finished Product
cart

Instrucción de Trabajo
Estandarizado
 Comprende todas las tareas básicas identificadas en
la Carta de Trabajo Estandarizado y detalla como se
realizan cada una de ellas (todos dos “trucos” para
asegurar Seguridad, Calidad y Eficiencia)
 Las fotos ayudan a describir las operaciones.

Instrucción de Trabajo
Estandarizado

Auditoria de
Trabajo
Estandarizado

MejorasMejoras
Que nos gustaría obtener?
Que obtenemos usualmente?
Que deberíamos obtener?

Mejora SostenidaMejora Sostenida
Es necesario una organizació n con una clara concepció n:
1- Organizació n del área de producció n
2- Con suficiente tiempo para trabajar en mejoras
3- Los gerente tienen un importante rol que jugar
Es necesario promover la mejora:
Sistemas que promuevan y reconozcan las ideas de mejora
Talleres
¿Qué mas?

¿Quién tiene las Instrucciones?
¿Cuántos operarios las siguen?
¿Por qué ?
El personal no esta entrenado o no le interesa usarlas
El personal no las puede seguir
Los operarios buscarar el menor esfuerzo y encontraron una
manera mejor

Auditoria de TrabajoAuditoria de Trabajo
EstandarizadoEstandarizado
La auditoria de trabajo estandarizado va a resaltar todos esos pequeñ as
mejoras.
¿Quién debería auditar?
Seguramente no el gerente que no conoce como construir las piezas si no
los operadores mismo (Team Leader)
Errores durante la auditoria de trabajo estandarizado:
Aun si el objetivo es ser mas eficiente, por ejemplo reducir el tiempo para
producir una pieza, el foco primero debe ser en la secuencia de
operaciones y el como, para luego medir el tiempo que lleva realizar la
tarea
Valla al proceso y vea que tan malo es, de esa forma encontrara las
mejoras.

Standardized work AuditStandardized work Audit
formform
SW audit
Line Date
1) Conformity to 6S and Safety Standards Continuous Improvement
Is the workstation in compliance with 6S standards ? Observations
Does the Operator properly equipped with P.P.E ? Facts
Chapter of SW audit / Index of observation Action closed during shift ? (OK-NOK)
2) Adherence to Work Sequence / QPS
Is the Work Sequence OK ? (compare with QPS)
Are the Moves OK ? (compare with QPS/WES)
3) Adherence to Work Element Sheet (WES) Product Reference:
Limited and specific observation points WES # :
(selected from WES before the audit)
-
-
-
-
-
-
-
-
4) Capability to reach Standardized Work Time (SW.T)
Measures of CT
Comments index (variability)
d
e
f
OK or NOK
Result
Result
Observer
OK or NOK
OK or NOK
Elementary
Sequence
number
OperatorTime
Result
Work Station
Others
actions
Immediate
counter-measure
(to be done during shift)
a
b
c
target CT+ 5%
tolerance
Number of Cycle Below
target CT
Pass or Failtarget CT
Number of Cycle OK
Within 5% tolerance

Implementaciones
Lean

¿Donde comenzar?¿Donde comenzar?
Importantes preguntas para responder cuando
comenzamos el camino hacia Lean
Manufacturing:
1)1) ¿¿Por qué estamos cambiando?
2)2) ¿¿Qué estamos cambiando?
3)3) ¿¿Hacia dó nde?
Pero no es solo a cerca de implementar
herramientas, tambié n implica un cambio en la
organizació n:
4) ¿¿Estánuestra organizació n entendiendo el cambio?
5) ¿¿Estánuestra organizació n lista para aceptar el cambio?

¿Por que estamos¿Por que estamos
cambiando?cambiando?
Primero debemos entender por que el
cambio:
Para Sostener y Mejorar los Resultados de la Empresa
Ej.: Mejorar Resultados Econó micos y Flujo de Fondos

¿Que stamos¿Que stamos
Tenemos que definir entonces que estamos
cambiando:

¿ Hacia donde¿ Hacia donde
estamos cambiando?estamos cambiando?
Entonces debemos tener una clara visió n hacia
donde intentamos ir y que herramientas
implementar

¿Hacia donde estamos¿Hacia donde estamos
¿¿Solo unos pocos talleres para resolver
problemas específicos?
¿¿La Completa implementació n de un sistema
Manufactura Lean utilizando sus herramientas y
té cnicas
¿¿Algo intermedio?

Mirar hacia laMirar hacia la
Organizació nOrganizació n
La definició n de herramientas no es suficiente,
necesitamos tambié n redefinir la Organizació n
actual.
¿¿Tenemos la propia organizació n para
ejecutar y mantener el nuevo sistema?
¿¿Como se introducirá el sistema y se
entrenara el equipo?

Riesgo !!Riesgo !!
Para lograr una implantació n exitosa no solo necesita unPara lograr una implantació n exitosa no solo necesita un
proceso completo sino tambié n un compromiso de toda laproceso completo sino tambié n un compromiso de toda la
organizació norganizació n

EjemplosEjemplos
1) Una pequeñ a compañ ía que solo desea focalizarse en unas pocas
herramientas para resolver problemas específicos.
Dos estrategias diferentes para el mismo
objetivo:
Mejorar los resultado financieros
Dos Ejemplos de compañ ías que experimentaron
Lean:
2) Una empresa mas grande que trabajó en la implementació n de
sistema Lean completo.

Ejemplo #1Ejemplo #1
1) Línea de ensamblado con falta de capacidad para cumplir la
demanda del cliente.
Pequeñ a Empresa Manufacturera con
varios Problemas:
Un primer análisis nos mostro:
La eficiencia de la line era de un 55% con 7 personas por turno
trabajando dos turnos y 9 en el tercer turno debido a una referencia
con mayor contenido de trabajo.
El cambio de modelo (Change Over) muy alto, por lo tanto se mantenía
un excesivo inventario para reducir el tiempo perdido durante el
cambio de modelo.

3) No dinero disponible para invertir en nuevo equipo: ¿¿Quien tiene en
la actualidad dinero extra?
4) Falta de espacio disponible para instalar nuevos equipos: Una gran
cantidad de metros cuadrados utilizados como almacén de productos
terminados.
2) A pesas del alto inventario, existían muchos problemas de entrega:
siempre tenían mucho del producto equivocado.

• Hoshin de 5 días para incrementar la eficiencia de linea con soporte
de un consultor externo
Enfoque Lean:
• Taller SMED con el objetivo de reducir el tiempo de cambio de
modelo de 30 a 15 min. Se planifico 1 día de entrenamiento inicial
con la misma compañ ía interna
• Implementació n de un sistema Pull (halar) para introducir las
referencias correctas en el momento indicado y así mejorar la
performance en entregas.
• Entrenamiento del personal al tiempo que se ejecuta el plan
(training by doing , hands-on training)

• La eficiencia de la línea mejoro de 55% a 70%. Con la reducció n
del numero de empleados de 7-7-9 a 6 por turno de trabajo. Con
solo la introducció n de pequeñ as inversiones.
Resultados:
• De los 5 operadores ahorrados, solo 2 fueron enviados a otras
líneas, los otros tres se los promovió a Team Leader para
continuar las mejoras.
• Un sistema Pull (Jalado) fue implementado gracias a la flexibilidad
obtenida. La performance de entregas alcanzó un 100% luego de
pocas semanas. El inventario de producto terminado fue reducido
en un 25%.
• El cambio de modelo se redujo de 30 min a 0 sin ninguna inversió n.

Examplo #2Examplo #2
1) Muchas pequeñ as plantas en diferentes países y continentes.
Una empresa global decide implementar
un sistema Lean.
2) Los procesos en las diferentes países eran idénticos pero los
resultados (eficiencia de equipo, eficiencia de mano de obra, entregas)
eran diferentes.

• Creació n de una posició n central para administrar el proceso de
implementació n.
Lean approach:
• Definició n por parte de esta Posició n Central la Situació n
Objetivo( visió n ), las herramientas a implementar y la estructura
requerida para soportar internamente el proceso.
• Definició n del modo de implementació n (método de Planta Modelo)
y un sistema de auditorias para medir el avance.

Lean approach:
• Informar a toda la cadena de mando para comunicar y compartir la
visió n.
• Definició n de una organizació n estándar en las plantas que permita
soportar la diaria implementació n. Entrenamiento especifico de los
actores claves (supervisores y team leaders)
• Entrenamiento de Personas claves (Gerentes de Planta) en las
herramientas principales con énfasis e herramientas de
gerenciamiento y técnicas de coaching.

• Definició n de una rutina de control para administrar el proyecto:
• Reuniones trimestrales del comité de Direcció n.
• Auditorias anuales, autoevaluació n mensual (scorecard) como
guías de los planes de acció n
• Reporte de estado y revisió n en forma mensual.
Lean approach:
• Implementació n de el sistema usando una metodología especifica
pero también considerando las prioridades especificas de la cada
Planta.

Implementació n estructurada:
12 months
2 months
4 months
Kick Off
8 months
Producción Logística Calidad Empleados Gerentes

Objetivo de una Planta y/o Línea Modelo:
•Focalizar limitados recursos en una sola planta
•Visualizar los cambios que queremos implementar
•Materializar los ahorros que esperamos.
Luego podemos comenzar con la
implementacion de las demás plantas.
Metodología de Planta Modelo

Ejemplo del Metodo de PlantaEjemplo del Metodo de Planta
ModeloModelo
Plan de desarrollo
Planta
Modelo
Shop floor

Mensajes ClavesMensajes Claves
Es clave que el Management “compre la idea” y la
entienda
•El Management debe crear una
Visió n
•El Gerente de Planta debe dirigir el
proceso:
•Entrenamiento/Coaching
•Kaizen para mostrar los
beneficios en los resultados
financieros

Organizació n y Disciplina en el Taller
•5S para comenzar:
•Nadie puede estar en contra
•El lugar comienza a estar
organizado
•Compromiso de todo el personal
•Impacto en muchos factores
como rigor/disciplina, Calidad,
Eficiencia, Clientes

La organizació n en el piso de Producció n debe
soportar la implementació n.
•Organizació n de la Producció n con
Supervisores y Team Leaders
•Fijar nuevas expectativa
•Entrenamiento y coaching

La implementació n debe ser estructurada con prioridades
claras:
•Value Stream Mapping es la
herramienta para visualizar los
desperdicios y definir acciones
•Master Plan para seguir todas las
acciones y monitorear la situació n

Talleres específicos para mejorar
eficiencia
• Actividades Kaizen para mejorar la
eficiencia de las lineas
• TPM para mejorar OEE
• SMED para reducir el tiempo en los
cambios de modelo

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