Este documento describe Lean Six Sigma como modelos complementarios de mejora de procesos. Lean se centra en eliminar desperdicios para hacer los procesos más eficientes y ágiles, mientras que Six Sigma se enfoca en reducir la variación para mejorar la calidad y efectividad. Juntos, Lean Six Sigma proporciona un enfoque integral para satisfacer las necesidades del cliente mediante la optimización continua de procesos.

1. Lean Six Sigma

2. LEAN y SIX SIGMA son modelos complementarios de
mejora de procesos.
Usados juntos, son una combinación poderosa que
provee foco en el cliente y entrega resultados
óptimos.
Ambos pueden ser aplicados exitosamente tanto en
procesos de servicios como en operaciones de
manufactura.
Una Unión Poderosa
Satisfacción del Cliente
Crecimiento de los Empleados
Rentabilidad
Aumento de los Ingresos
LEAN
Velocidad
SIX SIGMA
Estabilidad y
Seguridad

3. LEAN surgió como una metodología para
optimizar la industria del automóvil, busca
ante todo eliminar desperdicios de los
procesos y reestructurarlos para hacerlos más
eficientes, rápidos y ágiles a la hora de
responder a las necesidades de los clientes.
El tiempo transcurrido total («lead time») es la
principal métrica sobre la que trabaja.

4. Herramientas
Lean
Eficiencia

5. SIX SIGMA se desarrolló como una iniciativa de
calidad para reducir la variación en la industria,
persigue también la mejora de los procesos
aunque en un sentido más amplio y menos
definido a priori: calidad, eficiencia, niveles de
servicio
Metodológicamente esta más ordenado, y hace
uso extensivo de los datos para entender el
comportamiento de los procesos e identificar
mejoras.

6. El Modelo DMAIC • El proceso Seis Sigma (six sigma)
se caracteriza por 5 etapas bien
concretas:
• Definir el problema o el defecto
• Medir y recopilar datos actuales
• Analizar
• Mejorar
• Controlar
Six Sigma Herramientas & Técnicas
Efectividad

7. DFSS o DMADV
Basado en proyecto
Equipo enfocado en diseñar
nuevo proceso
Diseño de nuevo proceso donde
no existía, o donde el proceso
existente no era “notado”
Objetivo: un nuevo proceso que
satisfaga expectativas

8. Lean Six Sigma
Lean (Simplicidad)
“Esfuerzo implacable de reducir
pérdidas sistemáticas
mejorando flujo de valor al cliente”
Six Sigma (Confiabilidad)
“El esfuerzo implacable y sistemático de
reducir la variación”

9. Lean Six Sigma
Lean (Simplicidad)
Flujo 1 sola pieza
WIP cero
100% tiempo de VA
no tiempo de espera
Tiempo muerto cero
Eliminación Reprocesos y desperdicios

10. Lean Six Sigma
Six Sigma (Confiabilidad)
Dar al cliente lo que desea
Altos niveles de calidad Sigma
Minimizar variabilidad

11. Lean Six Sigma

12. Lean Six Sigma
Lean + Six Sigma aliados naturales p/ mejora
performance
Lean: < procesos y < complejidad de los
Negocios
Six Sigma: > confiabilidad de procesos y
efectividad
Lean + Six Sigma complemento, potencian
beneficios estratégicos
Lean + Six Sigma > probabilidad de éxito

13. La sinergia de Lean y 6 Sigma
Entorno de hoy…
• Demasiadas manos
• No información
suficiente
• Demasiado reproceso
• Mano de obra intensiva
• CTQs de cliente faltantes
• Largos tiempos de ciclo
Donde necesita estar...
• Menor complejidad
• Información oportuna
• Hacerlo bien la primera
vez
• Mejores sistemas
• Clientes satisfechos
• Menores tiempos de
ciclo

14. ¿Por qué estos objetivos requieren
tanto de Lean como de Six Sigma?
• Entrega inconsistente del producto y calidad reduce
las ventas
• En un flujo de valor, el material gasta el 95% de su
tiempo esperando
• Pobre calidad incrementa el tiempo de espera de
producción
– 10% de desperdicio puede incrementar el tiempo de
espera en 40% y reducir la capacidad disponible

15. ¿Por qué estos objetivos requieren
tanto de Lean como de Six Sigma?
• Tiempo de espera más lento reduce la tasa de mejora
de calidad
• Problemas de capacidad enmascarados por tiempos
de ciclo más lentos
• Six sigma aporta un proceso bajo control
Lean Six Sigma optimiza la
capacidad, reduce el tiempo de
ciclo y elimina la variabilidad en
todos los procesos

16. Lean Six Sigma
Combina la estrategia y soluciones inherentes a
Lean en la cultura, proceso organizacional y
herramientas analíticas de Six Sigma.
Con el resultado que tenemos …
Responder a nuestros clientes mejor, más
rápido y con menor desperdicio

17. Estructura Lean Six Sigma

18. Estructura Lean Six Sigma
Champion: responsabilidades
Establece y ayuda a los equipos a refinar los objetivos
de los proyectos.
Alinea los proyectos con los del negocio.
Aprueba cambios en los objetivos y alcance de
proyectos.
Lidera y motiva.
Identifica y asigna recursos a los proyectos.
Trabaja con los Black y Green Belts.

19. Estructura Lean Six Sigma
Black Belt: responsabilidades
Propone proyectos y asigna Green Belts y miembros de
la organización para llevarlos a cabo.
Lidera proyectos.
Ayuda en la resolución de conflictos y temas de los
equipos.
Provee metodología y técnicas a los equipos y ayuda a
aplicarlas.
Realiza un seguimiento de los proyectos.
Es el nexo entre Champion y Green Belt.
Nunca deja que la resistencia al cambio gane.

20. Estructura Lean Six Sigma
Green Belt: responsabilidades
Revisa y clarifica el por qué del proyecto con el
Champion y Black Belt.
Emite opinión para la selección de los miembros de su
equipo de trabajo.
Lidera el proyecto asignado.
Identifica los recursos extras necesarios para su
proyecto.
Activa la transferencia de la solución del problema a la
práctica.
Registra la evolución del trabajo y los resultados de su
equipo.

21. Lean Six Sigma – Metodología
Integrada de Mejora
El Rol no delegable de la Conducción
Valor al Accionista
Lealtad de Clientes/Incremento de Ventas
Reducción de Costos y del Capital de Trabajo
Voz del
ClienteVoz del
Cliente
Gestión
de
Procesos
Paneles de
Control de
Negocios
Método de
Six Sigma
DMAIC
Método de
Six Sigma
DFSS

22. La Voz del Cliente
Lean Six Sigma requiere transformar la Voz del Cliente
en Requerimientos Críticos para la Calidad (CTQ’s)
• Filosofía Lean Six Sigma:
• Los procesos del negocio requieren tener alta
confiabilidad en relación con los CTQ
• La LEALTAD y SATISFACCION de los Clientes
dependen en forma significativa de la capacidad para
ESCUCHAR e INTERPRETAR los CTQs

23. Gestión de Procesos de Negocio
Tiene seis fuertes usos
• Alineando las necesidades de los clientes a los
procesos
• Manejando el cambio cultural
• Manteniendo ganancias mediante la
integración de las indicadores establecidos
para proyectos DMAIC

24. Gestión de Procesos de Negocio
Tiene seis fuertes usos
• Gestionando el ciclo de vida del proceso y las
mejoras pro activamente
• Implementando estrategias de negocios
• Seleccionando proyectos estratégicos y
eligiendo aquellos proyectos de alto impacto

25. El Panel de Control
• Visualización de Indicadores clave orientan los
procesos clave del negocio
• Detalle de la Performance
- historia y tendencia –
• Semáforos: indican cuándo el proceso se
encuentra fuera de los límites aceptables
• Solución de Problemas por integración de
conocimientos

26. Paneles de control
Interacción y visibilidad de los indicadores
Herramientas del dueño de
Proceso/Clientes para la priorización de
proyectos y la implementación de Lean
Six Sigma

27. Metodología Lean Six Sigma
DMAIC
• Basado en el proyecto
• Equipo enfocado en resolver un problema
• Problema resuelto en proceso pre existente
• Objetivo: un problema resuelto

28. Metodología Lean Six Sigma
Fase 1:
Definir
Identificación
de Proyectos
Diagnóstico
Optimización
Fase 2:
Medir
Fase 3:
Analizar
Fase 4:
Mejorar
Fase 5:
Controlar

29. Metodología Lean Six Sigma
Lean en el DMAIC
• El enfoque Lean se aplica en las etapas del DMAIC:
• Al determinar en los procesos el flujo de valor
• Al identificar y cuantificar desperdicios
• Al proponer soluciones que ayuden a mejorar el
flujo de proceso, que eviten los errores y que
mejoren el ambiente de trabajo

30. VSM
Lead Time
OEE
Cycle Time
Takt Time
IVA
TOC
Diagrama
Spaghetti
VSM
Gestión Visual
Estandarización
5S
Poka-Yoke
Gestión visual
SMED
Kaizen
5S
TPM
TOC
JIT
Similar Medir
Estandarización
Lean en el DMAIC

31. Metodología Lean Six Sigma
• DFSS o DMADV
• Basado en proyecto
• Equipo enfocado en diseñar nuevo proceso
• Diseño de nuevo proceso donde no existía, o
donde el proceso existente no era “notado”
• Objetivo: un nuevo proceso que satisfaga
expectativas

32. DISEÑANDO CON LEAN SEIS SIGMA
(DFSS)
Condiciones esenciales para el diseño/rediseño de procesos
Existe una necesidad,
una amenaza o
una oportunidad importante
Nuevas
tecnologías
Nuevas o
distintas
Reglas
y normas
Los antiguos
paradigmas
ya no valen
Modificaciones de los
requisitos/necesidades
de cliente
La
competencia
está
cambiando
El proceso
actual
es “un lío”
Demandas de
mayor
flexibilidad

33. Metodología Lean Six Sigma
• BPM – Gestión de proceso de negocios
• Proceso continuo – no basado en proyecto
• Se inicia cuando el proyecto termina
• Grupo de gestión que se enfoca en gestión de
proceso
• Objetivo: mantener rendimiento mejorado a partir
de DMAIC y rendimiento inicial del proyectos DFSS
de perderse
ISO debe ser la herramienta de gestión de proceso
para sostener beneficios Lean Six Sigma .

34. Lean Six Sigma
FIN