Este documento presenta un resumen de varias teorías sobre el liderazgo. Describe teorías como la de los rasgos, la conductual, la de la contingencia, la transformacional y la visionaria. También explica funciones del liderazgo como establecer objetivos, aplicar el proceso administrativo y formar líderes autodirigidos. Finalmente, analiza variables situacionales que influyen en el liderazgo y los siete "pecados" que pueden cometer los líderes.

1. UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÈXICO
MAESTRÌA GESTIÒN DE SALUD
MATERIA:ALTA DIRECCIÒN
TEMA: FUNCIONES DEL LIDERAZGO
MAESTRA: CECILIA VÌTE RODRÌGUEZ
ALUMNA: MA. YOLANDA MARTÌNEZ RAMOS
FEBRERO 2015

2. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO

3. LIDERAZGO
Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.
(ROBBINS, 2004)
LIDERAZGO FORMAL
LIDERAZGO INFORMAL
 Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia
sólidos.
 La eficacia de un estilo de liderazgo depende de la situación en que se ejerza.

4.  La influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos”
Idalberto Chiavenato
 el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente
para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo,
entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses afines".
John Kotter.

5. TEORIA DE LOS RASGOS
TEORÍA QUE CONSIDERA CUALIDADES Y CARACTERÍSTICAS PERSONALES
QUE DISTINGUEN A LOS LÍDERES DE LOS QUE NO LO SON.
Ambición y energía
Deseo de dirigir
Honestidad e integridad
Confianza en sí mismo
Inteligencia
Conocimiento del trabajo
(ROBBINS, 2004)
Algunos rasgos
incrementan la
posibilidad de
tener éxito, pero
ninguno lo
garantiza

6. TEORÍA CONDUCTUAL
 TEORÍA QUE POSTULA QUE LAS
CONDUCTAS DISTINGUEN A LOS
LÍDERES DE QUIENES NO LO SON
(ROBBINS,2004)
Podríamos capacitar a
las personas para ser
líderes.

7. CATEGORÌA DE INICIACIÒN DE ESTRUCTURA.
(ESTRUCTURA SU PAPEL Y EL DE LOS SUBORDINADOS)
Asigna tareas específicas a los miembros del
grupo”, “espera que sus trabajadores mantengan
niveles de desempeño definidos” e “insiste en
que se cumplan los plazos
CONSIDERACIÒN. (CONFIANZA MUTUA)
Un líder muy considerado es el que ayuda
a sus empleados con sus problemas
personales, es amigable, accesible y los
trata como iguales
CONSIDERAR
FACTORES
SITUACIONALES
ESTUDIO DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO
Richard Parsons,
Morry Taylor

8. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN
2 dimensiones
Líder orientado a los empleados
Postura que destaca las relaciones entre personas; se adopta un interés
especial en las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de
los miembros.
Líder orientado a la producción
Líder que subraya los aspectos técnicos o de tareas del trabajo.
(ROBBINS,2004)

9. TEORIA DE LA CONTINGENCIA ( FIEDLER)
Modelo de contingencia
Teoría de que los grupos eficaces dependen de una
correspondencia entre el estilo de trato del líder con sus
subordinados y el grado en el que la situación le de el
control y la influencia.
Linda Wachner
3 dimensiones de
contingencias

10.  Relaciones entre líder y los miembros.
Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su líder.
 Estructura de la tarea.
Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento
 Posición de poder.
Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la organización;
comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar
sueldos

11. TEORIA DE CONTINGENCIA
RECURSOS COGNITIVOS
Teoría del liderazgo que afirma que la tensión tiene un efecto negativo en
las situaciones y que la inteligencia y la experiencia reducen su influjo en
el líder.
teoría de liderazgo situacional (Hersey y Blanchard)
Teoría de la contingencia que se centra en la madurez de los seguidores.
Los subordinados aceptan o rechazan al líder sin importar lo que el líder haga, su eficacia
depende de las acciones de sus seguidores

12. TEORÍA DE LATRAYECTORIA A LA META (HOUSE)
 Teoría de que es trabajo del líder asistir a sus seguidores para que consigan
sus metas y proporcionarles la dirección o el apoyo que requieran para
garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del
grupo y la organización.
Comportamientos.
 LÌDER DIRECTIVO
 LÌDER QUE APOYA
 LÌDER PARTICIPATIVO
 LÌDER ORIENTADO A LOS LOGROS
INFLUJO BENÈFICO SI EL
LÌDER COMPENSA LO
QUE FALTE EN LOS
EMPLEADOS O EN EL
TRABAJO

13. LIDERAZGO
¿Rasgo,
característica,
comportamiento,
función, estilo o
capacidad?

14. TRES TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DEL
LIDERAZGO
(ROBBINS, 2004)
Contextualizar es una forma de usar el lenguaje para manejar los significados
Es una manera en que los líderes influyen en cómo se ven Y se entienden los
acontecimientos.
Consiste en seleccionar y destacar uno o más aspectos de un tema y excluir
los demás.

15. LIDERAZGO CARISMÀTICO
 Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o
extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Tienen visión, corren riesgos para materializarla, son sensibles a las restricciones del
ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se
sale de lo ordinario, hace sacrificios personales, es un ejemplo a seguir.

16. ¿LOS LÍDERES CARISMÁTICOS NACEN O SE HACEN?
1.-Tiene que adquirir el aura del carisma, para lo cual
debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la
pasión como catalizador para generar entusiasmo y
comunicarse con todo el cuerpo, no sólo con palabras.
2.-Un individuo atrae a los demás si crea un vínculo que
los inspire a seguirlo.
3.-El individuo materializa el potencial de los seguidores
al penetrar en sus emociones. En política, religión, en
épocas de guerra o cuando
una empresa está iniciando o
enfrenta una crisis que pone
en peligro su existencia.
RASGOS,
SENSIBILIDAD

17. LIDERAZGOTRANSFORMACIONAL
Líderes que logran que sus seguidores vean más allá
de sus propios intereses y que ejercen un profundo y
extraordinario efecto sobre ellos.
 tasas bajas de rotación,
 Mayor productividad
 mayor satisfacción de los empleados.

18. LÍDERESTRANSFORMACIONALES
 Carisma. Dan una visión y un sentido de una misión, infunden orgullo, se
ganan el respeto y la confianza.
 Inspiración. Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los
esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos sencillos.
 Estímulo intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución
cuidadosa de los problemas.
 Interés personalizado. Prestan atención personal, tratan en lo individual a
cada empleado, dirigen, aconsejan.

19. LIDERAZGOVISIONARIO
 Capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro
de la organización o la unidad organizacional, que surge y mejora a partir del
presente.
 Da dirección.
 Aprovecha la energía
 Convoca habilidades, talentos y recursos.
 aprovecha las tradiciones y entrelaza las acciones que las personas
pueden emprender para realizar un cambio

20. ESTILOS DE LIDERAZGO
Autócrata
Liberal
Democrático
Burocrático
Participativo
Autoritario

21. FUNCIONES DE LIDERAZGO
CONTEMPORÀNEAS

22. CUATRO FUNCIONES ESPECÍFICAS.
 son enlaces con unidades externas
 solucionan problemas
 administradores de conflictos
 son entrenadores
(ROBBINS,2004)

23. FUNCIONES DE LIDERAZGO
Establece objetivos.
Aplica el proceso administrativo

24. 24
FUNCIONESFUNCIONES QUE PUEDE DESARROLLAR EL LÍDER QUE PUEDE
DESARROLLAR EL LÍDER
1. Establecer los objetivos de la empresa y los suyos con claridad y precisión
2. Planear y organizar de manera que los objetivos planteados puedan ser
alcanzados
3. Fomentar la colaboración de los trabajadores y asegurarse de que brindarán el
apoyo necesario para el bienestar de ambas partes, y evidentemente de la
empresa
4. Hacer análisis detallado de los problemas con los que se enfrente y plantear
soluciones con altas probabilidades de certeza, no olvidar que los errores cuestan
caro
5. Exigir a su personal altos estándares de rendimiento, facilitando los medios y el
ambiente adecuados para alcanzarlos.
6. Capacitar constantemente al personal

25. 1. Ejemplifican el liderazgo de uno mismo. Se observan, se fijan metas personales
difíciles, se dirigen y se refuerzan. Hacen patentes estos comportamientos y
alientan a los demás a practicarlos y ejecutarlos
2. Alientan a los empleados para que se fijen sus metas. Tener metas específicas cuantitativas
es la parte más importante del liderazgo de uno mismo.
3. Estimulan el hábito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas.
En cambio, hay que limitar el acto de castigarse sólo a las ocasiones en que se ha sido
deshonesto o destructivo.
4. Crean hábitos de pensamiento positivo. Incitan a los empleados a ejercer la visualización
creativa y el diálogo interno para reforzar su propia motivación.
5. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Rediseñan las tareas para aumentar las
recompensas propias del trabajo y para centrarse en estas características e incrementar
la motivación.
6. Alientan la autocrítica. Animan a los empleados a ser críticos con su propio desempeño.
ACCIONES PARA FORMAR LÌDERES QUE SE DIRIGAN SOLOS

26. TAREAS DEL LÍDER
26
Operativa
• Que es responsable
de la producción de
los resultados de la
empresa
Innovadora
• Que crea el futuro
de la empresa
De alta dirección
• Que gobierna, da
una visión y
establece el curso
de la empresa para
el presente y el
futuro

27. ¿INFLUYEN LOS LÍDERES EN LOS RESULTADOS DE LAS ORGANIZACIONES
 Los líderes exitosos anticipan cambios
 Explotan vigorosamente las oportunidades,
 Motivan a sus seguidores para que produzcan más
 Corrigen el desempeño insuficiente
 Dirigen la organización hacia sus metas.

28. VARIABLES SITUACIONALES
• La estructura de las tareas del puesto.
• El grado de tensión de la situación.
• El grado de apoyo del grupo.
• La inteligencia y experiencia del líder.
• Características de los seguidores como la personalidad,
experiencia, habilidad y motivación.

29. ADEMÁS, EL LÍDER DEBE PROPICIAR:
29
 Que los miembros se responsabilicen de su propio proceso de
autonomía progresiva, de su desarrollo y de su desempeño
 Que se esclarezcan y se jerarquicen los objetivos y metas del
grupo, así como los individuales
 Que los empleados luchen por alcanzarlos, es decir, que el grupo
llegue a autorrealizarse

30. LOS SIETE PECADOS DEL LIDERAZGO
 La incongruencia
 La inconsistencia
 La indiferencia
 El elitismo
 La sobrepromesa
 La desinformación
 La incomunicación

31. NO HAY UN ESTILO MEJOR QUE OTRO.
TODO DEPENDE DE LA SITUACIÓN, DE LA MADUREZ
DE LOS SUBORDINADOS, DE LA PERSONALIDAD Y DEL
TRABAJO EN SÍ.
GRACIAS

32. LIDER

33. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Robbins, S. P. ( 2004 ).Comportamiento organizacional Pearson Educación,
México.:Pearson Prentice Hall.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. México: McGraw-Hill
Rodriguez, C.V. (2015). Alta direcciònvite.blogspot.mx.Mèxico.