El documento describe los elementos constitutivos del sistema de producción Justo a Tiempo (JAT). Estos incluyen 1) nivelación de la producción para adaptarla a la demanda variable, 2) el sistema Kanban que utiliza tarjetas para señalar la reposición de materiales a medida que son consumidos, y 3) estandarización de operaciones a través de líneas flexibles de modelos mezclados y células de producción.

1. LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL JAT
1.1.1. NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Este método se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda. El objetivo
es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto. La
demanda de los productos puede variar considerablemente en el mes, lo que afecta los
volúmenes mensuales de producción. Incluso puede variar durante el mismo mes
Las variaciones en la demanda impactan el ritmo de producción en el ensamble y tienen un
efecto multiplicador en los componentes. El nivelado total de la producción busca regular este
desequilibrio procurando que los volúmenes de producción sean lo más constantes posible.
Se parte del plan de producción mensual para el producto o la familia de productos con base en
los pronósticos y los pedidos en firme. El nivelado de la producción consiste en determinar el
volumen diario de producción de forma que se mantenga aproximadamente constante, la cual
no debe cumplirse exactamente, pero sí sirve de guía para conocer las “necesidades”
próximas. Una vez se tengan los recursos necesarios para la producción, se establece la
programación exacta.
El tiempo de ciclo en JIT significa que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la
demanda. La producción no debe ser equivalente a la capacidad para producir sino que debe
ser igual a lo que se necesita. Se parte de la última operación (que puede coincidir con la
demanda del cliente) y se convierte ésta en el índice de demanda para los procesos que la
alimentan
No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar
pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se consigue producir
algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a la variación diaria de la
demanda. Con este método logramos reducir el impacto de las grandes variaciones en la
demanda, que conllevan a acumulación de existencias u horas extras no planeadas. Se
elaboran los programas que indican las cantidades y el orden en que debe fabricarse.

2. El ritmo de producción puede expresarse en unidades por hora. Se trata, en esencia, de volver
a la línea de Henry Ford, donde la última operación es la “caja registradora” (la demanda). Si se
opera a una razón de 200 ventas por hora, o sea una venta cada 18 segundos, no se le agrega
valor al proceso ni a la organización por el hecho de acelerar la línea de ensamble para que
produzca más rápidamente. Antes generaría desperdicio.
1.1.2. SISTEMA KANKAN
Kanban significa “tarjeta” y representa en JIT una orden de producción o desplazamiento de
una cantidad estándar de materiales o productos. Recogen información sobre el producto,
como origen, destino y otras pocas cosas. La información de un kanban nunca cambia durante
el proceso. Son sistemas de arrastre (halar), que van de atrás hacia delante. El consumo de
material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con
lo que sólo se reemplaza el material consumido por el proceso posterior. Esta señal la da el
kanban. El ensamblador coloca su parte terminada a la mano del siguiente proceso y no puede
completar otra parte hasta que el siguiente ensamblador no haya tomado la del contenedor.
Los kanban no sirven para programar la producción sino para sistematizar el movimiento de los
materiales o productos. No hay producción o traslado de componentes o materiales si no hay
un kanban que lo respalde. Hay kanban para producción y kanban para transporte. El número
de kanban se calcula así:
Contenedor significa en JIT la cantidad de unidades que se elaboran a la vez, es el tamaño del
lote que debe producir el operario cada vez.
Esquema de producción Push
Esquema de producción Push

3. Cuando usar el sistema Kankan:
 Cuando el ensamble y el sub-ensamble se hacen en plantas diferentes
 Cuando la operación alimentadora gasta más tiempo de alistamiento que la
consumidora. Se debe adelantar y ganar el tiempo suficiente para lograr hacer sus cambios
 Cuando hay máquinas que no son dedicadas, sino compartidas entre células, el kanban
le indica qué debe fabricar y cuándo
 Cuando hay máquinas que exigen mucho mantenimiento. Esta máquina no deberá estar
en la célula, pero se enlaza con ella a través de señales kanban
 Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de capacidad que
obstaculizan el flujo ágil de las operaciones
1.1.3. SMED: REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN
Los grandes lotes de fabricación surgieron como respuesta “económica” ante los tiempos y
costos de preparación (alistamiento) altos, en lo que se conoce como EOQ o lote económico. El
EOQ presenta dificultades para la configuración final de los productos, especialmente porque
tiende a generar stocks de productos intermedios o finales. La palabra SMED viene de las
siglas “Speed Minute Exchange of Dies”.
En los sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamaño posible, que se corresponde
con los contenedores del kanban, incluso a veces se sugieren tamaños de lote igual a uno (1).
Esto hace que los tiempos de alistamiento en JIT sean fundamentales para que los plazos de
fabricación sean aceptables.
El sistema SMED parte de separar las operaciones de preparación en dos tipos sustanciales:
 Preparación interna: que sólo puede realizarse cuando la máquina está parada
 Operación de preparación externa: que pueden realizarse con la máquina en
funcionamiento.

4. A partir de esta idea SMED establece una serie de fases para la conversión de tiempos de
preparación interna en preparación externa. Posteriormente, busca la reducción mayor posible
de los tiempos de preparación tanto interna como externa.
Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de 7 a 15 min. ¿Cómo es que en la Formula 1
cambiar 4 ruedas les toma menos de 10 seg.?
 Ya estaban preparados.
 Tienen herramientas más efectivas.
 Entrenamiento continuo.
 Experiencia acumulativa.
 La diferencia: están en una feroz competencia donde cada segundo cuenta, y lo mismo
es en la industria de hoy.
1.1.4. ESTANDARIZACIÓN DE LAS OPERACIONES
Una alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posible y eliminar todas las tareas
o movimiento inútiles. Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción.
Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso.
- Líneas de modelos mezclados:
La fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea, en vez de utilizar varias líneas
especializadas.
Cualquier puesto de trabajo de la línea debe estar preparado para trabajar consecutivamente
con unidades de diferentes artículos, de forma tal que los cambios continuos de un producto a
otro no repercutan sobre el funcionamiento del conjunto de la línea.
Este tipo de líneas favorece la fabricación de productos muy variados en plazos de entrega
aceptables.
Estas líneas se implementan mejor para montajes finales que para líneas de fabricación pues
hay más mano de obra y ésta es más flexible
- Fabricación celular:
Se busca simplificar los flujos de material
Se agrupan por familias los componentes similares y se constituyen líneas dedicadas a la
fabricación de cada familia de componentes
No todas las distribuciones lineales en planta son igualmente eficaces para conseguir
flexibilidad

5. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la
disposición que ha mostrado ser más adecuada es la de forma en U, donde el comienzo y el
final de la línea están juntos.
En ésta, el operario tiene más puestos adyacentes que la distribución lineal, por lo que un
operario puede trabajar en varios puestos sin grandes desplazamientos, lo que proporciona
flexibilidad a los cambios en la demanda
Facilita la comunicación y la ayuda mutua
- Tecnología de grupos:
Cuando una planta está organizada por departamentos funcionales, la empresa termina
siempre produciendo artículos por lotes.
La operación 1 suele completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2.
En la producción JAT es necesario que la fábrica se organice físicamente por productos y no
por funciones.
La maquinaria se debe dedicar total o parcialmente a una familia de productos y se debe
disponer en el orden en que deben cumplirse las operaciones para esa familia de productos.
Para saber si existe realmente una celda o célula hay dos pruebas:
¿El producto está fluyendo uno cada vez de una máquina a otra?
No debe estar pasando por lotes, sino uno a uno. Se genera un flujo en el cual la operación 2
comienza tan pronto como sale la primera pieza de la operación 1.
¿Hay flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrillas de diferentes
tamaños?
Es necesario que las celdas de trabajo JAT sean ajustables para que puedan producir al ritmo
exigido por la operación o por el cliente que ellas alimentan. No se trata de que sea capaz de
producir a la máxima capacidad, sino que sea ajustable.
Elaborada la célula, deben definirse dos aspectos esenciales:
 Cada cuánto debe producirse una pieza para lograr la programación
 Cuántos operarios se necesitan para producir la cantidad de piezas requerida
Las células pueden ser:
 Dedicadas (sólo trabaja para una célula)
 De uso parcial (trabaja parte del tiempo para una célula)
 De uso temporal (se forman para cumplir requerimientos)

6. Ventajas de la distribución en forma de U:
 Reducción del tiempo de desplazamiento de los trabajadores
 Ayuda a reducir la cantidad de existencias de productos en curso
 Facilidad para controlar los desequilibrios dentro de la U
 Disminuyen los tiempos de preparación de la máquina
 Facilita la comunicación y ayuda mutua entre los trabajadores
Mejorar la comunicación
Antes Después
1.1.5. ADAPTACIÓN A LA DEMANDA
Si se desea producir a un ritmo similar al de la demanda, es necesario modificar las
asignaciones de los trabajadores en las líneas de forma que sean capaces de responder a las
modificaciones en la duración del ciclo, en le orden de las operaciones y a cambios en el propio
contenido de las tareas. Para que los operarios puedan responder a estos cambios, deben ser
polivalentes, capacitados para realizar diferentes tareas
Una forma de fomentar la polivalencia es la rotación de tareas, con planes de rotación diarios o
semanales, para que los trabajadores pasando por diferentes procesos desempeñando
diferentes tareas, adquieran la destreza y habilidades necesarias. Esta rotación también
fomenta la ayuda mutua y reduce la monotonía.

7. Como ya se había discutido antes, en una distribución orientada al proceso la situación es la
siguiente:
Los inconvenientes detectados:
 Largos tiempos de espera y muchos transportes
 Gran cantidad de productos en proceso
 Largos tiempos de fabricación
 Movimientos inútiles e ineficientes
 No facilita la reasignación de la fuerza laboral
Si estos mismos procesos los arreglamos en una distribución orientada al producto, la situación
sería muy diferente:

8. En este gráfico se evidencia todo el poder de la distribución orientada al producto, en la cual los
productos fluyen sin demoras, con agilidad, no hay acumulaciones de inventario.
1.1.6. SOIKUFU: APROVECHAMIENTO DE LAS IDEAS DE LOS TRABAJADORES
Algunas de las cosas que pueden hacerse para recoger y aprovechar las ideas de los expertos
(los trabajadores) pueden ser:
 Plan de sugerencias
 Círculos de calidad
 Incentivos laborales
Los planes de sugerencias o los círculos de calidad, acompañados de incentivos para los
trabajadores, llevan a grandes beneficios para las empresas. Si estos planes reciben la
importancia adecuada, estimula la participación activa de los trabajadores en todos los
aspectos del sistema productivo.
Beneficios:
- Fomenta grupos de estudio con participación de mandos y operarios
- Dinamiza las capacidades individuales
- Mejora el entorno de trabajo
- Enriquece la personalidad de los operarios y su integración y participación en el equipo
- Contribuye a la formación permanente de los trabajadores
- Aumenta la productividad y mejora las relaciones
Existe una idea similar dentro del lenguaje empresarial. Se trata de TEI: Total Employee
Involvement.
(Involucramiento Total De Empleados). Sus propuestas son similares:
 Facultación
 Equipos autodirigidos (toma de decisiones por áreas)

9.  Trabajo en equipo
 Motivaciones e incentivos (motivaciones no solo monetarias)
1.1.7. CALIDAD EN LA EJECUCIÓN
De este tema ya hemos discutido con mucha profundidad, no obstante, con el ánimo de resaltar
la importancia de este concepto para el buen desarrollo del JAT, hay algunas cosas adicionales
y complementarias que pueden todavía decirse.
Hoy día, en los sistemas productivos más avanzados, se utilizan técnicas de aseguramiento de
la calidad. El JAT sólo podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de calidad. El
JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento. La calidad es lo que hace posible
el JAT.
Una empresa que pretenda lograr la fabricación perfecta de un artículo cada vez, no tendrá
tiempo para rehacer piezas. Si no se fabrica una pieza buena a la primera vez y todas las
veces, la producción se detendrá. Sin producción de calidad, será imposible eliminar los
inventarios. El JAT exige calidad en la fuente, o prevención (a priori), no inspecciones al 100%
(a posteriori).
Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención a priori, hay que seguir tres pasos:
 Definir los requisitos
 Controlar el proceso
 Mantener el control del proceso
Algunas técnicas usadas hoy día son:
 Poka Yoke
 Señal eléctrica luminosa o Andón
 Control autónomo o Jidoka
- Poka Yoke
La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
Significa “a prueba de errores”. La finalidad del Poka - Yoke es la eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Un
dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que
sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a
tiempo.
El concepto es simple: Si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción,
entonces la calidad será alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y
disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No

10. solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son
también simples. Sus objetivos son obvios:
 Impide que los errores de un operador se conviertan en defectos.
 Mecanismo para prevenir los errores, o los hace que sean muy obvios, para ser
corregidos a tiempo
- Andón (Señal luminosa)
Andón es una palabra japonesa frecuentemente utilizada en JIT, que significa “linterna de
papel”. Es un signo que el operario utiliza para señalar a sus compañeros o supervisores una
situación anormal en la línea de fabricación o montaje.
Indica el estado del proceso de la producción: Rojo, máquina descompuesta. Azul, pieza
defectuosa. Blanco, fin de lote de producción. Amarillo, equipo en espera. Verde, falta de
material. Sin luz, sistema operando normalmente.
- Control autónomo:
El concepto implica que es el propio operario quien controla la calidad. Al tiempo que realiza la
tarea o elabora el producto, el operario inspecciona el 100% de sus resultados. La detección se
hace “in situ”. Se evita la repetición aplicando la técnica de los cinco por qué.
1.1.8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM
En un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario entre procesos,
cualquier fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves consecuencias para el conjunto del
sistema productivo. Para lograr el flujo continuo de piezas y componentes en pequeños lotes,
justo cuando se necesitan, es necesario no rehacer trabajos, no hacer piezas de más en
prevención de fallos futuros, no fabricar piezas de prueba para ajustar la máquina y no dañar
las piezas en la manipulación o transporte.
En el TPM el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de
mantenimiento. Deben estar integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de
equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban en forma
separada. Se genera en los operarios un ambiente de responsabilidad, induciéndolos a
prevenir averías.
Cada trabajador en su puesto de trabajo deberá:

11.  Limpiar todo el polvo y la basura, lubricar y ajustar las partes, detectar y reparar
defectos de funcionamiento.
 Adoptar medidas contra las fuentes de averías
 Proponer sistemas estándar para las actividades de mantenimiento.
 Detectar y reparar defectos menores del equipo a través de chequeos globales.
 Mantener su puesto de trabajo con el orden apropiado
Ventajas del TPM:
 Reducción del número de averías imprevistas
 Aumento del grado de utilización de las máquinas
 Decrementos del índice de defectos y de las reclamaciones de los clientes
 Disminución de los costos de mantenimiento
 Aumento del grado de satisfacción de los trabajadores
1.1.9. RELACIÓN CON PROVEEDORES Y CLIENTES
Los sistemas JIT obligan a los proveedores de materias primas y componentes a programas
con entregas muy exigentes: Entregas frecuentes (a veces las entregas se dan varias veces al
día) y en pequeñas cantidades. Es necesario que los proveedores sean considerados como
parte del sistema de producción y que se establezca una cooperación con calidad y sin
retrasos.
Las características de estas relaciones se caracterizan por:
 Pequeño número de proveedores
 Contratos de suministro a largo plazo
 Cercanía geográfica del proveedor
 La empresa cliente asume la responsabilidad del transporte de los pedidos
 Alta calidad en los suministros. Colaboración con el proveedor en la mejora de la
calidad del proceso
 Especificación a los proveedores de las necesidades futuras de suministros
 Realización de un seguimiento continuo de los clientes y proveedores
 Participación de clientes y proveedores en el proceso de desarrollo del producto
1.1.10. BENEFICIOS DEL JAT
 Reduce el tiempo de producción.
 Aumenta la productividad.
 Reduce el costo de calidad.
 Reduce los precios de material comprado.
 Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
 Reduce tiempo de alistamiento.

12.  Reducción de espacios.
 Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
 Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
 Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin
embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo
efectivamente
 Convierte costos indirectos a directos, con lo que se mejoran las condiciones para el
punto de equilibrio
 Según los lineamientos del JIT como la producción en células de producción, la mano
de obra interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignación de costos es mucho
más sencilla, ya que los costos son asignados únicamente al artículo que se está produciendo
en la línea.
Para implantar el JAT hay una serie mínima de etapas que se deben cumplir:
 Fase previa. Compromiso y formación directiva. Creación de un equipo para la
implementación
 Extensión de la formación a todo el personal de la empresa
 Mejora de los procesos
 Mejoras en el control
 Establecer buenas relaciones con proveedores y clientes

13. Dificultades para implementar el JAT:
 El factor humano
 La relación con los proveedores
 El apoyo y la formación de la dirección
1.1.11. PREGUNTAS RETADORES SOBRE JAT
"Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían suministrarnos
materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria".
"Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá paros y la
producción irá retrasada..."
"Nuestro sistema de planificación de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a
la producción de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT.
Necesitamos un paquete de <<software>> JIT para poder reconvertir nuestra función
productiva..."
"Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podemos seguir la pista a los materiales
dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las
existencias".
"Nosotros operamos a pequeña escala, así que no podemos beneficiarnos del método JIT".
"En un taller que trabaja por encargo, el trabajo está enfocado naturalmente hacia la fabricación
por lotes. No podemos usar el JIT".
"Si nuestra fábrica ya funciona bien, no tenemos porqué molestarnos en transformar nuestro
sistema productivo en JIT".

14. & Invitamos a nuestros lectores a profundizar la filosofía JAT en dos obras magistralmente
escritas: “Manufactura de Categoría Mundial” de Richard J. Schonberger y “Justo a Tiempo” de
Edward J. Hay.
@ ¿Es posible aplicar todos los conceptos de JAT en el servicio?