Lean Six Sigma combina las filosofías de Lean Manufacturing y Six Sigma. Lean Six Sigma surgió en los años 80 en Motorola para reducir la variabilidad en los procesos mediante el análisis estadístico y la mejora continua. Más tarde, otras empresas como General Electric adoptaron Lean Six Sigma y lograron ahorros significativos al enfocarse en eliminar defectos mediante la reducción de la variación en los procesos.

1. LEAN SIX SIGMA
Ing. Diego Gonzales De La Cotera
Miembro del ASQ (EE.UU.)

2. El método Lean Six Sigma (LSS), es una filosofía que inicia en los años 80´s como
estrategia de mercado y mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola,
cuando el ingeniero Mikel Harry promovió como meta estimable en la organización
la evaluación y análisis de las variaciones de los procesos de Motorola, como una
manera de ajustarse más a la realidad.
El objetivo principal es reducir la variabilidad de los factores o variables críticas
(critico para la calidad o CTQ), que de una u otra forma alteran el normal
desempeño de los procesos.
Se toma como medida estadística confiable la evaluación de la desviación estándar
del proceso, como indicador de desempeño y a su vez permite determinar la
eficacia y eficiencia de la organización.
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3. Esta iniciativa se convirtió en el punto central del esfuerzo para mejorar la calidad
en Motorola llamando la atención del director ejecutivo Bob Galvin; con su apoyo, se
hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación, sino también, en la mejora
continua. Galvin observó que cuando se realiza el control estadístico a un proceso se
toma como variabilidad natural cuando este valor de sigma (desviación estándar)
oscila a tres desviaciones del promedio.
En el año 1988, el ingeniero Bill Smith (Motorola) termina de definir al seis sigma
como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, criterio que se modifica
con el “Método Six Sigma”, en donde se exige que el proceso se encuentre a 4,5
desviaciones estándar de la media (promedio).
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SIX
SIGMA

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6. 1. Priorizar oportunidades de mejora.
2. Seleccionar el equipo apropiado.
3. Describir totalmente el proceso.
4. Realizar un análisis del sistema de medición.
5. Identificar y describir los procesos/productos críticos potenciales.
6. Aislar y verificar los procesos críticos.
7. Efectuar estudios de capacidad de procesos y sistemas de medición realizar las
mejoras si fueran necesarias.
8. Implantar condiciones óptimas de operación y la metodología de control.
9. Establecer un proceso continuo de mejora.
10. Reducir las variaciones por causas comunes hasta alcanzar seis sigma.
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7. Mikel Harry se unió con Bill Smith y crearon el “Six Sigma Institute” de Motolola,
lanzando el Six Sigma y ganando para dicha empresa el premio Malcolm Baldrige.
M. Harry le da un giro para la implementación de Six Sigma enfocándolo a ahorros
económicos tangibles y buscando la transformación de los negocios.
Más tarde M. Harry se independizo y formó el “Six Sigma Academy”, presentando
adicionalmente los niveles de competencia asimilándolas a las cintas del karate y
dio los nombres de Green Belt, Black Belt y Master Black Belt de acuerdo al dominio
de la metodología.
Paralelamente el legendario CEO de General Electric, Jack Welch y el CEO de
Allied Signal, Larry Bossidy; llevaron a sus organizaciones al cambio cultural con Six
Sigma.
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9. En 1998 el Business Week reportó que General Electic había ahorrado U$ 330 000
000 (trescientos treinta millones) con Six Sigma, el doble de lo esperado. Jack Welch
predijo ahorros de U$ 10 000 000 000 (diez billones) para los próximos cinco años, y
a partir de entonces la metodología cobro gran importancia en el mundo.
De acuerdo con General Electric, Six Sigma es una metodología disciplinada que
define, mide, analiza, mejora y controla la calidad en todos los productos, procesos y
servicios de las compañías con el objetivo de “eliminar virtualmente” todo los
defectos.
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10. El costo de entrenamiento de una persona en Six Sigma se compensa ampliamente
con los beneficios obtenidos a futuro.
Los resultados para Motorola hoy en el 2004 fueron los siguientes:
Incremento de la productividad un 12,3% anual.
Reducción de los costos de no calidad por encima de un 84%.
Eliminación del 99,7% de los defectos en sus procesos.
Ahorros en el costo de manufactura sobre los U$ 10 000 000.
Crecimiento anual del 17% (compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones).
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12. “ Six Sigma consiste en desarrollar una cultura que
demanda la perfección...y proveer a los
empleados las herramientas para permitirles
identificar los niveles de performance e
implementar las mejoras necesarias...”
Jack Wells, CEO General Electric, 1995
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13. Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta (Manufactura Liviana en otros países)
surgió de la compañía Toyota como una forma de producir, con la cual se buscaba
tener una menor cantidad de desperdicio y una competitividad igual a la de las
compañías automotrices americanas.
Luego de perder la Segunda Guerra Mundial (Japón era aliado Alemán), durante la
recuperación nacional japonesa, el empresario textil Sakichi Toyoda incursiona en el
rubro automotriz emulando al exitoso Henry Ford, resultando en poco éxito y
vehículos malos.
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16. Sakichi Toyoda tempranamente se da cuenta de su mal planeamiento estratégico
comenzando por el nombre de la empresa, difícilmente pronunciable en uno de los
mercados objetivos (EE.UU.AA.), renombrando su empresa a Toyota Motor Company.
Japón es un mercado chico, con pocos recursos, poco dinero, mala calidad; entonces
los objetivos serián “calidad”, reducción de costos, cumplir con los tiempos de
entrega, flexibilidad. Recordemos que en ese entonces no sabían ciertamente que
era calidad ni como controlarlo.
Taiichi Ohno, ingeniero mecánico de la Escuela Técnica Superior de Nagoya en
1932, trabajó en la empresa de telares de la familia Toyoda y en 1943 fue transferido
a la Toyota Motor Company.
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17. Taiichi Ohno implementa JIT (Justo a Tiempo), el cual trata del diseño adecuado de
un proceso industrial o administrativo para que los materiales y productos
intermedios para el montaje alcancen la línea de producción justo en el momento y
en l cantidad que sean necesarios. Una compañía que establezca este sistema de
producción en sus procesos podría aproximarse al inventario cero.
Shigeo Shingo se graduó como ingeniero mecánico en el Colegio Técnico de
Yamanashi, pero al estudiar en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros descubre
el trabajo de Frederick Taylor (fundador del movimiento “Organización Científica
del Trabajo”) y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del
trabajo de su vida.
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18. A Shingo se le acredita haber creado y formalizado el “Cero control de Calidad”,
que se resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke. Se distinguió por ser uno de los
líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de control de Producción Toyota
(TPS).
En la década de 1940, Shingo estudio y aplico el “Control Estadístico de la Calidad”
(SPC), no obstante luego de una visita en Yamada Electric en 1961, Shingo comienza
a introducir instrumentos mecánicos sencillos en el proceso de ensamblaje con el
objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras
que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes. En
1977, luego de una visita a la planta de máquinas de lavar de Matsushita se
consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje de 23 operarios.
Así, Shingo llegó a una conclusión: el SPC no es necesario para conseguir cero
defectos, sino basta la aplicación de PokaYoke e inspección en la fuente.
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19. El TPS (Toyota Production System) es un sistema integral de producción y gran
precursor para el genérico Lean Manufacturing. El desarrollo de este sistema se le
atribuye al fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi
Ohno, quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975.
Este trabajo originalmente fue llamado “Producción Justo a Tiempo”, y sus
principios principales del TPS son mencionados en el libro “La Manera de Toyota”.
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21. Lean Manufacturing es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para
poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos
recursos necesarios.
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete desperdicios en
productos manufacturados: sobre producción, tiempo de espera, transporte, exceso
de procesados, inventario, movimientos innecesarios, defectos; adicionalmente,
potencial humano.
Las herramientas lean incluyen procesos continuos de análisis, producción pull y
elementos “a prueba de fallos”(poka yoke), todo desde el genba japonés o área de
valor.
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