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![VOCES
Para ayudar a las empresas a que lle-
guen al nivel 5, los autores ofrecen un
“Manual de innovación a la inversa”, que
describeenlenguajesimplelosconcep-
tos prácticos, tales como la innovación
de la tabula rasa, los equipos de creci-
miento local, los enfoques de mercado,
las acciones visibles de los CEO y otros
tableros de comando para las iniciati-
vas de innovación a la inversa. Algunas
partes del manual están más desarro-
lladas que otras (por ejemplo, el aseso-
ramiento sobre la selección de miem-
bros para equipos de crecimiento local
es escueto), pero los asesores utilizan
las guías de debate, los consejos prác-
ticos y resúmenes que, en general, apa-
recen en los libros de ambos autores.
Govindarajan y Trimble muestran la in-
novación a la inversa en acción en la se-
gunda parte del libro, que incluye casos
deestudioextensosdeempresascomo
Procter&Gamble,PepsiyGeneralElec-
tric. Gran cantidad de estos ejemplos
no han sido documentados antes. Son
atrapantes las historias de cómo Dee-
re & Company crearon un tractor exito-
soenlaIndiaydecómoHarmanInterna-
tional Industries desarrolló un sistema
rentable de regulación de marca, que
proporciona una “funcionalidad similar
alosproductosdealtagamadeHarman
amitaddeprecioyaunterciodelcosto”
para la India y China.
Sin embargo, el segundo capítulo se
desarrolla rápidamente; el debate de
las cinco “brechas de necesidad” en
los mercados emergentes tiene un ni-
vel demasiado alto y, por lo tanto, no es
muyútil;además,ofreceejemplosdes-
actualizados.Lacalidaddeloscasosde
estudio varía; algunos de los últimos
(en particular, el estudio de General
Electric, donde Govindarajan se des-
empeñó como consultor de innovación
principaldurantedosaños)sonmásim-
pactantes que los anteriores. Es decir,
si bien los casos de estudio describen
innovaciones interesantes en los mer-
cados emergentes, el grado en que han
afectado a los mercados establecidos
no es tan claro. Los casos también ca-
recen de diversidad geográfica; la ma-
yoría proviene de la India.
Finalmente, muchos elementos del ma-
nualsoncoherentesconlasprácticasde
innovacióngeneralesyplanteaninterro-
gantes sobre el grado en que la innova-
ciónalainversaesunacategoríadeinno-
vaciónensímisma.(Losautoresafirman
en varias ocasiones que la innovación a
la inversa es una “práctica futura” que
requiere mayor estudio y el Apéndice
B plantea amplios interrogantes intere-
santes de investigación).
Reverse Innovation constituye un apor-
tesignificativoalainnovación,dondese
exponen historias poderosas y asesora-
miento práctico.
atoradepareceserelproductoestadou-
nidenseporexcelencia.Labebidadepor-
tiva fue creada en laboratorios de inves-
tigación en la Universidad de Florida, en
la década del sesenta, para hidratar a los juga-
dores del equipo de fútbol de la facultad en for-
ma rápida, los Gators. Sin embargo, la idea de
Gatorade no proviene de los Estados Unidos.
Como Vijay Govindarajan y Chris Trimble, de la
Facultad de NegociosTuck de Dartmouth Colle-
ge, explican al comienzo de su último libro, Re-
verse Innovation: Create Far from Home, Win
Everywhere [Innovación a la inversa: crear lejos
de casa; ganar en todos lados], los orígenes de
la bebida se remontan a Bangladesh, donde los
especialistas en medicina ayurveda utilizaban
mezclas líquidas de carbohidratos, azúcar y sal
durantesiglosparahidratarconrapidezalospa-
cientes. Los médicos estadounidenses que via-
jaronaBangladeshdurantelosbrotesdecóleraa
comienzos de la década del sesenta “descubrie-
ron”esteremedioyescribieronacercadesuefi-
cacia.UndoctordelaUniversidaddeFloridaleyó
elinformedelosmédicosyadvirtióquetambién
podría funcionar para los futbolistas que nece-
sitaban hidratarse.
Gatoradeesunejemplodeinnovaciónalainver-
sa, un patrón extremadamente necesario en la
innovacióncorporativa,enlaquelasideassobre
losproductoscomienzanenlosmercadosemer-
gentes y fluyen “hacia arriba” a los mercados es-
tablecidos.
Losautoresaducenqueloslíderesdelasempre-
sas mundiales con frecuencia actúan en cinco
niveles de pensamiento cuando consideran los
mercadosemergentes.Loslíderesdelnivel1nie-
gan la realidad: afirman que los nuevos merca-
dos no interesan. Los pensadores del nivel 2 su-
ponen que pueden quedarse con la mejor parte
del mercado al apuntar a los clientes con mayor
poder adquisitivo, mientras esperan que el mer-
cado se desarrolle y se convierta en un merca-
do local. En el nivel 3, las empresas siguen una
estrategia de “glocalización”, en la que desarro-
llan versiones locales de productos globales. La
innovación a la inversa comienza a instalarse en
el nivel 4, a medida que las empresas advierten
que las necesidades singulares de los mercados
emergentes exigen que diseñen nuevos produc-
tos desde el inicio. Finalmente, en el nivel 5, las
empresasreconocenlaoportunidadinherentea
revertir el flujo de innovación, al utilizar produc-
tos desarrollados en una economía emergente
a fin de crear crecimiento orgánico en los mer-
cados maduros.
G
CASOGATORADE:
INNOVACIÓNINVERSAPARA
GANARENTODOSLADOS
24
VijayGovindarajan
yChrisTrimble
Reseña del libro
“Reverse Innovation”,
Harvard Business
Review Press.
24 25](https://image.slidesharecdn.com/management-130526125615-phpapp01/85/Management-15-320.jpg)
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Management
El documento explora las diferencias en la estructura y funcionamiento cerebral entre hombres y mujeres, destacando que las mujeres tienen más conexiones entre hemisferios, lo que favorece su capacidad multitarea y su diferencia en comunicación. Además, se discute la necesidad de que el marketing se adapte a estas diferencias para mejorar la relación con los consumidores. La última parte también aborda el coaching en las organizaciones, enfatizando la importancia de la mentalidad en el éxito del cambio organizacional.
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Management
- 1.
- 2. TENDENCIAS asneurocienciasestudianlaorganizaciónyel funcionamientodelsistemanerviosoycómo interactúan sus diferentespartes y elemen- tosquedanorigenalaconductahumana.Elcerebro humano es el mecanismo biológico más complejo y maravilloso del universo. Es un órgano multifuncio- nal, cuya estructura posee una enorme cantidad de centros interconectados de los que dependen las funcionesorgánicas,quecomprendendesdelosre- flejosmotoressensitivosylasemociones,hastalos pensamientos e ideas. Cada cerebro posee un cableado distinto, cambia concadaexperienciaquevive,ysusdiferenciasco- mienzandesdeelclaustromaterno.Noobstante,el marketing tradicional continúa, equivocadamente, comunicándolesalosdoscerebroslomismo,cuan- do en verdad el cerebro masculino y el femenino para nada lo son. Analicemos: 1. Lasmujeresposeenun30%másdeconexiones entre hemisferios que el hombre, a partir de te- nerunazonamásgruesadefibrasnerviosas,lla- mada cuerpo calloso. Esta les permite conectar losdoshemisferioscerebralesentresíy,deeste modo, facilitar el intercambio de información y emitir juicios más fluidos. 2. Las mujeres pueden llevar a cabo multitareas, por lo menos dos tareas a la vez que no estén relacionadas; mientras que el cerebro del hom- bre–alestarespecializado–seconcentraenuna tarea.Almenosdossonlasrazonesparaestoúl- timo: porque posee menos conexiones entre los dos hemisferios y porque su encéfalo está divi- dido en más secciones. Si se escanea el cerebro del hombre cuando lee, se verifica que está vir- tualmente sordo. 3. Elcerebrodelamujeres9%máspequeño,pero con igual cantidad de materia gris. 4. El cerebro de la mujer tiene 11% más de neuro- nas, en el centro del lenguaje. 5. La mujer utiliza casi el triple de palabras que el hombre. 6. El cerebro de la mujer es más pedagógico, con gran disposición a enseñar, que científico. 7. Las mujeres poseen una amígdala cerebral más pequeña, por eso no les atrae tanto el sexo en marketing. 8. Las mujeres tienen el córtex prefrontal un poco máslargoqueloshombres,loquelespermitecon- trolarconmayordominiolosexcesosdeansiedad. 9. Las mujeres ven con mucho agrado los mensa- jes emocionales, la empatía, las historias; valo- ran la confianza y odian que las amenacen, de- safíen, que apresuren su decisión, las excluyan o engañen. 10. Las mujeres ven las cosas de un modo diferen- te a los hombres,locualseevidenciaporlacan- tidad de palabras que utiliza al día cada uno: las mujeres 14.000 y los hombres 4.000 palabras. Frente a lo analizado, podemos concluir que lo que cambiómuchoeselroldelamujeryelmayorconoci- mientodelcerebro,aunquetodavíafaltaseguirpro- fundizandosuestudio.Peroloquedebecambiar–y más rápida y rentablemente– es que las áreas de MarketingyVentasconozcanycomprendanelcom- portamiento del cerebro de los clientes y consumi- dores finales. De usted depende, manos a la obra. Querido suscriptor, para usted y familia, un 2013 lleno de vida, salud, trabajo, nuevos conocimientos e ingresos, y disfrute. Gracias por difundir y pertenecer. Abrazo afectuoso. Ruben Roberto Rico. L Ph. D. Ruben Roberto Rico Director de contenidos No comuniquemos lo mismo a hombres y mujeres porque se comportan totalmente diferente
- 3. SUMARIOEDITORIAL noviembre/diciembre2012 | AñoXI | Número 100 voces p20 voces p26 voces p30voces p28 voces p16 voces p22 Tenemos que corrernos del pensamiento de que por acceder a las redes los empleados van a perder tiempo. Vivimospermanentemente conectados.Inmersosen unmardedatosyconpoco tiempoparaprocesarlos. Estamosintoxicadosde información. Seleestáabriendocamino alcoaching,queofreceuna solucióndiferentealadel consultor. Ahora:¿cuándo hay que llamar a un consultor y cuándo a un coach? STAFF Director GabrielTopola Director de contenidos Ruben Roberto Rico Edición Jorge G. Herrera herreraj@ambito.com.ar Redacción Ariel Basile basilea@ambito.com.ar Traducción Jaqueline Rico Corrección MaríaWalas Director de arte Octavio Pochiero Fotografía Mario Mosca Diego Kovacic Mariano Fuchila Departamento comercial Antonio Marino +54 11 4349-1549 Informes,opinión ycomentarios management@ buenosairesherald.com Una publicación propiedad de Editorial Amfin S.A. Presidente: Orlando Mario Vignatti Av. San Juan 141 (C1063ACY), Buenos Aires. RNPI Nº 789076 00números.Deunarevistaespecializada, y más aún en el área del management, es sin duda un logro que merece ser com- partido con ustedes. Profesores, estudiantes, graduados, ejecutivos, columnistas, lectores, suscriptores, empresas, bancos, ONGs, uni- versidades,facultades,decanos,clientes,pro- veedores, colaboradores, redactores, crea- tivos, diseñadores, fotógrafos, y un grupo de directivosqueapostóalfuturo,sontodospar- tícipes de este logro. Mientras trabajamos en la 101, quisimos que este número muy especial para quienes componen el equipo de Manage- ment Herald se orientara hacia la innovación y losfuturosescenariosquevislumbranquienes conducen las principales corporaciones inter- nacionales. Sobre la base de dos informe ela- borado por IBM y otro por PriceWaterhouse- Coopers nos sumergimos en ese apasionante mundodeproyectarelfuturo.Perocomonopo- día faltar la visión académica inyectamos una dosisdelrecientelibrodeBorjaBaturoneyLi- bertoPereda“¡Ahora,Innova!”.Variasnotasnu- tren este capítulo especial enfocado hacia la innovaciónendiversasáreasdelagestión. En lo que ya es un clásico para Management Herald, en esta edición encontrarán el Espe- cial de Posgrados y MBAs, con una clave guía práctica para conocer la oferta disponible en elpaís,ynotasdeactualidadcomolaexperien- cia australiana (una verdadera industria gene- radora de divisas para ese país), cómo impac- tólacrisisenlasescuelasdenegocios,ymucho más, hasta tuvimos un corresponsal de lujo en el Congreso de Eduniversal en Perú, al vicede- canodelaFacultaddeCienciasEconómicasde laUBA,LuisVanMorleganquiénexplicalaten- denciahacialos MBA internacionales. Para celebrar esta centena el reconocido ex- pertoenmarketing,AlRies,juntoasuhijaLau- ra,explicanelconceptoylaaplicacióndelmar- tillo visual para que campañas puedan tener éxito en diferentes países y culturas.También presentamos el informe Banking 2012 de Ac- centure en el cual los expertos analizan los di- ferentes modelos de negocios tras la crisis fi- nancierainternacionalycuálespodrángenerar mayor rentabilidad en este mundo cambiante. Encontrarán también notas sobre estrategia, educación, eventos, congresos, neuromarke- ting, economía, comunicación, finanzas, ga- lardones, casos de estudio, y de liderazgo y motivaciónenlosgrupos,enestecasodeunes- pecialistaquehatrabajadoenvariosclubesde rugbyyhockeyytransmiteesaexperienciavá- lida para volcar en toda organización. El avan- cedelosgestoresdelasredessocialesdentro delasempresasesimparableyporellorealiza- mosjuntoaOH’PANELunestudioparaconocer elperfilylosdesafíosdeloscommuntymana- gers. Esto y mucho más en la EDICION 100 de ManagementHerald. Nuevamentegraciasatodoslosquenosacom- pañan, a los que nos acompañaron y bienveni- doslosnuevosacompañantes,¡yapartimosha- ciala200! El equipo de Management Herald 1 Celebrandoelfuturo voces p8 voces p10 VOCES p12 Lainterrelación entre losdistintosaspectos queconforman elárea educativa,debería acontecerentodaempresa uorganización. Esoeslamotivación:encontrarsiempre las razonesylasganasparamejorarytrabajar. Es vital reflexionar, echar un poco de luz sobre prejuicios yconcientizar acerca de la necesidad de rechazar el fraude yla corrupción de compras. EnGatoradelasideassobre losproductoscomienzanenlos mercadosemergentesyfluyen “haciaarriba”alosmercados establecidos. voces p24 Latransicióndela EtapaFundacional hacialaEtapaProfesionalimplica atravesarunmomentodecrisis. Esaquí cuandoocurre“elsaltodeldueño”. WOM-LatamrealizóelWOM MarketingUpdate,bajoeltítulo “Conelfocoenlaexperiencia”. La empresa familiar legendaria se distingue portener una habilidad esencial que mantiene através de las generaciones.
- 4. SUMARIO Registro de propiedadinte- lectual en trámite. Las opinio- nes vertidas en los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no coinciden necesariamente con la opi- nión de los editores. Se terminó de imprimir en noviembre de 2012 en New Press Grupo Im- presor S.A. - Paraguay 264 (1870) Avellaneda. Buenos Aires, Argentina. Distribuidor Capital y Gran Buenos Aires: Distrired SRL Av. Belgrano 634 4º Piso (1092) C.A.B.A. Tel: 4302-0022 Distribuidor Interior: Distribuidora Interplazas SA. Pte. Luis Saenz Peña 1832 (1135) C.A.B.A. Tel: 4305-0114 Colaboraronenesta edición Roberto Álvarez del Blanco, Roberto Barman, Borja Baturone, Hugo Brunetta, Rafael Bustamante, Roberto Chiapparo, Cristina de Ortúzar, Joseph Fine, Miguel García Lombardi, Rowan Gibson, John Goodman,Vijay Govindarajan, Jorge Hambra, Gary Hamel, Enrique G. Herrscher, Alejandro Mascó, Ricardo Mattenet, Gabriela Minati, Paula Molinari, Guillermo Olivito, Gonzalo Peña, y Liberto Pereda, Al Ries, Laura Ries, Chris Trimble. El equipo de investigación de management herald entre los estudios que realizó para esta edición especial, se enfocó en los análisis de escenarios futuros, con énfasis en la innovación, con vistas al 2020. Unmartillovisual comunicaanivel inconscienteelpoder emocionaldesumarca mientrasinstalauna ideaenlamente. LAS MARCAS QUEAPUESTANPORLA BELLEZAINTENCIONADAATRAEN, FASCINAN,ENTUSIASMAN, ENAMORAN,INSPIRANYEN OCASIONESSEDUCEN. En 2012 se renovaron a nivel local las principales pick up. Estos nuevos desarrollos trajeron aparejada una importante “batalla” a nivel comunicacional. El CM debe ser la voz de la empresa puertas afuera, y la voz del cliente puertas adentro. Las cerveceras buscan nuevos productos, segmentos y nichos que permitan la inclusión de las mujeres como activas consumidoras. Marketing p52 Marketing p60 economía p104 marketing p56 En Brasil, está comenzando un proceso de renovación de dirigencias que podrá cambiar el mapa político a lo largo de la próxima década. A diferencia de Apple, la mayoría de las empresas tienen bastantes contadores ypocos artistas. Analizamos a los bancos que han logrado un sólido crecimiento de los ingresos y una mayor rentabilidad del capital, ganando por lo tanto una prima de mercado por su futuro potencial de crecimiento. La Serenísima es la empresa con mejor imagen de marca, según la opinión del público general que participó de la encuesta realizada por la consultora CEOP. finanzas p106 eventos p118 estrategia p76 encuentro con el decano p36 marketing p46marketing p42 management p38 “Mipadre,eraobrero ferroviarioymi madre,amadecasa. Estudiarcontadorno fueunlegadofamilia”. En un relevamiento realizado por Mana- gement Herald entre universidades de todo el país, surge que durante 2012 cre- ció la demanda de los estudiantes por programas orientados a la gestión cor- porativa. La guía con toda la oferta aca- démica de las escuelas de negocios loca- les. Cuáles son los desafíos de las casas de estudio ante la crisis. LIBROS p124 innovación 64 Management Herald y OH! PANEL llevaron adelante un inédito estudio online, para conocer el perfil y los desafíos del community manager en Argentina. 82 Especial posgrados ymba
- 5. VOCES Esnecesarioentenderlasdiferentesmetodologíasdetrabajo ylosresultadospropuestos. cualquierotrasituaciónquesupongaun desafío de liderazgo,para ya mismo o para el futuro. Supongamos que la empresa atraviesa un momento de crisis por falta de ven- tas, y el gerente percibe que el perso- nal está desmotivado. En este tipo de situación lo necesario es el trabajo de un coach, que no se basa en “lo que hay quehacer”sinoencómofuncionalagen- te en el “haciendo”. Por eso comienza por observar las re- laciones entre las distintas áreas de la empresa involucradas en el problema, haciendo preguntas sobre su naturale- za, las que lo llevarán a desencadenar procesos internos. El coach trabaja con una visión integral y sistémica, que pre- tende descubrir y mostrar a los ojos de los involucrados que la manera de ob- servarelproblemacondicionaloobser- vado y sus posibles soluciones. Es más: el verlo como un problema y no como una oportunidad de aprendizaje, ya es un tema para conversar en el coaching. De esta manera llegamos a lo que he- mos dado en llamar “Aprendizaje de 2º orden”, que impulsa un cambio en la ma- neraenquevemoslascosas,esdecir,en el propio observador. La cultura en general, y en las organiza- ciones en particular, centra su mirada en predecir y controlar, dando por he- cho que lo que pasa es “inerte” al obser- vador que somos. El aprendizaje de 2° orden parte del pa- radigmaquesostieneque“elobservador influye decisivamente en lo observado”. Para ello, el coach distingue el fenóme- no(“aquelloquehaocurrido”)delainter- pretación o explicación que el observa- dor hace de este. Por ejemplo: si como manager de un equipo a mi cargo, siento o pienso que el cambio en mi sistema de ventas supone una “desgracia” para mis vendedoresyque“nopodránasimilarlo”, las acciones que llevaré adelante serán muy diferentes de aquellas que deriven de “vivirme” ese cambio como una opor- tunidad de aprendizaje para mis vende- dores. Según la emocionalidad en la que habiteelobservador(enestecasoelge- rentedeventas)lasaccionesquesepue- den esperar serán muy diversas. ¿Es posible accionar del mismo modo cuando siento resignación o frustra- ción, que cuando percibo aceptación o ambición? ¡Sabemos que no! Es aquí donde el coaching hace su aporte. ¿Po- demos esperar lo mismo de un equipo que se siente incapaz de ganarle al ri- val, que de otro que siente y “respira” su posibilidad de vencerlo? Abundan los ejemplos tanto en el mundo del de- porte como en las empresas. Dos caminos posibles Luego de que el líder de la organización estableceelrumbo,hayqueanalizarqué debería hacer la compañía para llegar a ese punto, es decir desde “A” hasta “B”. Si se determina la necesidad de acom- pañamiento,apartirdeahíseabreelca- mino a dos posibles intervenciones: • Latécnica,quepuedeimplicarlacom- pradeequiposoinsumos,determina- do software, capacitación para saber utilizarlo, etc. Si hay dudas en alguno de estos aspectos, quien puede brin- dar asistencia es un consultor. • Laadaptativa,referidaaloquesienteel personal durante el proceso de aplica- ciónaesoscambiosconcretos(oauna situación anterior, que está influyendo en la forma en que esos cambios son incorporados), y que puede implicar la circulación de emociones dentro de la empresa. ¿El personal se siente cómo- do con lo que está pasando? ¿Puede hablar con sus jefes? ¿Tiene miedos? ¿Está a disgusto pero –por distintos motivos–nopuededecirlo?Eseescla- ramenteel terreno del coaching. En muchas ocasiones, ambos profesio- nales pueden trabajar en el mismo pro- blema, desde ángulos diferentes. Por ejemplo,ungerentedeventasconsultaa uncoachporquesientequesusvendedo- res no trabajan en equipo y no colaboran entre sí: carecen de “espíritu de equipo”. Cuando el coach analiza el tema, descu- brequetodoslosincentivosyremunera- ciones que perciben los vendedores es- tánorientadosapremiarsoloelesfuerzo individual.Noexistenmétricasnipremio alguno para el trabajo en equipo. Es aquí donde el coach sugerirá que un consultor se ocupe de proponer un nue- vo esquema de incentivos que premie el esfuerzo colectivo (cuestión técnica), mientras que en paralelo él trabajará en la dinámica y los cambios que el equipo necesitaráparaafrontarconéxitoestos nuevos desafíos (cuestión adaptativa). Enelambienteconductistaenelquehabi- tualmente se mueve el mundo corporati- vo,engeneralnoestábienvistohablarde emociones. Los valores que se imponen, por el contrario, apuntan a un empleado queseentregafervorosamentealatarea, sin cuestionamientos. Pero las últimas tendencias de management tienen muy en cuenta al empleado creativo y sensi- ble, que sabe trabajar en equipo y comu- nicarse, y puede aportar elementos nue- vosparaquelaempresa siga creciendo. Y en ese contexto la emocionalidad es fundamental, porque “el capital huma- no” está formado por seres humanos, que además de sus capacidades espe- cíficas tienen sentimientos y emocio- nes que los predisponen hacia el traba- jo de cierta manera. Las emociones (hacia el manager, los compañeros de equipo o la propia em- presa) pueden abrirnos o cerrarnos ca- minos, que luego nos llevarán a un mun- do de acciones posibles muy diferente. Bien lo saben quienes tienen que lidiar con equipos de trabajo donde hay re- sentimientos, o con estructuras donde nohaycomunicaciónfluidayelclimain- terno entorpece cada vez más la tarea diaria. Este tipo de situaciones, afecta- das por una profunda emocionalidad, son terreno fértil para el coaching. En cuanto a la duración y los costos de un proceso de coaching, son muy variados, y dependerán en gran medi- da de los objetivos de quien consulta y de la “brecha” que intenta alcanzar. En nuestra experiencia, percibimos que el tiempo y el dinero invertidos termi- nan siendo irrelevantes si se los com- para con los beneficios que un equi- po u organización alcanza en términos de productividad y resultados cuando siente una profunda confianza acerca del futuro, y lo percibe lleno de posi- bilidades. u empresa tiene que adquirir un ERP y no sabe cuál? No hay duda, en ese caso debe llamar a un consultor. Pero si luego el personal tiene temores, dudas o resistencias que impiden su correcta implementación…eseesterrenoparauncoach. En el trascurso de la vida corporativa muchas veces las empresas deben transitar caminos de cambio, o enfrentar situaciones que les resul- tan difíciles de resolver con las herramientas que utilizan habitualmente, por lo que deciden recurrir a un experto para que las ayude. Como decíamos más arriba, si de lo que se tra- ta es de, por ejemplo, implementar un nuevo sis- tema informático, resolver el mantenimiento de equipos de alta complejidad, diseñar un nuevo procedimientoparalacobranzadeimpuestos… laayudapuedeprovenirdeunconsultor,quesea especialista en ese tema. Sin embargo, cuando el problema tiene que ver con acompañar al personal en un proce- so de cambio en sí mismo, la comunicación, la motivación, el clima de trabajo o las emo- ciones que atraviesan a la empresa y le difi- cultan alcanzar su pleno desarrollo, las opcio- nes se multiplican. Dentro del universo de asesores corporativos a losquehoyendíasepuedeconvocar,desdehace tiemposeestáabriendocaminoelcoaching,que ofrece una solución muy diferente a la del con- sultor. A la hora de definir a quién llamar, es im- portante entender la diferencia en la manera de trabajar de cada uno, su metodología de trabajo y el tipo de resultados que proponen. Cuándo el consultor Los consultores son expertos en un área deter- minada, lugar al que llegaron por su conocimien- to de esa temática específica. Suelen ser personas con una extensa formación académica y/o pragmática. Por poseer una gran experiencia en su campo, pueden indicar cómo realizar ciertas tareas, identificar con relativa facilidad errores de funcionamiento o alertar acerca de posibles dificultades en la organiza- ción o en los procesos, por ejemplo. Es importante señalar que el consultor brinda soluciones, a las que llegó a partir de trabajar con un método determinado. Para ello analiza las partes en conflicto, actúa sobre problemas existentes y se centra en dominios específicos. Una vez identificado el problema –o lo que con- sidera como tal– explica a la empresa lo que en- contró, la solución que determinó como la más adecuada,yaconsejalaimplementacióndecier- tos cambios. Dentro delmétodo con elque trabaja, impulsa la capacitación del personal (lo que damos en lla- mar “Aprendizaje de primer orden”). Cuándo el coach El coach puede intervenir en cualquier situa- ción que implique un proceso de cambio o crisis, o bien cuando se detecta una “brecha” entre lo que se espera y los resultados que se obtienen. Porejemplo,unnuevosistemadeatenciónalpú- blico, un cambio cultural, una fusión de áreas, o S ¿Cuándo llamar a un consultor y cuándo a un coach? 8 RobertoChiapparo Gerentegeneralde NewfieldArgentina. ¿ 8 9
- 6. VOCES utilizados para elarmado de los equipos, qué pasa con la disciplina o con su ausen- cia,etcétera;ytodoaquelloquepuedaser previsto.Paralosimprevistos,estábueno establecerpolíticasoacuerdosmásgene- rales(porej.:"Vamosaprivilegiaralosque vienenjugando"o"Vamosaprivilegiaralos quenofaltan","Nohaytitularessinojuga- doresqueestánenmejormomento",etc.). La sugerencia es que el contrato sea he- choportodoslosparticipantes,esdecir, por entrenadores y jugadores. Es mejor que se acuerde entre todos los actores,yaquesiunosesientepartedel compromiso que ha contraído, será más protagonista en su cumplimiento. Si no, será más fácil ponerse en "víctima". Para el cumplimiento y el respeto del contrato, y para evitar malos entendi- dos, es fundamental que los jugadores participen en su establecimiento. Es muy importante, durante toda la pri- meraetapadelprocesodeformacióndel grupo, explicar los alcances del contra- to y recordarlo en cada oportunidad. No se debe tener miedo de ser redundante. Objetivos Una vez que el contrato está claro, es bueno establecer cuáles son los objeti- vos,loscuales,engeneral,debenestarli- gadosaloslogros:mejorarelataque,me- jorar el line, mejorar la defensa, mejorar la disciplina, etcétera. Se discute mucho si es legítimo o con- veniente establecer objetivos que sean másprecisos,talescomoclasificar,salir entreloscuatromejores,salircampeón. Creoquedependedelcontexto,decómo esto está acordado con el grupo y los al- cances que tiene. Elobjetivodemejorareljuegoenformaper- manenteayudaamantenerunaactitudde aprendizajeconstanteenlosjugadores.Los equipos no tienen techo, y este se alcanza por imperio del trabajo grupal e individual detodoslosqueconformanelequipo. Cómo comunicar La comunicación es el proceso median- te el cual las personas nos influencia- mos unas a otras por la transmisión de mensajes, ideas y conceptos. Es nece- sario establecer y afinar un código de comunicación en el cual quede claro el significado de las palabras y tener muy presente que la comunicación contun- dente es a través de los hechos. Encualquiercontexto,loshechostienen un efecto contundente sobre la comuni- cación.Siunentrenadorpredicaquehay querespetaralárbitroperodurantegran parte del partido se la pasa gritándole y reclamando sanciones, lo que claramen- te comunica es su falta de respeto. Ade- más de desconcentrar a los jugadores y enfocarlos en el réferi en vez de hacerlo enelpartido,estamaneracontradictoria decomunicareslaquemásdañoprovoca en la relación con los jugadores. Si uno no está seguro de poder cumplir con una promesa a un jugador, más vale que no lo prometa. En caso de no poder mantenerla, debe expresarlo con clari- dad y con los motivos reales. Los jugadores, como cualquier perso- na,merecenynecesitanserrespetados. Recibir respeto es la condición necesa- ria básica para poder trabajar con tran- quilidad.Porlotanto,respetaralosjuga- dores y a todos los actores del juego es básicoparaserunentrenadorconfiable. Siempre digo que los entrenadores pueden trabajar toda la semana, de lu- nesasábado.Peroelsábadolosqueen- tran en la cancha son los jugadores. Lo que no hicieron en la semana no lo van a lograr gritando desde afuera. Sí pue- denalentar,darunaindicaciónmuypre- cisa, con claridad y a través del uso de lostiemposmuertos.Lomásimportan- te durante los partidos es fortalecer la confianza de los jugadores y ayudar a que "lean" el partido con indicaciones muy esporádicas, precisas y transmiti- das con tranquilidad. Líder, no Misión La reflexión final es que, siempre que existe un grupo o un equipo de traba- jo, este tiene una misión, una tarea, que constituye su finalidad. La Misión es lo que lidera, y quien coor- dina o dirige el grupo no debe perder de vista que es un instrumento de la propia Misión; es un facilitador de la tarea del equipo,“ellíderentoncesdebesometer- se al cumplimiento de la Misión.” Si la tarea es jugar al rugby desarrollan- do lo mejor como deportistas y perso- nas, la tarea del entrenador es sostener al grupo en la búsqueda de esos objeti- vos. Nunca al revés. Y si el entrenador se divierte, crece, aprende y se desarrolla como deportis- ta y persona, esa será la mejor garantía dequealosintegrantesdelgrupolespa- sará lo mismo. nlascharlasquedoyhabitualmentealíde- res de grupo y entrenadores deportivos, ensumayoríaderugby,tratodefocalizar- me en lo que significa coordinar un grupo humanoycómohacerquetrabajenmejor,desarro- llensupotencialidadylogrensusobjetivos. En la última charla dada en la Unión de Rugby de BuenosAiresantemuchosentrenadores,laspre- guntas que más aparecieron fueron las vincula- dasalamotivación.Yeslógico:paratrabajarmás y mejor, hay que tener un motivo. Eso es la motivación: encontrar siempre las razo- nes y las ganas para mejorar y trabajar. Sin moti- vación es muy difícil trabajar. Entonces, la tarea deunentrenador,básicamenteysiempre,esmo- tivar. Y después, seguir motivando para que las personas realicen con el mayor esfuerzo la tarea alacualestándestinadas.Sijueganalrugby,ade- jartodoporeseequipo,enesepuesto,encadaen- trenamiento y en cada partido. Herramientas Para cualquier líder, es muy importante ser cons- ciente de cuáles son las herramientas motivacio- nales que mejor maneja y tratar de ser coheren- te con ellas. Nohayunarecetaparalamotivación.Loqueexiste son personas que tienen experiencias y, si se pro- ponen pararse frente a un grupo para dirigirlo, es conveniente primero tener en claro hacia dónde quiereniryquéherramientastienen parahacerlo. Es muy importante respetar el estilo propio. El humor es un gran motivador; los entrenadores que manejan espontáneamente el humor saben que allí tienen una buena herramienta, pero si no se es gracioso, lo mejor es no tratar de serlo. Cada entrenador debe buscar aquellas cosas en lasquesesientefuerteparalideraralgrupoymo- tivarlo.Sitieneungranconocimientotécnico,uti- lizarlo. Si tiene llegada directa a la cabeza de los jugadores, pues bien, trabajar en esa dirección. Todas las personas tenemos experiencia en gru- pos, como integrantes o como responsables de ellos. Por eso es bueno tener esas experiencias a mano como el primer manual práctico al que re- ferirse,tratandosiemprederesignificarnuestras historias, no sea cosa de repetir errores. Armar equipo Justamente,elarmadodelequipodeentrenadores debería considerar estilos y competencias com- plementarias,nosoloquiénsabedelineodescrum. Buscar estilos de comunicación complementa- rios,dividirsetareasygruposdejugadores,apro- vechar las distintas características y funciones de todos (médicos, preparadores físicos, kine- siólogos,psicólogos,etcétera),yrepetirsiempre la misma partitura. Con esto me refiero a que los valores,laspautasylosobjetivosdebensercom- partidosyrespetadosportodoslosmiembrosdel equipo de entrenadores siempre y en todo lugar. Y actuar con total transparencia. Hayqueentenderquelomejoresunacomunica- ción abierta, fluida, que vaya y venga por todos los integrantes. El contrato Loprimero,entonces,quedeberíahacerunentre- nadorcuandoseparafrenteasugrupodejugado- res el primer día es preguntarse: ¿cómo los moti- vo?, ¿cómo logro que trabajen?, ¿cómo logro que esténdispuestosadarlomejor?,¿cómologroque mantengan siempreunaactituddeaprendizaje? La primera sugerencia es armar un contrato. Esta práctica —según me ha contado Mario Barandia- rán—esmuyutilizadaenelrugbyaustraliano.Con- siste en establecer las reglas de juego a las que se someterá el grupo a lo largo de todo el proceso de trabajo. El contrato debería establecer todos los aspectos fijos: cuándo y dónde se entrena, qué su- cede si no llegan a horario, cuáles son los criterios E LIDERAZGO: MOTIVACION EN GRUPOS Enseñanzasdeportivasútilesparalavidacorporativa. 10 MIGUELGARCÍA LOMBARDI Gerente de Recursos Humanos del Estudio BeccarVarela. Consul- tor en Recursos Humanos y en Psicolo- gía del deporte. Hay que establecer las reglas de juego a las que se someterá el grupo a lo largo de todo el proceso de trabajo. SueGlenny Extraído del Boletín del Club Universitario de Buenos Aires, julio 2012. 10 11
- 7. VOCES lafunciónencomendadaoelusoindebi- do de losrecursos de la empresa (tanto seaporprivarladerecibirvaloroporex- traerle directamente recursos). Los expertos clasifican al fraude como ocupacional y organizacional. El prime- ro es el que ocurre en función de la acti- vidadyelabusodepoderquelapersona hace de ella. No es necesario ser geren- teseniorparaesto,bastancontrolesla- xos.Porejemplo,alcanzaconqueelem- pleado responsable de recibir materias primas califique la calidad como acep- table cuando no lo es. El fraude ocupa- cionalescomúnyengeneralsuimpacto eslimitadoencostodirecto.Perosupo- tencialenformaindirecta,enorme.Ima- ginen qué pasaría si la dudosa calidad entregada como “buena”, se refiriera a drogas oncológicas y la empresa fuera un laboratorio de alta reputación. El fraude organizacional es mucho más complejo y dañino. Literalmente posee el potencial de destruir la empresa y para existir requiere la participación y colaboración de ejecutivos senior que, en abuso de confianza, consiguen encu- brir fraudes de gran proporción por un tiempo prolongado. La participación de altos ejecutivos transforma a la organi- zación en corrupta y el desenlace na- tural es la desaparición de la misma (el caso Enron es ilustrativo.) La definición del fraude y de las con- ductas aceptables es vital a la hora de prevenir, ya que si no se establece y co- munica con claridad qué conductas no son aceptables, la propia empresa deja abierta la puerta a la duda y la ambigüe- dad. A tal fin, es frecuente observar el uso de comunicaciones regulares, cur- sos de actualización, normativas y has- ta líneas para denuncia anónimas. Cuando pensamos en fraude de com- pras, debemos tener claridad acerca del proceso completo de requerimien- to a pago, pensando en todas las for- mas posibles de sacar valor, recordan- Quién pide Quién negocia Quién recibe Quién paga Proveedor Pedir algo no necesario o más que lo necesario . Aceptar precios mayores a los de mercado. Recibe de menos. Factura duplicada. Cartelizar el mercado. Pedir algo de manera que un solo proveedor pueda cumplir. Favorecer a unos proveedores sobre otros (elección, volumen, adicionales). Recibe inferior calidad. Factura falseada. Desarrollo del “socio” interno. Bajo urgencia: pide, negocia y elije sin pasar por Compras. Dar información sobre competidores. Recibe en demasía. Dar información sobre la empresa y sus planes. Faltante de inventarios. Conflicto de Intereses (familiares o directos) parcializan la objetividad del funcionario. RicardoMattenet Lic.enAdministra- ción,UBA,yMBA,IAE. DirectordeABASPRO ProcurementPartners, consultoraespecializa- daenabastecimiento yreduccióndecostos. Seestimaquelasempresaspierdenenpromedioun5% desusventasporabusosyestafas. uego de trabajar durante más de diez años como consultor en temas de com- pras en empresas de nuestro país, con frecuencia he tenido que contestar una última pregunta (normalmente en privado y al gerente general): ¿qué encontraron de corrup- ción en nuestras compras? Másalládelarespuesta,creemosqueesvitalre- flexionar,echarunpocodeluzsobreprejuiciosy concientizar acerca de la necesidad de rechazar elfraudeylacorrupcióndecomprasentodassus formas,comounaconductasocialomoralmente aceptable en nuestras empresas. Si bien se acepta que la corrupción de compras (o de ventas, según se pare el observador) es un fenómeno mundial y que su profundidad, acep- tación e impacto social varían notablemente de un país a otro, tres elementos positivos han sur- gido en los últimos treinta años: 1. Supply chain. La necesidad de estrechar vínculos entre los miembros de la cadena, si bien ha fortalecido a sus miembros, los ha he- chovulnerablesenformasistémica.Loquean- tes era un evento fraudulento de un provee- dor (contrataba mano de obra infantil) hoy es un escándalo reputacional de toda la cadena. 2. Regulación y normativa. Para bien del mun- do empresarial, los estrepitosos fraudes de empresas que cotizan en mercados de valo- res han dado nacimiento a la función de com- pliance y al desarrollo de normas y políticas de control de alcance mundial. Si bien se está lejos de lo deseable, ha sido un paso adelante. 3. Extensión de prácticas. En línea con el con- cepto de supply chain, la búsqueda de opor- tunidades de producción a bajo costo, ya sea estableciendo plantas en terceros países o mediante el desarrollo de proveedores en los mismos, ha ayudado a la exportación y divul- gación de las normativas mencionadas. La mala noticia es que, aún hoy, se estima que en promedio las empresas drenan un 5% de sus ventas por fraude y abuso (aplicado al PBI mun- dial 2011 suma 3,5 trillones de dólares1 ). Fraude en compras se puede definir como: uso de la función laboral para el enriquecimiento personalatravésdeldesempeñoinadecuadode FRAUDEEN COMPRAS 12 El fraude organiza- cional posee el potencial de destruir la empresa. L 1 ACFE Report to the Nations. Key Findings. Principales modalidades y actores 12 13
- 8. VOCES do que laextracción de valor puede ser directa (el pago de facturas duplicadas o facturas por servicios inexistentes) o indirecta (la aceptación de ofertas a precios superiores a los de mercado o la recepción de bienes de inferior cali- dad a la comprada). En la tabla adjunta se detallan parcial- mentelasprincipalesmodalidadesyac- tores. Expertosenanálisisforensedefraudes señalan la existencia de signos de peli- gro que deben ser corrientemente mo- nitoreados. Entre ellos: 1. Procesos y sistemas pobres o inexis- tentes. 2. Múltiples áreas de compras o com- pras delegadas en múltiples actores con procesos y controles disímiles. 3. Relaciones con proveedores exce- sivamente amigables con múltiples puntos de contacto en la empresa. 4. Alta resistencia al cambio o la revi- sión de proveedores, particularmen- te para aquellos de alto volumen de compra anual o prestadores de ser- vicios fuertemente enquistados en la organización. 5. Excesivastransacciones deurgencia, operacionesfueradehora,comunica- ciones con los proveedores por cana- les distintos al mail corporativo o te- léfono de la empresa. Volviendo a la pregunta inicial del ge- rente general, para que la respuesta sea “nada”, las principales recomenda- ciones que dejamos son: 1. Establecer una cultura de transpa- rencia que indique con precisión qué espera la empresa de sus ejecutivos y de sus proveedores. Esta cultura debe ser clara y comunicada regular- mente.Elerrormásfrecuenteeneste aspecto es el ocultamiento delibera- do de fraudes detectados por la Di- rección. Si bien puede parecer atrac- tivo evitar que la comunidad sepa del error de control de la empresa, una vez que el evento se divulgue o salga a la luz, el mensaje interno –y even- tualmente el externo– será percibido con peores consecuencias. 2. Contratar y desarrollar a la gente co- rrecta. Por más que se tengan los me- jores sistemas y controles, las perso- nassonlaúltimalíneadedefensaante fraudes. La elección de las personas adecuadas no solo evita el problema sino que, ante el hecho consumado, facilitaenormementesuemergencia. 3. Segregarlasfunciones.Laseparación detareasdebeserlabasesobrelaque se articulen todos los procesos vincu- ladosagestióndecomprasypagos.En esencia, se debe impedir a toda costa que una persona sea responsable de todo el proceso. Es interesante re- marcar que aun al CEO se le segregan funcionesquesedeleganalDirectorio. 4. Generar el entorno adecuado. La fra- se “la oportunidad hace al ladrón” puede, como concepto, ser muy apli- cable en algunas empresas y por ello es muy importante tomar conciencia de los eventos o cambios de entor- no que propician oportunidades. En este aspecto, la pirámide de fraude del criminalista Donald Cassey seña- la en forma sencilla sus tres basales: oportunidad (“controlo los pagos”), motivación (“me gusta la noche”) y justificación (“hace años me vienen demorando el bono”). 5. Establecer controles y monitorear su eficacia en forma periódica. Es frecuente hacer análisis de fraudes y vercómoloscontrolesmáseficientes en el tablero simplemente no funcio- naron… pues no hubo nadie mirando la alarma. 6. Conocer al proveedor: como dice la frase, hacen falta dos para bailar tan- go, y en fraude esto es muy cierto. La responsabilidad de evaluar y califi- car a los proveedores no puede ser deCompras.Conformeelprincipiode segregación de funciones, este aná- lisis debe recaer en Control de Cali- dad o en los usuarios. Conocer a los proveedores no solo ayuda a separar y prevenir tentaciones, sino que anti- cipa riesgos de reputación asociados a la ética y el cumplimiento regulato- rio del proveedor con su entorno. 7. Controlar y auditar. Si bien cae de suyo en importancia e impacto di- suasorio, es habitual observar fre- cuencias y estándares muy pobres de auditoría en Compras. Como todo recurso escaso, la auditoría debe ser usada con inteligencia y criterio para disuadir,mejoraryeventualmenteen- causar problemas. Adicionalmente al análisisdetransaccionesdecompras ylegajos,laauditoríadebeabarcaren formaperiódicaelcruzamientodeba- ses de datos de Proveedores, Pagos a Proveedores, Órdenes de Compra y Empleados, a fin de detectar coinci- dencias de direcciones, cuentas ban- carias,DNI,CUIT,bancos,domiciliode entrega, duplicados de OPs, facturas redondas, duplicadas, etc. 8. Y en su empresa, ¿cual sería la res- puesta? La frase “la oportu- nidad hace al ladrón” puede ser muy apli- cable en algunas empresas. 14
- 10. ELIMPACTODE LA HIPERCONECTIVIDADY LAINTOXICACIÓNDELA INFORMACIÓN Guillermo Oliveto Presidentede Consultora W. Asesor estratégico, especialista en tendencias sociales y de consumo. VOCES omos plenamente conscientes de la disrupción que está intro- duciendo en nuestras vidas la revolución digital? ¿Tenemos la capacidad de pensar hacia dónde esta- mos yendo mientras navegamos el vér- tigodedatoseimágenesqueestimulan y seducen a nuestros cerebros? ¿Es po- siblequeporestaratentosatodocorra- mos el riesgo de no comprender nada? ¿Estamos generando las habilidades que les permitirán a nuestras mentes permanecer lúcidas frente a una sobre- estimulación jamás experimentada por el hombre? Mucho antes de que Internet fuera in- ventada, ya Marshall McLuhan, filósofo y pensador canadiense, famoso autor deLaaldeaglobalydelamíticasenten- cia“elmedioeselmensaje”,dijo:“Cuanta más información haya que evaluar, me- nossesabrá.Laespecializaciónnopue- de existir a la velocidad de la luz”. En Estética de la desaparición, Paul Vi- rilio,arquitectoyurbanistafrancés,ana- liza profundamente la distorsión que la mecánica y la tecnología produjeron so- bre la percepción humana y afirma con alarmante contundencia que “la veloci- dad destruye la verdad del mundo”. Vivi- mos en otro mundo, sentimos otro mun- do. A mayor velocidad, mayor ilusión. No es lo mismo caminar que viajar a 130 ki- lómetros por hora. Sus reflexiones se remontan al invento del ferrocarril, del automóvil y del cine, y adquieren hoy re- novada importancia. Sobreelyavertiginosoprocesodelahi- perestimulación, se suman ahora, para dar forma a una versión “recargada” del mismo fenómeno, dos lógicas conver- gentes.Ambasprovienendeesadimen- sión que tanto estudió McLuhan: la co- municación. Se trata del rating “minuto a minuto” y deTwitter.Todo más rápido. Todo más corto. La tecnología nos atrae, nos entre- tiene, ayuda, acompaña, conmueve, sorprende. Nos lleva a dimensiones impensadas. Es una plataforma fun- damental para el progreso. Su poten- ciacrecedemaneraexponencial.Laca- pacidad de procesamiento de un chip se duplica cada año. Lo que podremos hacer con ella no parece tener límites. Hace unos años le preguntaron a Ser- gey Brin, uno de los creadores de Goo- gle, hacia dónde iba la tecnología. “No losé”,respondió.Yaclaró:“Silosupiera, no te lo diría”. Seguramente, Brin sabe mucho más de lo que dice. Pero esto no le quita validez a su mensaje. En algún punto, el futuro de la tecnología es im- predecible.Avanzatanrápidoquenose puede saber con demasiada anticipa- cióncuálserásupróximohito.Esensus rasgos de identidad donde se reflejan comoenunespejoalgunasdelascarac- terísticas más salientes de este siglo: velocidad, conectividad e incerteza. Sin embargo, no por alabar esa poten- cia que está modificando sustancial- mente nuestras vidas podemos desco- nocer que, como todo poder creciente, eldelatecnologíatambiéntienesulado oscuro. Así como por un lado nos libera, por el otro puede atraparnos. Así como nos conecta con todo y con todos, todo eltiempo,tambiénpuedellegaraaislar- nos, anularnos, asfixiarnos. De manera paradójica, la revolución tecnológica a la que estamos asistiendo tiene tanto la capacidad de generarnos sentimien- tos positivos como nuevas angustias y temores. Recientemente se comprobó, en un estudio realizado en el Reino Uni- do, que más del 50% de la población in- glesa sufre de “nomofobia”. De acuerdo con Wikipedia, la nomofobia es “el mie- do irracional a salir de casa sin el telé- fono móvil”. El primerdomingo deagosto de2010,la revista de La Nación publicó una nota detapamemorable.Seveíalacabezade unapersonagritandodemaneradesen- cajada. Podía imaginársela al borde de la locura o en un estallido de ira. Tam- bién, en un desesperado pedido de au- xilio. El título de la nota se resumía en una sola palabra: “Infoxicados”. Y acla- raba luego su significado: “Vivimos per- manentemente conectados. Inmersos en un mar de datos y con poco tiempo para procesarlos. Estamos intoxicados de información”. Asistimos a una lucha mucho más po- tente y gravitante que aquella de 1997, cuando la supercomputadora de IBM, Deep Blue, derrotara por primera vez a un gran maestro del ajedrez como Gary Kasparov.Hoyestamosfrentealapelea de fondo. Se trata de nuestras mentes y nuestras emociones peleando contra símismas.O,mejordicho,contrasuver- sión distorsionada por el magma de es- tímulos que reciben sin límite. Susan Greenfield, una prestigiosa cien- tífica británica de la Universidad de Oxford, especialista en fisiología del cerebro, se dedica a investigar y estu- diar el mal de Parkinson y el Alzheimer. Es reconocida por su permanente difu- sión de la ciencia. Ha publicado varios libros y es consultada con frecuencia por los medios masivos de comunica- ción. En uno de sus artículos publicado en mayo de 2010, definió lo que dio en llamar el efecto pantalla. “La velocidad ylamultiplicidaddemensajesenlapan- tallahanreducidonuestracapacidadde mantenerlaatenciónyderetenerloque Facebook modificó el sentido de la intimidad y Google se consolida como un “cerebro paralelo”. ¿Es posible que por estar atentos a todo corramos el riesgo de no comprender nada? S¿ 16 1716
- 11. vemos, leemos yoímos –sostenía–; nos han vuelto más sensibles a las apela- ciones sensoriales y menos hábiles a la hora de abstraer. Corremos el riesgo de transformarnos en aspiradoras de irre- levancia”. Y concluía con una sentencia digna de atención: “Podemos volvernos sabios aparentes”. En el mismo sentido de alerta se ubi- ca el cuestionado libro Superficiales. Qué está haciendo Internet con nues- tras mentes, publicado el año pasado por Nicholas Carr, escritor norteameri- canoexpertoenmediosdigitales.Ellibro fue finalista del premio Pulitzer en la ca- tegoríadenoficción,dandoporentendi- do que su pregunta esencial (“¿Estamos sacrificandonuestracapacidadparaleer y pensar con profundidad?”) merece por lo menos ser explorada y debatida. En sus propias palabras, al ser entrevista- do por el diario español El País: “La cien- cia habla claro en este sentido: la habili- dad de concentrarse en una sola cosa es clave en la memoria a largo plazo, en el pensamiento crítico y conceptual, y en muchas formas de creatividad. Incluso las emociones y la empatía precisan de tiempo para ser procesadas. Si no inver- timos ese tiempo, nos deshumanizamos cada vez más”. Hace más de 2000 años, Lao Tsé, uno de los padres del pensamiento orien- tal, lo definió brevemente. Una ense- ñanza atemporal con un formato digno de Twitter, apenas 117 caracteres: “Para lograr el conocimiento, añade cosas to- dos los días. Para lograr la sabiduría, lí- brate de cosas todos los días”. En algunos restaurantes trendy de NewYork,alentrartedanunphoneker- chief, una especie de pañuelo o servi- lleta que está hecha de un material que bloquea la señal telefónica y que pue- de llevarse en cualquier bolsillo como un símbolo. Dice: “My phone is off for you” (Mi teléfono está apagado para vos). El nuevo mensaje manifiesta una contratendencia: “Mientras estoy acá, estoy acá. Punto. Y estoy desconec- tado de todos para estar conectado a este momento”. Lo opuesto a la cone- xión total 7x24x365 que gran parte de la población cultiva y pregona hoy en día. Ya comienza a hablarse de los lu- gares “agujero negro” como uno de los posibles lujos del futuro cercano. Son aquellos espacios que por motivos na- turales o inducidos no tienen conexión a la Web o señal de celular. De todos modos, no podemos ser ni ilu- sos ni utópicos. Por más que quisiéra- mos, no podríamos evitarlo. Lo que es, es.Siqueremoscircularporestemundo con algún grado de sociabilidad razona- ble, tendremos que aprender a “convi- vir” en una relación sana –por definición “no tóxica”– con la tecnología. No se trata de menos tecnología –lo que resultaríacasiimposible,ademásdepoco práctico y un desperdicio de oportunida- des–, sino de crear las capacidades para usarlaadecuadamente. Si,entérminosdeMaxWeber,“podersig- nifica la probabilidad de imponer la pro- piavoluntaddentrodeunarelaciónsocial, aun contra toda resistencia”, coincidire- mosenqueelpoderdelatecnologíasobre nosotrosseincrementadíatrasdíay,por cierto,nuestraresistenciaespoca.Acep- tamosgustosayplacenteramenteceder- lemásymásespacioennuestrasconcien- ciasyennuestrasvidas. Es en esta instancia donde no podemos pasar por alto que pensar y entrar en co- nexión profunda con nosotros mismos y con los demás requiere de tiempo. Las ideas y los vínculos necesitan madura- ción.Elraptodelucidezmentalsolopue- dellegaralamenteaptapararecibirlo.Y el conocimiento mutuo solo se da a tra- vés de las experiencias compartidas. Bien entendida, la tecnología no es ni buena ni mala. Es apenas una herra- mienta.Muypotente,muyútilymuyse- ductora.Peronoporesodejadeseruna herramienta.Unmedio,ynounfin.Para poner todo su potencial a nuestro fa- vor, necesitamos retirarnos con cierta regularidad.Preservaryoxigenarnues- tra mente. Desintoxicar nuestra sensi- bilidad. En el tiempo que viene, debe- remos aprender a desconectarnos de tanto en tanto con lo virtual, para po- der conectarnos con lo real. Y manejar esa permanente “entrada y salida”. Lo virtual y lo real no son mundos opues- tos, antagónicos o totalitarios. Repre- sentan,ya,doscarasdelamismamone- da. Son dimensiones coexistentes. No es cierto que la realidad vaya a desa- parecer y que todo quedará reducido a pantallas y bits. La gente se conecta a travésdelasredessocialesparatermi- nar encontrándose, como siempre, en algún lugar físico. Y tampoco es cierto queelespaciodelovirtualtengaunim- pactomenoryanecdóticoenlavidaco- tidiana. Por ejemplo, Facebook ha mo- dificado para siempre el sentido de la intimidad y Google se consolida prác- ticamente como un “cerebro paralelo”. Recuperando la concepción aristotéli- ca, se trata de encontrar “el justo me- dio” entre uno y otro mundo. Cierto equilibrio vital acorde con esta nueva era. Tal vez sea esta una de las habili- dades más relevantes que tendremos que desarrollar y ejercitar. Quizá se vuelva la única manera de tolerar las altas dosis de conectividad, tan nece- sarias como inevitables para poder vi- vir en un mundo hipercomunicado, sin perder la orientación. O aprendemos a ser los amos de la tecnología o termi- naremos siendo sus esclavos. Facebook ha modificado para siempre el sentido de la intimidad y Google se consolida como un “cerebro paralelo”. 18
- 13. VOCES Empresasseadaptanaloscambioselaborandomanualespara orientarelusodeFacebook,Twitteryotrasredessociales.Entrela vigilanciayelcontroltotal. as redes socialesya son parte de la vida diaria tanto de los in- dividuos como de las organiza- ciones. Con su aparición se em- pezaron a establecer nuevos estilos de relaciones y maneras de contactarnos. Esto en sí mismo no es ni bueno ni malo, pero la novedad, a veces, nos produce ciertonivelderesistencia,elfamosote- mor a lo desconocido. Las empresas deben pararse frente a estos nuevos medios de comunicación y encarar los desafíos que se plantean. Pues la comunicación hoy es también a través de Facebook, Twitter y muchas otras redes que generan intercambio. Esta es la tendencia y seguirá siéndo- lo. Se trata de comunicación integral, ya no hay una comunicación en la vida y otra en la empresa, y esto es algo que hay que comprender para acompañar este proceso productivo. La vida es el disfrute de y con el trabajo, como un as- pecto más, y desde esta concepción las redes sociales conllevan un rol de cola- boraciónademásdeserunaherramien- ta de comunicación. Las nuevas generaciones se definen, entre muchos otros aspectos, por ha- cer más de una cosa al mismo tiempo sinperderlaconcentraciónylaatención adecuadaen cadatarea.En estemarco, elintercambioquegeneranenlasredes esparaellasunamaneradeserydepro- duciryalavezdedistenderse.Desaber que, del otro lado, hay muchos otros lis- tos para ayudarlos. Prohibir el uso de las redes sociales en las empresas es casi lo mismo que cuando hacia finales de los 90, en las empresas se discutía si los mails de- bían ser internos o podían salir del ám- bito de la organización. Entender esto hace la diferencia, y lograrlo nos coloca en otro lugar. Pero ¿cómo vamos a ade- lantarnos a entender el rol y el impac- to que las redes conllevan en nuestros empleados y en nuestros futuros can- didatos? ¿Cómo entender la vida públi- ca y privada cuando en la mente de los directivos no se la divide de esa mane- ra? ¿Cómo repensar el trabajo de cada uno de nuestros equipos con y sin acce- so a las redes? Sibienesmuydifícilpoderconcebirque ciertas organizaciones no les permitan a sus empleados el acceso a las redes, esto aún sucede. Sabemos que hay cul- turasquesedebenrespetarenlasorga- nizaciones; sin embargo, es importante entender que, para los empleados, una red social no es un ámbito de distrac- ción, es un ámbito de conexión a la in- formación y al resto de su comunidad que puede ser infinita. Por este motivo conciben su uso como una herramienta o recurso que facilita también sus ta- reas en lo cotidiano. Entonces la clave está en entender como organización que el uso de las re- des sociales permite acelerar los pro- yectos, enriquecerlos y profundizarlos. Los próximos, serán años en los que cada red social será aún más parte de la vida de los empleados y también de lasorganizaciones.Latendenciaesque lasorganizacionesestáncomprendien- dolanecesidadnosolodeestarenlare- des, si no de ser activos en ese campo. La tarea no es fácil. Debemos enten- der este proceso evolutivo que va más rápido de lo que imaginamos y dar una respuesta a los empleados y al merca- do en general, en relación con el uso permitido de las redes y el beneficio que conllevan. Debemos poder romper paradigmas para lograr integrar e integrarlas de manera creativa a nuestra vida de hoy en las organizaciones; entender cómo medirlo, cómo animarnos a conversar acerca de esta herramienta que ingre- só en las empresas. Si no conseguimos hacerlo, qué nos quedará para dentro de unos pocos años, cuando estemos invadidos de herramientas sociales que tendrán y generarán un impacto profundo en el hacer y en los compor- tamientos de los individuos y también de las empresas. No usar las redes sociales en las orga- nizaciones es una manera de no com- prender que, en el recorrido, se están perdiendo la mirada del cliente, del consumidor, y del otro. Los empleados tienen acceso a las redes sociales por medio de sus smartphones. Las nuevas generaciones tienen incorporados a su vidasuusoyelacceso.Tenemosqueco- rrernos del pensamiento de que por ac- ceder a las redes los empleados van a perder tiempo. Quien pierde tiempo lo pierde dentro o fuera de las redes. Unnuevoparadigmaseabrióyaquellos que logren saltar las barreras de mane- ra más eficiente, serán los que seguirán diferenciándose. REDESSOCIALESENLA OFICINA: ¿HERRAMIENTA DE TRABAJO O DE DISTRACCIÓN? 20 AlejandroMascó Socio de Oxford Partners, una empresa de Grupo RHUO. Prohibir el uso de las redes sociales en las empresas es casi lo mismo que cuando hacia finales de los 90, en las empresas se discutía si los mails debían ser internos o podían salir del ámbito de la organización. L 20 21
- 14. VOCES Enfoque,análisisyaprendizajesistémicoparamejorarsueficacia. Los temas Acorde conla procedencia de los par- ticipantes, los temas siempre se de- sarrollan desde la óptica sistémica y cibernética de la interrelación, de la complejidad y de la globalidad. En general, tienen que ver con la educa- ción, la salud, los grandes dilemas de la socioeconomía, las transformaciones del medio ambiente, los cambios cultu- rales producidos por nuevas tecnolo- gías o por nuevas tendencias poblacio- nales, así como las álgidas cuestiones de políticas públicas y privadas sobre esos temas en los planos nacionales y supranacionales. La iniciativa Argentina Varios miembros de la comunidad sisté- mica argentina (nos referimos al GESI6 y a FundArIngenio7 )estuvieronconcurriendoa estasreunionesenAustria.Algunosdeno- sotrostuvimoslaideadereplicarestaacti- vidad–conelvistobuenodelaIFSR–anivel latinoamericano, en la ciudad más emble- máticadelaPatagoniaargentina:Ushuaia. Fueasícomoafinesdemarzopasadose desarrollaron en Ushuaia las “Primeras Conversaciones del Extremo Sur”, cu- yas características y conclusiones se relatan en el documento “Iniciativa de Ushuaia”. En esta ocasión, el tema ge- neral fue la transdisciplinariedad. A título de ejemplo, ofrecemos uno de los gráficos presentados en la plena- ria final por uno de los equipos y que se referían a la transdisciplinariedad en la escuela. Se observa claramente en él la manera en que se desprende la interre- lación entre los distintos aspectos que conforma esa área educativa, así como la importancia de derribar las barreras entre sectores y subsectores, tal como acontece o debería acontecer en toda empresa u organización. Deigualmanera,tambiénrepresentadas por grandes gráficos hechos a mano al- zadayluegodigitalizados,resultaronva- liosas las conclusiones de los otros tres grupos: el dedicado a la transdisciplina- riedad en la Universidad, a la enseñanza delatransdisciplinariedadmisma,yalas políticas públicas y privadas al respec- to. Ese último aspecto estuvo enfocado mayormente en la responsabilidad so- cial en general y la responsabilidad so- cialempresariaenparticular,temascen- tralesparalaAcademiaInternacionalde CienciasSistémicasyCibernéticas(IAS- CYS), tal como manifestó su Presidente Matjaz Mulej, participante del equipo. Cabe enfatizar la intención de dar ca- rácterpermanenteaestainiciativa,por ahora en la hermosa ciudad de Ushuaia, con su gran atractivo para argentinos y extranjeros. De ahí que ya se haya fija- do abril de 2013 como fecha para la “Se- gunda Conversación del Extremo Sur”. Peseasernecesariamente,porsunatura- leza, una actividad de reducido formato, estimamos que irradiará –como sucede en Europa– un profundo impacto regio- nal. A aquellos que les interese el enfo- que sistémico y cibernético que le sirve de base, les aconsejamos acercarse a al- gunas de las entidades patrocinadoras mencionadas en la “iniciativa”, a través de sus páginas en Internet, en especial www.gesi-online.com.ar, a ser reempla- zadapróximamenteporwww.gesi.org.ar. ¡Bienvenidas todas las inquietudes que nosayuden a“pensarmejor”! Haycuatromodosdeinteracciónverbalentrelas personas: la discusión, el debate, el diálogo y la conversación. En la discusión1 cada uno defiende su punto de vista. Solamente escucha al “otro” para conocer su punto de vista y rebatirlo mejor. En el debate2 hay un interés por conocer la opinión del “otro” para ver si hay algún punto de acuerdo que per- mita el consenso, pero sin perder de vista la de- fensa de la idea o del interés propio. En el diálo- go3 el intercambio generalmente se limita a dos personas y a cuestiones que afectan a ambos. En la conversación4 –no la informal en la mesa del café o del desayuno familiar, sino la “organi- zada” en torno a temas de interés general (más alládelospropios)quesedescribiráaquí–,elob- jetivo no es ni atacar ni defenderse sino “todo lo contrario”: ver si la posición o las ideas del “otro” pueden ayudar a mejorar o cambiar las ideas o posiciones propias. O sea: contribuir al aprendi- zaje colectivo sobre determinado tema de inte- rés general5 . Antecedentes Este último era el concepto que llevó a Bela Ba- nathy, uno de los líderes de la comunidad sisté- mica, a crear en 1980 las “Conversaciones de Fuschl”enesepequeñopuebloaustriaco,pareci- do a como era nuestro Bariloche antes del 1900. Desdehacemásde30añossereúnenporinvita- ción directa en ese lugar (últimamente en sitios cercanos), cada dos años, de 25 a 30 miembros de organizaciones dedicadas a estudios de sis- temas en todo el mundo, invitados por la Fede- raciónInternacionaldeInvestigacionesSistémi- cas(IFSR),queaglutinatalesorganizacionesyes la que organiza y financia esta actividad. Este tipo de reuniones puede verse como una alternativa a los típicos congresos y conferen- cias tan en boga, las que tienen otros objetivos también valiosos a los cuales sirven eficazmen- te. En cambio aquí no hay disertaciones magis- trales ante públicos masivos ni oradores estre- lla ni papers presentados o leídos en sesiones simultáneas o plenarias. Loquetradicionalmentesíhayparacadareunión es un tema general y de tres a siete subtemas, a cargo de otros tantos equipos de unas seis a sietepersonascadauno,quedurantecuatrojor- nadas se reúnen de día alrededor de una mesa y a la tarde presentan su avance (mayormente mediante grandes gráficos que van elaborando en el transcurso de la conversación) a los otros grupos. Si bien, como dijimos, no se leen ni presentan papers, antes de la reunión a cada invitado se lo asignaaungrupoconsusubtema,yselepideque escriba,enunaodoscarillas,susideasalrespec- to, a modo de “entrar en tema” e iniciar un inter- cambio a distancia con sus compañeros de equi- po. Se espera que al término de la reunión haya podido incorporar nuevas ideas o cambiado al- gunas de las propias que tenía. LATRANSDISCIPLINARIEDAD EN LA EDUCACIÓN 22 ENRIQUEG. HERRSCHER Pensadorsistémico, académico,autory consultorinternacional. 1 RAE: “Contender y alegar razones contra el parecer de alguien”. 2 RAE: “Confrontación de opiniones diferentes”. 3 RAE: “Plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos”. 4 RAE: “Acción y efecto de hablar familiarmen- te una o varias personas con otra u otras”. 5 Nuestras caracterizaciones intentan seguir las definiciones de la Real Academia Española (RAE). Ver también el artículo “¿Hablando se entiende la gente?” de Patricia Nigro, en el número mayo-junio de 2012 de esta misma revista, pp. 22-23. 6 GESI, Grupo de Estudio de Sistemas Integrados, fundado en Buenos Aires en 1976 por Carlos François, surgido del seno de la Sociedad Cientí- fica Argentina, en su momento bajo la denominación Asociación Argentina de Sistemas y Cibernética. 7 FundArIngenio, Fundación Argentina para elTalento y el Ingenio, fundada en Santiago del Estero en 1984 bajo la iniciativa de Pedro Luna, surgi- da del seno del Colegio Mayor Universitario de esa ciudad. La transdisciplina en la escuela (detalle) Docentes Admin. Padres Alumnos PLANETA PAÍS REGIÓN REDES Univ.Otros ONG Club Fund. TICs 22 23
- 15. VOCES Para ayudar alas empresas a que lle- guen al nivel 5, los autores ofrecen un “Manual de innovación a la inversa”, que describeenlenguajesimplelosconcep- tos prácticos, tales como la innovación de la tabula rasa, los equipos de creci- miento local, los enfoques de mercado, las acciones visibles de los CEO y otros tableros de comando para las iniciati- vas de innovación a la inversa. Algunas partes del manual están más desarro- lladas que otras (por ejemplo, el aseso- ramiento sobre la selección de miem- bros para equipos de crecimiento local es escueto), pero los asesores utilizan las guías de debate, los consejos prác- ticos y resúmenes que, en general, apa- recen en los libros de ambos autores. Govindarajan y Trimble muestran la in- novación a la inversa en acción en la se- gunda parte del libro, que incluye casos deestudioextensosdeempresascomo Procter&Gamble,PepsiyGeneralElec- tric. Gran cantidad de estos ejemplos no han sido documentados antes. Son atrapantes las historias de cómo Dee- re & Company crearon un tractor exito- soenlaIndiaydecómoHarmanInterna- tional Industries desarrolló un sistema rentable de regulación de marca, que proporciona una “funcionalidad similar alosproductosdealtagamadeHarman amitaddeprecioyaunterciodelcosto” para la India y China. Sin embargo, el segundo capítulo se desarrolla rápidamente; el debate de las cinco “brechas de necesidad” en los mercados emergentes tiene un ni- vel demasiado alto y, por lo tanto, no es muyútil;además,ofreceejemplosdes- actualizados.Lacalidaddeloscasosde estudio varía; algunos de los últimos (en particular, el estudio de General Electric, donde Govindarajan se des- empeñó como consultor de innovación principaldurantedosaños)sonmásim- pactantes que los anteriores. Es decir, si bien los casos de estudio describen innovaciones interesantes en los mer- cados emergentes, el grado en que han afectado a los mercados establecidos no es tan claro. Los casos también ca- recen de diversidad geográfica; la ma- yoría proviene de la India. Finalmente, muchos elementos del ma- nualsoncoherentesconlasprácticasde innovacióngeneralesyplanteaninterro- gantes sobre el grado en que la innova- ciónalainversaesunacategoríadeinno- vaciónensímisma.(Losautoresafirman en varias ocasiones que la innovación a la inversa es una “práctica futura” que requiere mayor estudio y el Apéndice B plantea amplios interrogantes intere- santes de investigación). Reverse Innovation constituye un apor- tesignificativoalainnovación,dondese exponen historias poderosas y asesora- miento práctico. atoradepareceserelproductoestadou- nidenseporexcelencia.Labebidadepor- tiva fue creada en laboratorios de inves- tigación en la Universidad de Florida, en la década del sesenta, para hidratar a los juga- dores del equipo de fútbol de la facultad en for- ma rápida, los Gators. Sin embargo, la idea de Gatorade no proviene de los Estados Unidos. Como Vijay Govindarajan y Chris Trimble, de la Facultad de NegociosTuck de Dartmouth Colle- ge, explican al comienzo de su último libro, Re- verse Innovation: Create Far from Home, Win Everywhere [Innovación a la inversa: crear lejos de casa; ganar en todos lados], los orígenes de la bebida se remontan a Bangladesh, donde los especialistas en medicina ayurveda utilizaban mezclas líquidas de carbohidratos, azúcar y sal durantesiglosparahidratarconrapidezalospa- cientes. Los médicos estadounidenses que via- jaronaBangladeshdurantelosbrotesdecóleraa comienzos de la década del sesenta “descubrie- ron”esteremedioyescribieronacercadesuefi- cacia.UndoctordelaUniversidaddeFloridaleyó elinformedelosmédicosyadvirtióquetambién podría funcionar para los futbolistas que nece- sitaban hidratarse. Gatoradeesunejemplodeinnovaciónalainver- sa, un patrón extremadamente necesario en la innovacióncorporativa,enlaquelasideassobre losproductoscomienzanenlosmercadosemer- gentes y fluyen “hacia arriba” a los mercados es- tablecidos. Losautoresaducenqueloslíderesdelasempre- sas mundiales con frecuencia actúan en cinco niveles de pensamiento cuando consideran los mercadosemergentes.Loslíderesdelnivel1nie- gan la realidad: afirman que los nuevos merca- dos no interesan. Los pensadores del nivel 2 su- ponen que pueden quedarse con la mejor parte del mercado al apuntar a los clientes con mayor poder adquisitivo, mientras esperan que el mer- cado se desarrolle y se convierta en un merca- do local. En el nivel 3, las empresas siguen una estrategia de “glocalización”, en la que desarro- llan versiones locales de productos globales. La innovación a la inversa comienza a instalarse en el nivel 4, a medida que las empresas advierten que las necesidades singulares de los mercados emergentes exigen que diseñen nuevos produc- tos desde el inicio. Finalmente, en el nivel 5, las empresasreconocenlaoportunidadinherentea revertir el flujo de innovación, al utilizar produc- tos desarrollados en una economía emergente a fin de crear crecimiento orgánico en los mer- cados maduros. G CASOGATORADE: INNOVACIÓNINVERSAPARA GANARENTODOSLADOS 24 VijayGovindarajan yChrisTrimble Reseña del libro “Reverse Innovation”, Harvard Business Review Press. 24 25
- 16. VOCES lizar su empresapor distin- tas razones: para sostener el crecimiento, para poder se- guir compitiendo, para ven- der la empresa, para mejo- rar su propia calidad de vida. No obstante, según nuestra experiencia y los resultados de nuestro estudio en 314 pymes de la región, profe- sionalizar no es tan sencillo. Evolución y revolución Notodoessencillo:cadaeta- padecrecimientoculminaen una crisis, que es la antesala delasiguienteetapa.Eltrán- sito de una etapa de la em- presa hacia la siguiente sue- leserunprocesotraumático, generado porel propio creci- miento. Cuando esto ocurre, con frecuencia el dueño tie- ne la sensación de que aque- llo que antes funcionaba, ha dejado de hacerlo. Las crisis son un síntoma de la necesi- daddeimplementarcambios enlasestructuras,enlasfun- ciones, en la gestión de la in- formación y en los procesos de toma de decisiones. Siguiendo con el modelo an- terior de las cuatro etapas, tres son entonces las crisis. Pero la más compleja, la más difícil de resolver y la más frustrante, la que logra a ve- ces destruir emprendimien- tos, es la primera, la que lla- mamos Crisis de Cacicazgo. La empresa en Etapa Fun- dacional crece y prospera, pero este mismo crecimien- tohacequeelmodelodeges- tión en el que el empresario es “el cacique” deje de ser efectivo. La empresa ha cre- cido, se ha vuelto más com- pleja, y requiere otra forma de funcionamiento. Cuando sobreviene la crisis de cacicazgo, el fundador se siente al límite de sus fuer- zas,gastadineroinútilmente ypierdelaesperanza.Avanza y luego retrocede. Se instala en un período de transición que siente como un pan- tano: no puede volver para atrás, pero tampoco siente que puede avanzar. Un lar- go período de avances y re- trocesosquegeneragrandes pérdidas de oportunidades, dinero y frustración. Es que esta crisis no solo requiere transformaciones radicales en la organización. También supone grandes cambios en el empresario mismo. 314 empresas Nuestra intención era iden- tificar las barreras más fre- cuentes que enfrentan las empresas en su proceso de profesionalización. Empeza- mos con la hipótesis de que, a diferencia de lo que sostie- nen algunas investigaciones anteriores,laprofesionaliza- ciónnoserelacionaconelta- maño, con las ventas, con la dotación, ni con la antigüe- dad de la empresa. Hay com- pañíasrelativamentenuevas y pequeñas con culturas pro- fesionales de gestión, y tam- bién empresas centenarias con cientos de empleados que se siguen manejando en la Etapa Fundacional. La investigación nos per- mitió corroborar nuestra hipótesis inicial: una gran cantidad de empresas se en- cuentra en pleno proceso de profesionalización, en el mo- mento de avances y retro- cesos. El 15% de las empre- sas de nuestro estudio está en la Etapa Fundacional; el 68% está intentando “dar el salto”, y el 17% ya alcanzó la Etapa Profesional. Encontramos toda clase de empresas en Etapa Funda- cional, y también en Etapa Profesional. La profesiona- lización no depende nece- sariamente del volumen de facturación. Si bien, entre las empresas que más fac- turan hallamos menos em- presas en la Etapa Funda- cional, los datos del estudio nos muestran que el porcen- taje en el período de transi- ción es muy alto. ¡El 62% de las empresas que facturan más de US$ 10 millones por año aún están en transición! También la existencia de em- presasmáspequeñas,entér- minos de facturación en la Etapa Profesional, demues- tra que el tamaño no deter- mina la profesionalización. (Elestudioestádisponibleen http://www.pmolinari.com). El camino a la profesionalización Paradar el salto,el empresa- rio tiene que avanzar en tres dimensiones: la estrategia; la gente; la información y los procesos.Lastresdimensio- nes deben estar alineadas para avanzar hacia las me- tas de la organización. Este proceso debe desarrollarse de manera coherente, ya que una decisión en una de ellas afecta a las restantes, lo que conlleva la necesidad de una adecuación o cambio. A me- nudo, los empresarios co- mienzanaavanzarenuncam- po y no en los demás. Esta es una de las causales de los avances y retrocesos. Elprincipalobstáculoeneste proceso no es el dinero, ni la falta de financiamiento, ni el contexto macroeconómico, nielclimadenegocios,ni...La granbarreraenelcaminoala profesionalizaciónes,funda- mentalmente, el mismo due- ño: la construcción de una empresa profesional impli- ca dejar de hacer muchas de lascosasquelollevaronaser exitoso,ycomenzaraocupar un nuevo rol. El proceso de profesionali- zación de la empresa es tam- bién un proceso de transfor- mación de su dueño. El salto deldueñoestambiénlacons- trucción de una nueva identi- dadprofesional.Nohaycam- bio en nuestras empresas si no cambiamos nosotros. PaulaMolinari l proceso de profesionalización de la empresa es la etapa que implica el ma- yor cambio personal para el empre- sario. La transición de la Etapa Fun- dacional hacia la Etapa Profesional implica atravesar un momento de crisis, que es parte del proceso evolutivo de la compañía. Es aquí cuando ocurre “el salto del dueño”. Si el dueño se demora en dar este salto, se convertirá en un obstáculo para el crecimiento y la empresa perderá oportunidades, dinero y la confianza de los colaboradores. Esta es la hipótesis en la que se basa El salto del dueño, que pretende ayudar a los empresarios a diagnosticarenquéetapaevolutivadelaempre- sa están y cuáles son los aspectos a trabajar en su empresa si deciden “dar el salto”. Las cuatro fases Las empresas atraviesan por cuatro fases a lo largodesudesarrollo.Cadaunadeellassecarac- teriza por una forma particular de gobierno, que afecta el rol y la agenda del empresario. Las cuatro etapas presentan las siguientes ca- racterísticas: • Etapa Fundacional. Esta es la típica empresa de dueño y la identidad de la empresa se con- funde con la identidad del dueño. El empre- sario trabaja 24 horas, siete días por sema- na. Tanto la información como las decisiones son centralizadas e intuitivas. La cultura de la organización es familiar e informal. Está cen- trada en el empresario y predominan valores como la confianza y la lealtad. • Etapa Funcional o Profesional. La empresa tiene procesos ordenados y funciones defi- nidas a cargo de profesionales. Estos tienen acceso a cierta información sensible y toman decisiones en base a parámetros. No obstan- te, el dueño todavía participa activamente en la mayor parte de las decisiones. • EtapadeDelegaciónEfectiva.Laempresatie- ne una estructura consolidada y todas las po- siciones ejecutivas son ocupadas por profe- sionales. El dueño adquiere un rol estratégico ydecontrol,menosorientadoalagestiónope- rativaymásenfocadoenlageneracióndenue- vos negocios. • Etapa del Grupo Empresario. La empresa se encuentra totalmente profesionalizada. Cuenta con distintas unidades estratégicas y operativas, que toman decisiones de mane- radescentralizada.Hayuncuartelcentralque controlaciertaspolíticasyprácticascomunes para toda la organización. No todas las empresas avanzan en este proce- soevolutivo.Esmás,laspanaderíasdebarrio,en general, están gestionadas ya por la tercera ge- neración y permanecen en la primera etapa, sin ninguna intención de profesionalizarse. Sin em- bargo,muchosempresariosdeseanprofesiona- EL SALTO DEL DUEÑO ELCAMINOALA PROFESIONALIZACIÓN 26 E 26 27
- 17. VOCES John Goodman: Cómogestionar y medir la experiencia del cliente Precisó las claves de cómo gestionar- la para impulsar la lealtad y maximizar la rentabilidad. Para Goodman, la clave está en permitir que los propios consu- midoreshaganeltrabajodemarketingy publicidadporlaempresa.Estoesposi- blesiemprequesegenereunaexperien- ciamemorableypositivaparaelcliente, puesto que hay un estrecho vínculo en- tre una experiencia del cliente positiva y un sólido crecimiento en la empresa. En este sentido, tres son los factores a los que Goodman hace referencia para lograrlo:lafidelidaddelcliente,el“boca enboca”ylosmárgenesdebeneficio.En primer lugar, un cliente fiel es una fuen- tesegurademayoresingresos.Lospro- blemas que el cliente pueda sufrir po- seen conexión directa con la fidelidad de los consumidores. Si los problemas son resueltos adecuadamente, enton- ces la fidelidad aumenta; por el con- trario, un problema mal resuelto hará perder un cliente y, en consecuencia, descender nuestras ventas. Goodman afirma que por cada problema la fide- lidad decrece en un 20%, mientras que por cada resolución adecuada la fideli- dad aumenta entre un 30 y un 50%. Asimismo,el“bocaenboca”juegaunpa- pel fundamental para la buena o mala reputación de una empresa. Asegura Goodman que las experiencias negati- vastienenunefectonegativodosocua- tro veces mayor que las experiencias positivas. Los expertos sostienen que se captan más clientes a partir de la re- comendación por parte de otros clien- tes que a través de complejas estrate- gias de marketing. Por último, la mejor formadeincrementarlosingresosselo- gra,sinduda,aumentandolosmárgenes de beneficio. No obstante, existe un nú- merolimitadodemanerasdeincremen- tar los precios y reducir los costos al mismo tiempo. Hay algunas empresas, entre ellas Neiman Marcus, John Deere, GE,XeroxyAmericanExpress,quecolo- canunpreciomáselevadopormayorca- lidadyservicio.Nodebemosolvidarque la posición del cliente frente a los pre- cios también cambia en base a la expe- rienciaquesehatenidoconelproducto. Aquellosquetuvieronproblemasconun producto expresan un mayor grado de insatisfacción en cuanto a los precios que aquellos que no sufrieron inconve- nientes. Mejorar la calidad y ofrecer un excelenteproductooserviciosonelúni- co modo de justificar precios más altos y obtener márgenes más amplios. Resalta la importancia de reducir los costosdeserviciomedianteladisminu- ción, y eventual eliminación, de las cau- sas que generan problemas a los clien- tes. Contrariamente a lo que muchos creen, la mayoría de los problemas no soncausadosporunmaldesempeñode los empleados, sino porque los produc- tos o servicios no satisfacen las necesi- dades de los clientes. La mejor manera deevitarlainsatisfacciónoelmalusode losproductosyserviciosesofrecerpro- ductos, procesos de venta y marketing y actividades que eduquen a los clien- tes y les eviten una desagradable sor- presa. Gran parte de los gastos de una empresa es generado por llamadas, re- clamos,reparaciones,demandasjudicia- les, etc. Ante ello, Goodman señala que hastaun30%deloscostospuedenredu- cirsesienseñamosalosconsumidoresa conocer los productos y a utilizarlos de manera correcta. Por ello, al diseñar los sitios web, por ejemplo, es importante ser sumamente claros para que los con- sumidores puedan servirse por sí mis- mos y ayudar a resolver los problemas sin necesidad de otra persona, median- te una clara guía. El conocido refrán reza “puedes llevar a un caballo a beber, pero nopuedeshacerquebeba”.Johncreeque si se logra que el caballo beba un poqui- to de agua, seguramente querrá seguir bebiendo. De igual manera, si guiamos a losconsumidoreshaciaun“autoservicio” delosproductosqueconsumen,segura- mente las posibilidades de que conti- núenutilizandoeseservicioaumentarán. Porlotanto,esrecomendabletomarseel tiempo para educar a los clientes. Joseph Pine: Personalización y economía de la experiencia Recomendó cómo las empresas puedan crear y diseñar nuevas formas de aña- dir valor a sus negocios mediante capta- ción y extensión del ciclo de vida comer- cial, rentabilizando la relación. Durante su exposición detalló cómo las empre- sas no deben ofrecer lo mismo a todos, sinoque,porelcontrario,puedenydeben ofrecer a sus clientes individuales aque- llo que desean y al precio que puedan pagar. Esta nueva concepción supone un nuevo y revolucionario enfoque para el mundo de los negocios. Se trata de ela- borar ofertas a medida o, en otras pala- bras, producir masivamente ofertas he- chas de forma individual. Es así que en la personalización masiva se produce una combinación entre modelo de produc- ción masiva y marketing one-to-one. Lo que importa es comercializar en masa productos básicos pero que sean adap- tables a las circunstancias y los gustos específicos de cada cliente. Muchas son lasempresasqueseanimaronaadoptar esta estrategia y los beneficios se per- cibieron claramente. Levi’s Strauss, por ejemplo, implementó la personalización masiva para ofrecer un producto único que atendía a las necesidades persona- lesdecadacliente.Así,lamarcapudodi- versificar su cantidad de tallas e incre- mentar sus ventas al máximo. RowanGibson JohnGoodman JosephPine OM-Latam realizó el WOM Marke- tingUpdate,bajoeltítulode“Conel foco en la experiencia”. Fueron los encargados de las exposiciones del seminario:RowanGibson,PresidentedeRethin- king Group, especialista en Innovación y Marke- ting estratégico; John Goodman, pionero en Me- dición y gestión de la experiencia del cliente; y Joseph Pine, cocreador del libro La economía de la experiencia. El evento fue presenciado por más de 350 per- sonasqueconsideranquelaexperienciadelcon- sumidor constituye un factor crítico. Rowan Gibson: La experiencia como estrategia Brindó una presentación sobre cómo las empre- sas deberían pensar el negocio a través de la in- clusión de estrategias innovadoras que se cen- tren en el cliente. Para Gibson, la innovación es unelementocrucialparaelcrecimientoydesem- peñodetodaorganización,ysuimplementación loesaúnmás.Lainnovacióndebeserllevadaala acción, debe ser sistematizada dentro del ADN detodaorganización.Setratadedesafiarlasor- todoxias, aprovechar las tendencias, potenciar los recursos y entender las necesidades. En el pasado, existía entre las empresas la ten- dencia a innovar principalmente a través de la tecnología y de los departamentos de investi- gación y desarrollo. La historia de los negocios muestra que muchas veces este método resul- tó exitoso. De hecho, este tipo de acercamien- to generó algunas de las grandes innovaciones ydescubrimientostecnológicosquecambiarían el mundo, como, por ejemplo la radio, el teléfo- no, la televisión, la computadora e Internet. Sin embargo, en los tiempos que corren, dentro de esta economía basada en el valor, para lograr el éxitolasempresasdebendarsecuentadequela ventaja competitiva no solamente descansa en la tecnología. Gibson sostiene que la innovación en la experiencia del cliente es el nuevo mantra, cualquierasealaindustriadelaquesetrate.Los ganadores en la actual economía basada en los valoresseránaquellasempresascapacesdeen- tendercómoinnovar,nosolodelladodelatecno- logía, sino también pensando en el cliente. Durante la presentación, puso como ejemplo a Apple: ¿cómo es posible que Apple (con tan solo un producto) haya abatido a todas las de- más empresas competidoras en su área? Su- cede que Apple ha aprendido a innovar desde el lado de la tecnología, pero también desde el lado del cliente. Sus productos, su packaging, sus servicios, sus tiendas, su marketing, todos estos factores es- tán diseñados teniendo en cuenta al cliente. De este modo, generan una experiencia del cliente que resulta única e imbatible y a la cual los com- petidores simplemente no pueden enfrentar. 28 W FOCOENLA EXPERIENCIA Prestigiososoradoresinternacionalescompartieron lasclavesparadescubrircómolascompañíaslíderes loseguiránsiendo,yporquélaexperienciadel clienteesunodelosenfoquesyherramientas determinantesparaeléxitobuscado. El evento fue presen- ciado por más de 350 personas que conside- ran que la experiencia del consumidor es un factor crítico. 28 29
- 18. VOCES las oportunidades queaporta el nego- cio familiar la que más se ajuste a sus conocimientos, habilidades y preferen- cias, buscando así asegurar el éxito y el disfrute en su desarrollo profesional. Evidentemente, C&A no deja el futuro librado al azar. Es cierto que nadie pue- de asegurar ni el éxito ni la perdurabili- daddeunaorganizaciónhumanaatravés deltiempo.Hastalosmásgrandesimpe- riossehandesgastadoyterminaronpor desaparecer. Sin embargo, hay constan- tes que solemos encontrar en los casos de éxito y también constantes que pue- blan repetidamente los casos de fraca- so. Dada su recursividad, detenernos a analizarlas puede ser de gran utilidad si deseamos gestionar preventivamente. Características del perfil psicológico del empresario familiar La primera cuestión a tomar en cuenta es la estructura psicológica básica de las personas que eligen no emplearse en una empresa de terceros y que, por elcontrario,decidenasumirsuspropios riesgosydesarrollarunnegocio.Unfun- dador me comentó alguna vez: “Trabajé en una empresa una sola vez en mi vida. Elegí independizarme porque tenía la necesidad de fundar algo propio y de verlo prosperar… Durante mucho tiem- po gané menos dinero que el que obte- nía por trabajar en relación de depen- dencia, pero yo me sentía mucho mejor porque era ‘el dueño’...”. Este tipo de percepciones nos permite pensarqueel empresariotieneunmodo particulardeverlascosas.Necesitasen- tir que gestiona un sueño propio y de- sea verlo prosperar. El tamaño de la em- presa, la rentabilidad o el monto de los dividendos que recibe a fin de año, por más importantes que sean, básicamen- te, son una circunstancia. Una condición necesaria quizás, pero absolutamente insuficiente para explicar el fenómeno de la fundación de una empresa. Además,elempresariofamiliartieneotro sueño: que su proyecto trascienda y que se convierta en un legado para las gene- racionessiguientes. PoresolasEmpresasFamiliares(EF)tie- nen una identidad y una mítica muy arrai- gadas, que se manifiestan de diferentes maneras. Y esta característica las dife- rencia profundamente del modo de ges- tión delasempresasno familiares. LasEFposeenunafuerteidentidad;tienen su historia, sus recuerdos y su mítica; tie- nen la pasión y el apego de lo propio; tie- nen un sentido de trascendencia más allá delosindividuosyunavisióndelargoplazo queinfluyeenlamaneradetomardecisio- nes,nosolodurantelaprimerageneración. Sibienlageneraciónfundadoraeslaque siembralasbasesdelnegocioydelmito –tan importantes unas como las otras–, son las generaciones siguientes las en- cargadasdepromoverloydesarrollarlo o de desprenderse de ambos. Generalmente,cuandoelprocesodeins- talación del negocio en el mercado fue acompañado de otro de educación en los valores que lo impulsan y en una re- presentación integradora de la familia y la empresa como sistemas de retroa- limentación positiva, es muy probable que las nuevas generaciones se hallen predispuestas a integrarse al proyecto laboral, económico, social y afectivo im- plicado en el negocio de la familia. Enestesentido,esimportantesubrayar que una sucesión exitosa no puede ser preparada en los últimos años. En una EF,eldesarrollodesucesoresesunpro- cesoquellevamuchosañosyque,inclu- sive,debecomenzaragestarsedesdela más temprana edad de los hijos. EnlasreunionesdenuestroClubArgen- tino de Negocios de Familia es habitual compartir las historias de empresarios de la segunda o tercera generación que narran,conemociónynostalgia,recuer- dosdesuniñezvinculadosalnegociofa- miliar:todosatesoranlosmomentosen que acompañaban a sus padres a la em- presaoalafábricayrecuerdananécdo- tas,olores,imágenesquehoytienenuna presencia significativa en sus vidas. Por eso decimos que una buena suce- sión se comienza a gestar en la infancia de los hijos: • Hayniñosalosqueselesenseñades- de pequeños a amar y a sentirse có- modos en el negocio familiar. • Hay otros a los que se les enseña a apreciar otras ventajas que genera formar parte de un negocio familiar. • Hay otros a los que no se los incluye en el negocio familiar. Para ellos, la empresa se convierte en una amena- za que –desde las sombras– se lleva a papá y mamá, retornándolos a casa muy cansados. Hay que tomar en cuenta que el mo- mento de la transición generacional suele ser una instancia muy delicada en variados aspectos y que, cuando se la aborda tardíamente, por lo general se percibe como el final necesario de la etapa de gestión de una o unas per- sonas y el comienzo de la de otras. To- mando en cuenta que la longevidad y la calidaddevidasehanincrementadono- tablemente en los últimos años, esto es muy desagradable porque difícilmente loslíderesquierancedersusposiciones cuando aún sesientenjóvenesyvitales. Y los jóvenes difícilmente acepten ser tutelados hasta una avanzada juventud adulta. Debido a esto es conveniente prepararse para alcanzar espacios de cogestión progresivamente, de modo de aprovechar lo mejor de ambas gene- raciones: la experiencia de una y el em- puje y entusiasmo de la otra. Para lograrlo, el primer paso es com- prender la complejidad inherente a la articulación de dos ámbitos intrínse- camente contradictorios: el negocio y la familia. JorgeOmar Hambra ¿Cuándotriunfanlosnegociosfamiliares? Enagostode2004fuiinvitadoaZurichadaruna charla sobre Órganos de Gobierno del Negocio Familiar. Allí conocí a Stephen Brenninkmeijer, unholandéscongrancarisma,CEOdelgrupoem- presarioC&Aymiembrodelafamiliafundadora. Él era uno de los disertantes y había sido invita- do con la intención de que contara la historia de su empresa, que en ese entonces ya llevaba 160 años de existencia. Con el orgullo de pertenencia bien alimentado, nos contó que esos 160 años de éxito no habían sido azarosos sino que, durante aquel tiempo, ademásdeocuparsedelaprosperidaddelosne- gocios, la familia había evolucionado y construi- do una serie de valores, leyes y principios acor- dados, y que una vez logrados se había ocupado deeducaralassucesivasgeneracionesparaque no solo los respetaran sino para que adquirieran la capacidad de modificarlos sin apartarse de la esencia,llegandoaacuerdosatravésdelosaños y los avatares de la vida. Durante la presentación nos sorprendió más de una vez con ejemplos de las “reglas de juego” es- tablecidas para todos los miembros debido a su firmeza y a las razones de su creación. Tal vez la más sorprendente fue que, de acuerdo con su ProtocoloFamiliar,sololosmiembrosdelafami- lia que elijan trabajar en alguna de las empresas del Holding COFRA (dedicadas al retail, servi- cios financieros y real estate además de las co- nocidas tiendas de indumentaria C&A) podrán retener acciones de las mismas; quien decida no hacerlo deberá vender a sus hermanos y pri- mos en forma equitativa las tenencias que haya heredado a un valor previamente acordado se- gún un método estándar válido para todos. Esta condición obliga moralmente a ambas partes: a la una a vender y a los otros a comprar en la for- ma establecida. La exposición de esta regla hizo que el auditorio se inquietara y hubo quien preguntó: “¿Y nadie se rebela a cumplir con esta condición?”. Bren- ninkmeijer contestó: “Por ahora no. Cada rama familiar se ocupa de fomentar la armonía pero, además, invertimos mucha energía en educar a las nuevas generaciones dentro de los valores y principiosdelatradiciónfamiliar.Paranosotros el Protocolo es una herramienta muy útil en ese sentido”; y nos ofreció un nuevo ejemplo: “Para alcanzar posiciones de Dirección, los jóvenes familiares deben empezar a desarrollarse muy temprano, cumpliendo inicialmente con un Pro- grama de entrenamiento”. Esteprogramaestáorientadoaqueeljoventrai- nee familiar pueda: 1) desarrollar una carrera in- ternacional; 2) aceptar un camino de desafíos; 3)deseartrabajarenunnegociofamiliar;4)con- vertirseenunlíderdeclasemundial;5)dimensio- nar las oportunidades y 6) aprender a disfrutar de lo que hace. El proceso se divide en etapas (stage), apun- tando a una formación progresiva que los vin- cule con otros familiares de edades similares mediante prácticas de camaradería, activida- des y convivencia en común. Durante el Stage 1, que consiste en un año de entrenamiento bá- sico, se informa sobre diferentes aspectos del negocio familiar y desempeña su primer traba- jo mientras participa de una variedad de cursos de formación. Durante el Stage 2 debe lograr la graduación en una universidad europea o nor- teamericana, con prácticas de verano en em- presas de la familia u otras empresas similares, y desempeñarse dentro de alguna tienda C&A como personal de contacto en un primer mo- mento y luego, como encargado general del ne- gocio.DuranteelStage3,trashaberobtenidoel gradoacadémicobásico,elaspirantedebedesa- rrollarse en una posición de conducción dentro de la compañía, y en el Stage 4 debe permane- cerenlafuncióndemanagerdelaempresamien- tras es evaluado y apoyado para convertirse en futuro director. Tras graduarse, todos los aspirantes participan de un proceso deTrack Assessment contratado por la empresa para ayudarlos a elegir de entre LA EMPRESA FAMILIAR LEGENDARIA 30 El desarrollo de sucesores es un proceso que lleva muchos años y que, inclusive, debe comenzar a gestarse desde la más temprana edad de los hijos. 30 31
- 19. VOCES Dos lógicas relacionales diferentes Enlas EF conviven dos ám- bitos diferenciados con dos lógicas relacionales diferen- tes que no tienen principios ni objetivos similares, y que por ello son una base estruc- tural de conflictividad. Esta conflictividad es laten- te porque, como se ve en el cuadro, requiere la articula- ción de dos ámbitos y lógi- cas contrarias, lo que genera un sistema complejo de ad- ministrar. Por ello es que hay algunos principios básicos que, con el objetivo de reducir la com- plejidad, podemos considerar paracadaunodelossistemas. Estos principios permiten distinguir y aclarar algunos puntos que, sin la debida cla- sificación, se tornan confu- sos y pueden ser fuente de conflictos que terminarán afectando la sustentabili- dad de la empresa y la armo- nía familiar. Por otra parte es necesario considerar que, tanto la fa- milia como la empresa, son sistemas relacionales que también tienen dos modos diferentes de evolución. Desarrollo de los roles familiares Con el transcurso del tiem- po las relaciones familiares van cambiando, los roles van evolucionando y van apare- ciendo nuevas necesidades: la pareja que, en un primer momento, no tiene compro- misos externos, luego debe- rá asumir el sostén de su ho- gar, la educación de los hijos, la ayuda a otros miembros de la familia –en caso de que fuera necesaria–, y la res- puesta a las necesidades de sus padres. Esta es la línea del buen de- sarrollo familiar. Pero, a di- ferencia de lo que ocurre en el ámbito del negocio, un in- tegrante de la familia –aun cuando sea “familiarmente ineficiente”–, permanece in- tegrado a ella porque es mi- sión de la familia ser un lugar de pertenencia absoluta y de contención. Analicemos ahora el sistema relacional de la empresa. Desarrollo del rol empresario La evolución del negocio requiere también distintos roles de las personas que lo integran y desarrollan. Así, una empresa naciente re- quiere un soñador orienta- do a logros que la ponga en marcha. Pero para expan- dirse necesita que se reco- nozcan las oportunidades y se las aproveche, que se lo- gre organizar la empresa y desarrollar equipos de tra- bajo y, finalmente, que se planifiquen las decisiones estratégicamente. Esta es la línea de buen desarrollo del negocio. Peligros asociados Cada una de estas líneas demanda tanta energía, que inevitablemente el de- sarrollo de una se ve afec- tado por el de la otra. Esta situación se convierte en campo fértil para el surgi- miento de determinados conflictos. Veamos cuáles son los peligros asociados a este hecho: • Indiferenciación de ámbi- tos. Se comienza a hablar en el hogar de la empresa, y en la empresa de la casa y la familia. Este tipo de diálogos, de ma- nera inevitable generan un: • Aumento de la compleji- dad conversacional. No es lomismoquealfinaldeldía cada cual tenga una expe- riencia y una vivencia para compartir, que conversar todo el tiempo de las de- cisiones que se deben to- mar de manera conjunta o de las que inevitablemen- te afectan la vida del otro. Laconsecuenciadeelloesque: • Se solapan y confunden roles y relaciones. ¿Con quién se discute cuando se habla? ¿Con un herma- no o con un socio? ¿Con un hijo o con el sucesor de la empresa?¿Conlaesposao con una de las accionistas mayoritarias? Estogeneraqueseestablezcan: • El desplazamiento de te- mas y la lateralización de la comunicación. Enton- ces, de acuerdo con los contextos se comienza a hablar de un solo tema. Es frecuente, por lo general, que todos los demás te- mas queden subordinados al negocio, lo que satura la comunicación familiar. La empresa familiar visionaria Considerando la compleji- dad y la conflictividad laten- te en la articulación de estos dos ámbitos, podemos pre- guntarnos: ¿cómo funcionan las EF que conocemos? ¿Po- nensusesfuerzosenelámbi- to familiar o en el ámbito del negocio? ¿Qué tipo de convi- vencia entre estas dos lógi- cas consiguen sostener las EF visionarias? Para ello hemos desarrolla- do un esquema que permi- te clasificar a las empresas de acuerdo con los intere- ses de las personas que las integran. Focalización en el negocio Cuando se abandonan los te- mas relacionados a la familia en función de un interés por el negocio, las EF son de du- dosa sustentabilidad. ¿Por qué? Porque los conflictos que normalmente se gestan en el ámbito familiar que- dan desatendidos y, a la lar- ga, provocan que se debilite la trama relacional invisible que mantiene unida a la fa- milia lo que a su vez promue- ve que se complique el gra- do de pasión, identificación y apego al negocio familiar, dando como resultado más probable serios problemas de gobernabilidad. Focalización en la familia Si se prioriza a la familia en detrimento del negocio, se genera una empresa regre- siva. Esto ocurre porque las distintas posiciones en la empresa terminan otorgán- dose a familiares sin repa- rar en su capacidad moral y profesional para ejercerlo (nepotismo). De esta mane- ra, la empresa se convierte en una especie de funda- ción de ayuda a los familia- res más que en un ámbito de negociosquegenerariqueza y oportunidades. Escaso interés en ambos ámbitos A este tipo de empresas las llamamos decadentes, ya que sin el esfuerzo, el traba- jo y la capacidad de quienes la conducen, la empresa está condenada al fracaso. Mu- chas veces esto sucede lue- go de que la empresa ha sido muy exitosa y da la falsa im- presión de poder soportar cualquier tipo de incompe- tencia de sus dirigentes. Alto interés en ambos ámbitos Las empresas que logran desarrollar tanto la familia como el negocio y que lo ha- cen observando determina- das leyes, procedimientos y adaptación de prácticas exi- tosas, son las que considera- mos visionarias. Son, aproxi- madamente, el 10% del total de las EF fundadas y suelen ser las que logran sobrevivir a las diferentes sucesiones. Ahora bien, dentro de la ca- tegoría de visionarias, algu- nas empresas se vuelven le- gendarias. Esto es, que al pronunciar su nombre se las representacomouncasoex- cepcional de éxito reconoci- do no solo por los miembros de su industria sino que la trascienden y se compor- tan como modelos sociales a seguir. Empresas familiares legendarias. Características Collins y Porras, en su li- bro Empresas que perdu- ran1 realizan un análisis de Familia Empresa Zonadeocio. Zonadenegocio. Intereses emocionales. Intereses económicos. Lazos de unión primarios. Lazos de unión secundarios. Vínculos basados en el afecto. Vínculos basados en intereses. Orientaciónhaciaelapoyoy proteccióndelosmiembros. Orientaciónhaciael logro profesional yeconómico. Principio familiar Principio gerencial Selección:daroportunidadalos quelanecesitan. Selección:contratar losrecursos máscompetentes. Compensación: asignar recursos de acuerdo con las necesidades individuales de desarrollo de los familiares. Compensación: asignar sueldos y beneficios por valores de mercado y evaluación de capacidad. Evaluación: establecer diferencias de acuerdo a las necesidades de cada uno. Evaluación: diferenciar a las personas por su capacidad de rendimiento. Capacitación: proporcionar oportunidades para satisfacer las aspiraciones de los integrantes de la familia. Capacitación: proporcionar oportunidades orientadas a satisfacer las necesidades del negocio. Gráfico 1. Desarrollo de los roles familiares Desarrollodelnegocio Tiempo Buenoshijos Buenosfamiliares Educacióndeloshijos Buenospadres Buenesposo/a Gráfico 2. Desarrollo del rol empresario Desarrollodelnegocio Tiempo Planificador estratégico Desarrollador deequipos Organizador Oportunista Soñadororientadoalogros Gráfico 3. Clasificación de las empresas Interéscentradoenelnegocio Interéscentradoenlafamilia Sustentabilidad dudosa Visionarias Decadentes Regresivas 1 Collins, J.C. y Porras, J.I. Empresas que perduran, Paidós, Barcelona, 1996. 32 33
- 20. VOCES las buenas prácticasdesarrolladas por grandescompañíasmultinacionales.Al- gunas de estas prácticas también pue- den ser pensadas para el desarrollo de las EF legendarias. Veamos cuáles son lasprácticasqueellosadvierten,ycómo pueden ser aplicadas a los particulares desafíos que enfrentan las EF: • Una extraordinaria capacidad de so- breponerse a la adversidad. Una EF legendaria no necesariamente debe contar con un éxito inmediato, pero ineludiblemente debe tener mucha capacidad para enfrentar escenarios complejos, tanto en el plano familiar como en los negocios. • Alcanzan un rendimiento extraordi- nario a largo plazo. Las empresas de- dicadasúnicamenteahacernegocios suelen estar muy atentas a las condi- ciones y oportunidades que genera el contexto, observando el corto plazo. En cambio, las EF legendarias nece- sariamente tienen una mirada a largo plazo, ya que además de ser un modo de ganar dinero están regidas por va- lores afectivos: más que meros ne- gocios son vividas como el legado re- cibido de los padres o el futuro para transferir a hijos y nietos. Esta mira- da contribuye a la gestación de crite- rios pensados a largo plazo. • Desarrollan una identidad definida y se entretejen con la sociedad. Las EF legendarias, más allá de lo que lo- gren expandirse, raramente abando- nan la identidad que tuvieron en su origen. En el ejemplo del comien- zo, Stephen Brenninkmeijer relata cómo, a pesar del amplio crecimien- to del grupo y del enorme número de empresas que lo integran, tanto su familia como la sociedad los siguen reconociendo por los almacenes que fundaron Clemens & August Bren- ninkmeijer en 1841, aunque en la ac- tualidad la cadena de tiendas repre- senta solo una pequeña parte de los ingresos del grupo. En nuestro país, una empresa como Café Cabrales, en su tercera genera- ción, mantiene intacta la imagen de ca- lidad y de respaldo de una familia que garantiza con su apellido el servicio ha- cia sus clientes. Otros casos legenda- rios de nuestra tierra son, sin duda, em- presas como Arcor de la familia Pagani, TechintdelafamiliaRocca,AceiteraGe- neralDehezadelafamiliaUrquía,Alma- cenes La Anónima de la familia Brown, Sinteplast de la familia Rodríguez, Los GrobodelafamiliaGrobocopatel,Eska- be de la familia Nasi, por nombrar solo un puñado de ellas. Además de estas características que compartenconlasvisionarias,hayotras que, a partir de la experiencia y del tra- bajo en consultoría, hemos reconocido comoespecíficasdelasEFlegendarias: • Tienen un relato atrapante para con- tar acerca de sí mismas. Las EF ge- neralmente poseen una apasionan- te historia para contar acerca de sí mismas. Sus miembros, que la han vi- venciado, están imbuidos y creen fir- memente en esa historia, por ello la llamamos relato2 . • Generan un fuerte sentido de perte- nencia. Como dijimos antes, al contar conunrelatocompartido,queimplica unsentidodeexistencia,unavivencia y una historia común, las personas se sienten parte de la gesta que la em- presa lleva o ha llevado adelante. • Generan admiración y sentido de emulación en otros empresarios y emprendedores. La inusual capaci- dad que tienen las EF legendarias para no enfrentar los principios del entrepreneurismo con la administra- ciónylaorganización,sinoparahacer- los caminar juntos, es reconocida por quienes sueñan y por quienes ya son hombres de negocios. En síntesis, podemos concluir que la EF legendaria se distingue por tener una habilidad esencial que mantiene a tra- vés de las generaciones: sabe no solo cómo hacer para no matar los sueños, sino también cómo hacerlos realidad y darles sustentabilidad. La Empresa Familiar legendaria se distingue por tener una habilidad esencial que mantiene a través de las generaciones. 2 Un relato es un discurso que describe una forma de ver el mundo y ofrece un sentido de existencia a las personas. Tiene la ca- racterística de dar unidad al pasado, al presente y al futuro, propicia el compartir un destino en común y orienta en el tipo de re- laciones que establecemos con las cosas y los seres del mundo, con nuestro prójimo y con nosotros mismos. De esta manera, el relato incluye nuestra historia, nuestros valores, nuestros ideales, y responde todas las preguntas acerca de las personas que viven en él. En síntesis, un relato constituye la identidad de una persona o de un grupo de ellas. 34
- 21. Encuentro con eldecano Movilidad social. Mi padre, era obrero ferroviario y mi madre, ama de casa. Estudiar contador no fue un legado familiar. Desde chico tuve claro que tenía que ser profesional para esto de la movilidad social ascendente dado que vengo de una familia obrera; y evidentemente el tema de poder ascender socialmente, de poder tener más conocimiento y demás, era clave; y después con el tiempo en el secundario vi en las materias que tenían que ver con lo humanístico y con la matemática que mi orientación estaba más para ese lado. Me encanta el deporte. Practiqué judo y taekwondo. Jugué voley y fui federado para el clubTeléfonos, el club Banco Nación, y en veteranos en GEBA. Ahora juego al tenis y fútbol. Desafíos de la generación XY.Tengo una hija de 27 años (socióloga) y un hijo de 15 años. Creo que tenemos una ventaja los que somos docentes, los que nos manejamos con la juventud, estamos acostumbrados a tratar con jóvenes, vemos como evolucionan. Pero hay una diferencia entre mi hija y mi hijo, no tienen la misma adolescencia, no tuvieron la misma niñez, aunque son muy activos y preocupados por lo que pasa en la sociedad, eso lo mamaron en nuestra casa. Evidentemente los padres que tenemos que convivir con esta generación tan informada, tan conectada, tan activa, y tan demandante de información y de respuestas, tenemos que hacer un esfuerzo importante. En el ámbito universitario, me recibí en el '79 y parece un siglo, y eso tiene que ver con toda la tecnología que cambió la sociedad, lo que son las redes sociales, la información que tienen los estudiantes y la forma en que se comunican. Este mundo de Internet, de la comunicación permanente, hiperconectado, hace que los jóvenes vivan las cosas de una forma tan instantánea, tan rápida, que para ellos los cambios que a nosotros nos costaba asimilar en algún tiempo -quizás nosotros éramos más reflexivos, estábamos más sentados en una biblioteca o leíamos libros-, el acceso a Internet facilita muchas cosas pero por otro lado está el tema de cómo la educación llega para que las personas puedan tener el tiempo para digerir la información que les está llegando, puedan preguntarse, cuestionarse y repreguntarse, ese es el desafío de que tenemos mucha más tecnología aplicada para convivir con esta generación comparada con mi generación, pero antes al no tener esa tecnología ya de por sí el hecho que tenía que estudiar de una manera hacía que al estudiar uno tuviera unos tiempos diferentes, hoy esos tiempos hay que dárselo a la enseñanza, entonces hace que la relación con el alumno tiene que ser más dinámica. Tecnología. No tengo ni Facebook niTwitter ni estoy en ninguna red social ni profesional. No soy un adicto a la tecnología. Me gusta leer libros, me gusta reflexionar, charlar, me gusta la relación cara a cara, pero aplicando toda la tecnología que necesite profesionalmente. Hobby. Ninguno. Me gusta mucho el deporte, el tiempo que tengo hago dos tipos de vacaciones, una familiar y deportes, y otra cultural para recorrer y conocer. Mi afición, ahora no tanto porque no tengo los tiempos naturales de la vida de una persona normal, pero me gusta mucho viajar, me gusta mucho la historia, me gusta palparla en el lugar y aprenderla. Me gustaría hacer un curso de historia y cultura por ejemplo de Egipto y después hacer un viaje. Mesa de amigos. Soy un gran asador, así que agasajo a mi círculo íntimo de amigos con un buen asado y un vino de primera. ¿El menú?, no le tengo miedo a nada que vaya a la parrilla. Un buen malbec me encanta, buenas ensaladas y mucha charla. Soy muy amiguero. Los cumpleaños de mi familia son masivos. Nos gusta festejar. Pero a la hora del protocolo, prefiero ir a comer afuera. El asado no me sale para cosas de trabajo, tiene que haber una relación mucho mas intima y amistosa para invitar a mi casa, no invito a mi casa por negocios o profesión. Lectura. Ahora estoy leyendo un libro sobre la vida de Napoleón. Me gusta también la ciencia ficción y la historia. Creo en Dios. Pero soy católico a mi manera, me crie en un colegio católico, franciscano y ellos me dieron una impronta de ver la manera de ver la vida y la espiritualidad muy amplia, muy abierta, y fácil de utilizar con cualquier profesión o cultura. En 10 años. Me veo en la facultad dando clases, trabajando en cosas que me gustan. Pero en el corto plazo mi desafío es terminar mi gestión en la facultad en marzo 2014 lo mejor posible, tratando de cumplir la mayor cantidad de cosas posibles y dejando el equipo que me acompañó que siga creciendo en la facultad. En el mediano plazo me gustaría Alberto Barbieri DecanodelaFacultaddeCienciasEconómicasdela UniversidaddeBuenosAires. 36 Nació en Buenos Aires. 57 años. Casado, dos hijos. Contador, Master y Doctor en Administración. “ES FUNDAMENTAL EL COMPROMISO PARA GESTIONAR” 3736
- 22. Encuentro con eldecano estar trabajando en temas que a mi me interesan, en la facultad, en gestión pública, me lo merezco. Me veo trabajando, investigando, enseñando, en el perfeccionamiento de la gestión publica. China. Lo tomé de entrada como un desafío en esto de la internacionalización cada vez más fuerte de la facultad. Creo que es uno de los actores fundamentales, pero seguirá coexistiendo con EE.UU. y Europa, pero –China- Asia vino para quedarse y tenemos que entenderlo, estamos acostumbrados a la cultura norteamericana y europea, y no conocemos la china; y para hacer cualquier actividad en cualquier país tenés que entender la cultura. Fui una vez.Te impacta, primero que es otra cultura totalmente diferente, y si bien vía el Centro Confucio de la facultad, uno ya tenía mucha interacción con la cultura china, una cosa es verla allá y palparla en China. El sentirse uno minoría, es impactante porque ahí el rasgo occidental es la minoría.Tenés que entenderlos, te impacta el desarrollo que están teniendo, te impactan las urbanizaciones que están haciendo, todo es 100 veces más que acá, ellos piensan a la “n”porque son muchísimos más que nosotros. Todo es otra dimensión. La cultura, la organización, la política es distinto, los cánones de organización, empresariales, políticos son distintos, y uno se tiene que adaptarse a ellos.También lo que me impactó es que todo avanza pero cuando te sentas con ellos a negociar o relacionarte se toman todo el tiempo, no están apurados, tienen todo el tiempo del mundo. Este manejo de los tiempos es un tema para aprender, estoy convencido de que las generaciones que entiendan esto y se vinculen con ellos van a tener un diferencial importante. Para hacer algo con vos te tienen que conocer, y respetan las canas porque un hombre con canas ha recorrido vida y tiene vida. En la familia china la última palabra la tiene el anciano, hay que escucharlo y respetarlo. Una ambición. No, un deseo, la palabra ambición me da como sentirse que uno quiere avanzar. Deseo poder disfrutar de la vida a pleno con mi familia y de lo que a mí me gusta. Presidente de Boca Juniors. ¡Sería lo máximo, un sueño imposible!, no quiero que Angelici se enoje, pero no me pienso postular, soy hincha fanático, tengo platea, voy con mi hijo, mi yerno y un gran amigo, Esteban Morgado, vamos a ver a Boca todos los domingos que juega de local. Más que presidente, voy a ser honesto a mi Boca me gusta vivirlo más como hincha. El primer mandamiento. Familiar, es el amor de los hijos a los padres y viceversa. Profesional, ser consecuente entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace. Eso es lo que intento hacer. Arrepentimiento. No tengo alguna cosa importante, de que arrepentirme. Porque pienso que si uno está medianamente conforme con lo que hizo de su vida profesional y personal y llego de determinada manera, no sabes qué hubiera pasado si frente a algún error que cometiste hubieras hecho otra cosa porque a lo mejor el camino y las decisiones que eso trae aparejado seguramente no te hubiera llevado al momento en que estás ahora. Entonces, evidentemente, desde lo sentimental hasta lo profesional, seguro tuviste éxitos y fracasos, pero seguramente esos fracasos si no los tuvieses a lo mejor no te hubieran dejado tener otro éxito. Música y cine. Me gusta la música, escucharla. Me gusta el tango, el folclore, y algunos tangos, y la música de mi época, el rock y el beat de los 70. No tengo ni un director ni una película que me haya marcado en especial. Me gustan las de ciencias ficción como Avatar, o Harry Potter, y las de acción e intriga. No soy de ver varias veces la misma. Admiro artísticamente a Darín, Brandoni, Soriano, Alterio, Norma Aleandro, y me gustaron mucho La Patagonia Rebelde y La historia oficial, por ejemplo. No sigo series televisivas en especial, ahora “Graduados” porque lo ven en casa. Veo más unitarios como “Vidas robadas”. Regalo perfecto. Algún buen libro o algo que tenga que ver para el deporte. Legado familiar. De mis abuelos maternos que eran españoles (de Galicia), claramente el legado del trabajo, sacrificio y constancia, la nobleza siendo personas de condición casi analfabeta todo lo que pusieron de si para progresar en la vida. Mis abuelos paternos de origen francés e italiano (a mi abuelo paterno no lo conocí), mi abuela con la que más conviví que era de origen francés el legado a aprender en la vida, el de interiorizarme por la cultura, por la historia, a ella le gustaba (una comida, ¡su creme brulee!). Esa mezcla es lo que me marcó. 38
- 23. anagement Herald, durantelos meses de agosto y septiembre de 2012 y OH! PANEL llevamos adelante un inédito estudio online, para conocer el perfil y los desafíos del community manager en Argentina. Participaron los siguientes targets (ver perfil de entrevistados). Del análisis de los resultados, es posible establecer seguidamente además las 10 principales tendencias asociadas a la función del community manager en las empresas locales: 1. FUNCIONES Diseñar eimplementar estrategias,interactuando con losclientesen lasredessociales,son lasprincipales funcionesadjudicadaspor losentrevistadosal commu- nitymanager. 2. HABILIDADES YDESTREZAS Complementariamente, escuchar, detectar nuevas tendencias y prever escenarios de oportunidad para la marca articulan las habilidades esenciales que se le demandan al community manager. 3. RELEVANCIA 8decada10consultadosafirman quelasredessociales son claveparalaestrategiademarketingdelaempresa ysolo 4decada10sostienen quepodrían prescindir de operar en lasredes,atendiendo alaespecificidad desu rubro/sector.Deestemodo,seadviertequelasredes llegaron paraquedarseen lavidacotidianadelasem- presaslocales. 4. OPERACIÓN 1 decada4compañíascuentaactualmentecon un com- munitymanager.Dentro deestesegmento,5 decada10 efectuaron un proceso debúsquedainterno yexterno del manager. MLOSMEJORES COMMUNITY MANAGER DEARGENTINA2012 Nació un área nueva. El 25% de las empresas ya cuenta con un manager de social media. Coca Cola, Personal, Claro y Facebook lideran. GonzaloD.Peña Director OH! PANEL. Figura1.Queremosconsultarleporlasfunciones que,ensuopinión,debecumpliruncommunity manager.Lesolicitamosqueelijaunaomásdelas opcioneslistadas.Puedeasimismoagregarotras responsabilidades: Dis.eimplem.lasestr.dela empr.enlasred.sociales Interact.conlosclientes enlasred.sociales. Desemp.comovocerode lacomp.enlosmediossoc. Ident.yrecl.alíderesdeopin. enlosmediossociales. Mon.lamarcaenlasred.soc. Monit.lasemoc.ysent. Gestionarlasinversionesen mediosonlinedelaempresa. Otrasfunciones Monit.conversac.yopin.de losclientesenlasred.soc. Interpretardatos (internosyexternos). 66,0% 57,7% 45,7% 42,7% 41,7% 41,7% 36,7% 36,0% 1,7% Figura2.¿Ycuálesson,paraud.,lasprincipales habilidades,destrezasyconocimientosquedebe teneruncommunitymanagerparacumplircon idoneidadsufunción? Escuchar Detectarnuevas tendenciasdeconsumo. Preverescenariosde oportunidad. Contarconsólidosconoc.de mark.,publ.yRRPP. Contarconunprof.conoc.desu empr.ydelsectorenelqueopera. Ident.yreclutaralíderes(int. yext.alacompañía. Preverescenariosdecrisis. Contarconinteligencia emocional. Experim.pers.connuevas tenden.ydispos.(earlyadopter). Encon.víasdecolabor.entre lacomun.ylacompañía. 68,3% 65,3% 61,3% 57,3% 55,7% 53,7% 47,0% 43,7% 35,0% 35,0% BASE: 300 casos. Respuesta multiple. Top ten de funciones. 38 39redes socialesManagement
- 24. 5. DOTACIÓN Entrelascompañíasque cuentanactualmenteconun communitymanager,7de cada10integraneláreacon2 omáspersonas. Se detectaasíqueelmanagerconfor- maunanuevaáreadentrodelacompañía. 6. PRESUPUESTO 2012 Enpromedio,lasempresasquecuentanhoyconuncom- munitymanagerledestinanalárea$51.653mensuales. 7. PERSPECTIVAS 2013 Entre las empresas que hoy no disponen de un commu- nity manager, 4 de cada 10 prevén adoptar esta nueva función durante 2013, trabajando sobre un proceso de búsqueda tanto interna como externa de personal. Una perspectiva de crecimientofavorable. 8. DEPENDENCIA FUNCIONAL De acuerdo con los entrevistados, las áreas de Marke- ting, Gerencia General o Comunicación y Prensa son las quecontrolanfuncionalmentelastareasdelcommunity managerenla organización. 9. PARTICIPACIÓN EN REDES SOCIALES 8decada10compañíasconsultadasparticipanactualmen- teenredessociales.Entreestas,Facebook,TwitteryGoo- gle+ conforman el podio de las redes más utilizadas. Adi- cionalmente,2decada10operanconredesdeplataforma propia.Enotroorden,4decada10empresasprevénincre- mentardurante2013suinversiónenredessociales.Undato quereafirmalatendenciaalcrecimiento. 10. EMPRESA QUE DEMOSTRÓTENER EL MEJOR COMMUNITYMANAGER De acuerdo con los consultados, Coca Cola, Personal, Claro y Facebook, conforman hoy el podio de las em- presas que disponen de los mejores community mana- gers del país. Una escuela de benchmarking para tener encuenta. Estas claves permiten establecer un completo diagnóstico del perfil y los desafíos que se le presentan al community manager en las compañías locales. En un escenario de cambio vertiginoso, como lo es el mun- do online, la visualización de tendencias conforma un rele- vante input de información para la toma de decisiones. Sexo Masculino 45,0% Femenino 55,0% Facturación 2011 $121.688.269,86 (media) Número de empleados Hasta 30 53,7% Entre 31 y 200 19,7% Entre 201 y 1000 11,0% Más de 1000 15,7% Edad 18 a 24 años 11,0% 25 a 34 años 22,3% 35 a 44 años 28,7% 45 a 55 años 26,0% 56 y más años 12,0% Sector de la empresa Alimentos 9,0% Servicios públicos 9,0% Bancos y seguros 4,3% Textil 4,0 Medios 4,0% Otros 69,7% Cargo Dueño. CEO. Gerente 19,3% Director 2,7% Gerente 6,7% Jefe 23,0% Consultor 8,3% Empleado 40,0% Área / Sector Gerencia general 9,0% Administración 16,3% Comercial 8,7% Ventas 7,0% Producción 6,3% Otras 52,7% perfil de entrevistados Base:300casos.Unarespuesta. $ 619.847,34 Anuales $51.653,91Mensuales ¿Cuál ha sido el presupuesto 2012 del community manager de su empresa? Porfavor, coméntenos el valorenpesos argentinos, recordando queutilizaremos lainformaciónsólo confines estadísticos parael análisis delos resultados: Base: 72casos.Respuestaespontánea. Figura3.Pensandoen2013yencomparacióncon2012, ¿cuántoprevénensucompañíaincrementarla inversiónenredessociales? Noprevemosincrementar lainv.enredessociales. Prevemosincrementar la inv.enhastaun10%. Prevemosincrementarla inv.entreun11%yun20%. Prevemosincrementarla inv.másdeun30%. Aún no lo hemos definido Prevemosincrementarla inv.entreun21%yun30%. 53,7%37,7% 25,3% 16,3% 9,7% 7,0% 4,0% BASE: 300 casos. Respuesta múltiple. 1decada4compañías noprevéincrementar suinversiónenredes duranteel2013. 4decada10,en cambio,yaprevén incrementarsus inversionesel próximoaño. BASE: 300 casos. Una respuesta. Figura 4. ¿De qué área/sector depende/dependería funcionalmente el Community Manager en su organización? Marketing CEO.GerenciaGeneral. Institucionales. Comunicaciónyprensa. Publicidad Administración. Sistemas. Finanzas. Operaciones. Otraárea. Directorio 23,7% 16,3% 15,3% 9,7% 9,3% 7,7% 4,0% 2,7% 2,0% 9,3% Marketing,Ger.Gen.y/oComun.yPrensaconformanelpodiodelasáreasque controlanfuncionalmentelastareasdelCommunityManagerenlaorganización. CocaCola,Personal,ClaroyFacebookdisponen,desdelapercepcióndelos entrevistados,delosmejoresCommunityManagersdelPaís. Figura 5. En Argentina, ¿qué empresa dispone actualmente, para ud., del mejor Community Manager? Le solicitamos que nos mencione la compañía que para ud. hoy cuenta con el mejor desarrollo del país en términos de Community Manager: Coca-Cola Personal Claro Google Arcor Movistar Quilmes MercadoLibre Telecom Facebook 4,3% 3,7% 3,3% 3,3% 2,7% 2,3% 2,0% 1,7% 1,7% 1,0% BASE: 300 casos. Respuesta espontánea. Top ten de compañías. El Community Manager trabaja solo 45,0% Una persona más 55,0% Dos personas más 11,0% Tres personas más 22,3% Cuatro o más personas 28,7% Hoy en día, ¿cuántas personas dependen directamente del Community Manager de su compañía? Base: 72casos.Unarespuesta. SEGMENTACIÓN: En 2 de cada 10 casos, el Manager trabaja solo, en tanto en 7 de cada 10 cuenta con 2 personas adicionales o mas. 41redes sociales40 Management
- 25. ué es uncommunity manager? Son varias las definiciones que se han utilizado para arrojar luz sobre este perfil. Según José Antonio Gallego, presidente de AERCO (Asociación Española de Res- ponsables de Comunidades Online) el community manager (CM) es “quien se encarga de cuidar y mantener la comu- nidad de fieles seguidores que la marca o empresa atraiga, y ser el nexo de unión entre las necesidades de los mismos y las posibilidades de la empresa. Para ello debe ser un verdadero experto en el uso de las herramientas de Social Media”. Según David Coghlan, “es el arte de la gestión eficiente de la comunicación de otros online en las diferentes herramien- tas idóneas para el tipo de conversación que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes, ya sea un blog, una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una Página de Fans en Face- book. Es el rostro de la marca”. Con- nie Besson tiene una expresión acertada: “El CM debe ser la voz de la empresa puertas afuera, y la voz del cliente puer- tas adentro”. Cada día aumenta el abanico de nue- vos perfiles cuyas tareas pueden resul- tarnos difíciles de distinguir: communi- ty manager, social media director, chief social media officer, moderador, dina- mizador, social media PR, etc. Por sor- prendente que parezca, el perfil que re- sulta menos novedoso es el del CM. Sin embargo, con el tiempo, han ido modi- ficando y adaptando algunas de sus ta- reas. Foros, chats, comunidades, y en general los primeros medios de comu- nicaciónonline,queahoramismoserían los abuelos de las redes sociales y demás herramientas colaborativas tal como las conocemos hoy, estaban liderados por los responsables de comunidad, que a su vez estaban apoyados por los mode- radores o dinamizadores. La tarea de un moderador es velar por la calidad del contenido generado por el usuario, asegurándose de que cumple las pautas de conducta de una comuni- dad o canal de comunicación y evitar que haya problemas de “convivencia” entre sus miembros. El dinamizador es como un miembro más que genera conversaciones, participa y, en definiti- va, ayuda a que la comunidad esté viva. Ambos perfiles, que podrían ser uno solo y podríamos llamar también com- munity junior o community assistant, forman en definitiva el equipo de co- munidad, encargado de crear, dinami- zar y fidelizar una comunidad en torno a algo o alguien. El CM coordina a este equipo marcando la estrategia y las lí- neas de actuación, definiendo canales y herramientas, etc. ¿Qué hay de esos otros perfiles que mencionábamos al principio? ¿Un so- cial media analyst, un chief social me- dia officer? Su principal diferencia con el CM es el concepto “comunidad”. Es decir, pueden utilizar estos canales para RR.PP., para proponer estrategias de marketing (desde promociones a cam- pañas), pero no buscan necesariamente crear o mantener comunidad en torno a algo o alguien. Su punto de vista es más corporativo y menos de usuario. ¿A qué departamento se adscribe la figura del community manager? No existe a la fecha una convención a este respecto. Los medios sociales, comosedecíaenelprimerapartado,su- ponen un ataque a la línea de flotación de la organización clásica de las empre- sas,yafectanaáreastandisparescomola comunicación, la investigación de mer- cados o la fidelización de clientes. Por esta razón, hoy en día el CM suele es- tar adscrito al departamento más inno- vador de la empresa, aquel que toma la iniciativa en el uso de las redes sociales. Lo habitual es que el CM pertenezca a los departamentos de Comunicación o Marketing,aunqueenalgunoscasosde- penden de Tecnología o de Innovación. Una empresa mediana o grande debería empezar a replantearse su organización desde la base, y pensar que la gestión de los medios sociales comienza a ser una función en sí misma. De esta manera, el CM podría llegar a tener un puesto de staff que dependiera de un director general. Hasta que llegue ese momento, y si Comunicación está separado de Marketing, parece razona- ble que los CM se sitúen en la prime- ra área, puesto que sus funciones y res- ponsabilidades están ligadas a las tareas de los relaciones públicas y los directo- res de Comunicación. Sus acciones es- tánplanteadascomoenlosplanesdeco- municación clásicos. Se analiza el mapa de actores a los que dirigirse, objetivo, estrategia, mensaje, canal y acción a de- sarrollar, solo que el canal se ha amplia- do a Internet. En cualquier caso, se co- metería un grave error si pensaran que pueden dirigirse a los “fans de la mar- ca” usando los códigos de la comunica- cióncorporativatradicional.Eldirector de Marketing debería estar igualmente muy cercano a este perfil, independien- tementedequefuesedesudepartamen- to o de otro. Una vez más, el marketing considerado desde una perspectiva am- plia incorpora la función de publicidad, ventas,comunicación,atenciónalclien- te, investigación de mercado, etc., y con todas ellas estará relacionado el puesto, de una forma u otra. Si la empresa es pe- queña, la función de community mana- gement (que puede ser compartida con otras funciones, por una misma perso- na) debería ejercerla alguien relaciona- do con esas áreas. Responsabilidades y tareas del community manager El papel del CM va mucho más allá de la del “evangelizador”, que transmite a una audiencia las bondades de determi- nadaempresaoservicio.Debeejercerun papel“transformador”dentroyfuerade la empresa, con un elevado componen- te crítico, y cuestionando y proponien- domejorasalaestrategiadelacompañía. Entender la figura del CM como un “animador”, o un nuevo elemento de marketing que “ejerce” su función en redes sociales, es un error. El verda- dero potencial está en establecer una relación de confianza con la comuni- dad de usuarios o simpatizantes de la marca, recoger el feedback de los mis- mos y utilizarlo para proponer mejo- ras internas. Cómo las empresas están organizándose para crear y hacer crecer sus comunidades. HugoBrunetta MagísterenAdministracióny MarketingEstratégicoenlaUCES.DirectorgeneraldeNextingArgentina,consultoraespecializada en Marketing relacional (CRM) y Redes sociales. Autor de los libros: Del marketing relacional al CRM (Distal, 2008), Pasos para la implementación de una estrategia CRM (en impresión) y Community Management, de Red Users, de reciente aparición. ¿ ¡COMMUNITY MANAGER SE NECESITA! REDES SOCIALES42 43MARKETING Q
- 26. Si resumiéramos lamisión del CM en cincotareas,podríanserlassiguientes: 1. Escuchar. Monitorizar constante- mentelaredenbuscadeconversacio- nes sobre nuestra empresa, nuestros competidores o nuestro mercado. 2. Difundir esta información interna- mente. A raíz de esta escucha, debe ser capaz de extraer lo relevante de la misma,crearundiscursoentendibley hacérselo llegar a las personas corres- pondientesdentrodelaorganización. 3. Explicar la posición de la empresa a la comunidad. El CM es la voz de la empresa hacia la comunidad, una voz positiva y abierta que transfor- ma la “jerga interna” de la compañía en un lenguaje inteligible. Responde y conversa activamente en todos los medios sociales en los que la empre- sa tenga presencia activa (perfil) o en los que se produzcan menciones re- levantes. Escribe artículos en el blog de la empresa o en otros medios so- ciales, usando todas las posibilidades multimedia a su alcance. Y seleccio- na y comparte además contenidos de interés para la comunidad. 4. Buscar líderes, tanto interna como externamente. La relación entre la comunidad y la empresa está susten- tada en la labor de sus líderes y per- sonas de alto potencial. El CM debe ser capaz de identificar y “reclutar” a estos líderes, no solo entre la comu- nidad sino, y sobre todo, dentro de la propia empresa. 5. Encontrar vías de colaboración en- tre la comunidad y la empresa. La mayoría de los directivos desconoce cómo la comunidad puede ayudar a hacer crecer su empresa. No es algo quehayanutilizadonuncaensucarre- ra,niquehayanestudiadoenlasescue- las de negocios. El CM les debe mos- trar “el camino” y ayudarles a diseñar una estrategia clara de colaboración. De estas cinco funciones, hay dos abso- lutamente imprescindibles: la primera y la segunda. No contar con una monito- rización activa y precisa de las conver- saciones en Internet es el camino más seguro hacia el fracaso. Habilidades del perfil Aunquenoexistauna“carrera”o“estu- diosuperior”específicoparaserCM,es evidente que existen cualidades comu- nes deseables, que nos podrían ayudar a seleccionar o preparar a una persona para el puesto de CM. Aptitudes técnicas • Conocimiento sectorial: tiene una cierta “expertise” en el sector en el que la empresa desempeña su fun- ción, para afianzar la credibilidad y la reputación. • Conocimientosdemarketing,publici- dad y comunicación corporativa: para entenderlosobjetivosdenegocioyali- near su actividad con los mismos. • Redacción: debe escribir bien y le debe gustar hacerlo. • Pasión por la vanguardia: pasión por las nuevas tecnologías, por Internet y laweb2.0.Probaraplicacionesyservi- cios nuevos es el pan suyo de cada día. • Creatividad: en la economía de la atención y de la sobreabundancia de la información, las mentes creativas tienen más posibilidades de ganar una cuota de atención. • Experiencia en comunicación onli- ne:conoceloscanalesmásadecuados ytienebuenoscontactosenInternet. • Cultura 2.0: existen valores y nor- mas de conducta que deben ser in- teriorizados. Habilidades sociales • Buen conversador: buen comunicador engeneralybuenconversadorenparti- cular: saber escuchar, saber responder. • Resolutivo: da respuesta en forma rá- pida y adecuada. • Agitador: incentiva la participación, para hacer de la comunidad un espa- cio vivo y dinámico. • Empático: para ser capaz de ponerse en el lugar de los demás. • Asertivo:tienecarácterypersonalidad propios, defendiendo sus opiniones frentealosdemás,cuandollegaelcaso. • Comprensivo: valora las opiniones del resto de los participantes en la comunidad. • Trabajo en equipo: coordinar, cola- borar, compartir. • Cabecilla: lidera desde la participa- ción y sabe encontrar líderes dentro de la comunidad. • Moderador:seesfuerzapormantener un ambiente cordial entre todos los usuarios. Relaja tensiones, pero man- teniéndose firme a la hora de cortar malos modos. • Incentivador: plantea incentivos a los usuarios y detecta las carencias en la comunidad. Actitud • Útil: un buen compañero, al que le gustaserviryserdeayudaalosdemás. • Abierto: entiende y aprecia la diver- sidad. Evita ser categórico; entiende que en Internet hay gente que sabe más que uno mismo, y está dispues- to a darle voz a esos conocimientos, sin querer sentar cátedra a toda costa. • Accesible: es cercano en el trato. • Siempre online: vive con conexión permanente o frecuente a la Red. • Conector:detectayfacilitaoportuni- dades, conectando a miembros de la comunidad entre sí. • Vanguardista: le gusta estar a la últi- ma, se podría denominar cazador de tendencias. • Evangelista: es un apasionado de la marca, de la empresa y de la vida. • Defensor de la comunidad: represen- ta a los clientes y usuarios ante la em- presa. Le gusta la gente. • Transparente: en las normas y en la igualdad entre los usuarios. El potencial del CM radica en establecer una relación con la comunidad de usuarios, recoger el feedback y utilizarlo para proponer mejoras. Fuente consultada: Asociación Españo- ladeResponsablesdeComunidad. 44 MARKETING
- 28. Gabriela Minati Profesora enMercadotecnia y gestión empresaria y en Comercialización y mercado, FA, UBA. Maestrando en Marketing estra- tégico, UCES. Trade Marketing en Wine Supply. Fue Marketing Manager en Bla Bla Agency. ¿ES FACTIBLE LANZAR UNA CERVEZA POSICIONADA PARA MUJERES QUE TENGA ÉXITO EN EL MERCADO ARGENTINO, LOGRANDO UNA COMERCIALIZACIÓN MASIVA? DIVIDE Y REINARÁS 46 47MARKETING SEGMENTACión
- 29. no de lospuntos centrales del análisis es la aparente inca- pacidad que tiene el segmento femenino para ser tomado como un segmento diferenciado y fructífero en el mercado de la cerveza. Durante 2010 y 2011, traba- jé en forma externa para cer- vecera CCU (productora de Budweiser, Heineken, Im- perial, entre otras), y de mi interacción con los merca- dólogos, todos de sexo mas- culino, me surgió una duda: ¿por qué si la cerveza es un producto multitarget, en la Argentina hay una clara in- clinación al segmento mas- culino desde el lado de la oferta, dejando a la demanda femenina insatisfecha? En la actualidad,elmercadocerve- cero argentino está saturado de ofertas de productos que el consumidor percibe como similares,oconbajogradode diferenciación, no solo des- de sus características físicas sino también desde el pun- to de vista simbólico. Des- de el análisis de la promo- ción de dicho producto, en general se excluye al públi- co femenino, o no se gene- ra empatía, y se focaliza en elsegmentomasculino,mos- trando a la cerveza como un compañero de conquista. Quilmes, poco a poco, em- pieza a darse cuenta de esta situación e intenta plantear campañas publicitarias in- clusivascomoladel“Igualis- mo”, donde hay un protago- nismo de ambos sexos, pero sigue recibiendo una crítica muy fuerte de parte de las mujeres porque no deja de tener una mirada machista. Mercado local El consumo de cerveza se ha instalado con fuerza en- tre la población argentina, y continúa en alza. En Europa esteproductoestáestancado. Losconsumospercápitaque llegan hasta los 160 litros en República Checa han dejado de crecer y se mantienen es- tables. El mercado argentino de cervezas, a diferencia del europeo, no está maduro y desde 2003, detrás la esta- bilización poscrisis, está te- niendouncrecimientososte- nido:segúnfuentesdeCCU, hapasadodeunconsumoper cápita de 34,1 litros anuales en 2001 a uno de 43 litros en 2010 (el consumo del vino rondalos28litrospercápita). Con respecto a cómo se di- vide el mercado de las cerve- zas, se puede decir que en los últimos años hubo un creci- miento de la participación de las mujeres, pasando de un 30% en 2001 a un 40% en 2011. Pero si se analiza quiénes son los que compran el produc- to, se detecta que un 67% sonhombres.Estoquierede- cir que la mujer deja muchas veces la elección del produc- to en manos del sexo opues- to (ver gráficos). Otros datos interesantes nos revelan los estudios de Cana- dean Wisdom: el canal que li- dera las ventas es Off-Premi- se, el cual ronda con un 78% de share; la presentación que mayor ventas genera es el en- vase retornable de 970 ml con un95%decomprascontraun 5% restante comprendido por presentaciones para con- sumo individual, como latas, porrones o envases no retor- nables de litro y de 750 ml. Entonces resulta paradójico pensar que no exista una cer- veza posicionada para mu- jeres, cuando son ellas las principales clientas del canal supermercados,participanen un 70% de las decisiones de comprasyrealizanun84%de las compras familiares. Mapping de marcas En este mapa perceptual se presentan las marcas de cer- vezasmásrepresentativasdel mercado. Cuando analizamos el atri- buto “femineidad”, encon- tramos que es un lugar muy poco explorado. Explícita- mente no hay ninguna cer- veza que se posicione como femenina; el caso más cer- cano puede ser el de Stella Artois, con su eslogan “Ella es una pieza de belleza”, ha- ciendo énfasis en la mujer/ cerveza, pero luego desarrolla acciones promocionalesligadasalaexclusividad y el ritual de la cerveza, que son muy neutrales y relacionadas con el atribu- to “exclusividad”. Stella Artois, según estudios de mercado, es una de las mar- cas que tiene una alta preferencia por las mujeres, siendo una de las razones de carácter psicológico: la elegirían por tener un nombre femenino. Market share El mercado argentino de cervezas está formado mayoritariamente por tres grandes empresas: Cervecería y Malte- ría Quilmes (adquirida por Anheuser- Busch InBev); CCU (Cía. Cervecerías UnidasS.A.);SABMiller(queadquirió Cervecería Argentina Isenbeck S.A.). Estas empresas, durante los últimos años han sufrido fuertes fusiones, como la entrada de la segunda cerve- cera mundial SABMiller al mercado de Argentina, o la adquisición de Quil- mes por parte de InBev (compañía bel- ga-brasilera, representada por la mar- ca Brahma en la Argentina) y luego la posterior fusión de InBev con Anheu- ser-Busch(lacerveceraconmayorcan- tidad de ventas a nivel mundial bajo su famosa marca Budweiser). A su vez, las marcas que producían y distribuían han cambiado de bandos. Heineken en un principio era produ- cida y distribuida por Quilmes, y lue- go de ser adquirida por InBev, paso a manos de CCU. Luego CCU volvió a ampliar su port- folio cuando el gobierno obligó a Cer- vecería Quilmes a vender algunas de sus marcas, para no caer en monopo- lio; así CCU Argentina adquirió Biec- kert, Imperial y Palermo. Para el futuro, precisamente para 2025, Budweiser (el caballito de ba- talla de CCU) pasará a ser fabricada y distribuida por Cervecería y Malte- ría Quilmes. Cervezas femeninas en el mundo A nivel sudamericano y mundial, se presentan casos de éxito de marcas de cerveza que han optado por una seg- mentación inteligente. En América latina, se presenta un cre- ciente consumo de cerveza en los mer- cados de: 1. Brasil con 71.200.000 hl anuales y un consumo per cápita de 57 l. 2. Venezuela con 24.085.106 hl. anua- les y un consumo per cápita de 89 l. 3. Argentina con 19.660.000 hl anua- les y un consumo per cápita de 44 l. 4. Colombia con 18.893.900 hl anua- les y un consumo per cápita de 43 l. 5. Perú con 6.255.400 hl anuales y un consumo per cápita de 42 l. U 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 Gráfico1. Consumo de cerveza en Argentina en hectolitros 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fuente: CámaraArgentinadeCerveza 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Gráfico 2. Consumidores de cerveza por género Gráfico 3. Compra- dores de cerveza vs. consumidores 2001 2011 consumidores compradores Hombres Mujeres 60% 60% 70% 67% 40% 40% 30% 33% Fuente: CCU Quilmes Isenbeck CCU 74% 23% 3% nuevo producto masculinidad masividad Populares/Accesiblesenprecio ypresenciaenmayoríadePDV exclusividad Prestigio/Status/Calidad femineidad StellaArtois,según estudiosdemercado, esunadelasmarcas quetieneunaalta preferenciaporlas mujeres. Gráfico4.Mapping de Marcas Gráfico5.Market Share SEGMENTACión48 49MARKETING
- 30. los negocios. Enlos últimos 20 años el número de mujeres emprendedo- ras creció 200% en todo el mundo. La revolución de género que lanzó a muchasalautoempleoestáafectando todas las áreas de la sociedad. Rede- finió el rol y el estatus de la mujer y eso, a su vez, reformó instituciones como matrimonio y familia, la vida del vecindario, la naturaleza de las compras cotidianas, el paisaje de la política y la dinámica de los lugares de trabajo. Con ayuda de los avan- ces en fertilidad, algunas mujeres tie- nen hijos pasados los 40 años y hasta los 50. La sociedad comienza a acep- tar que las mujeres elijan casarse más tarde, o no casarse. • Incremento del consumo de bebi- das amargas por parte de las mujeres, comolosbitters,porejemploelCam- pari o el Fernet. • Necesidad de inclusión, no se quie- ren perder nada. Las mujeres real- mente quieren que les guste la cerve- za porque es una bebida que siempre está presente en los encuentros gru- pales, ya que es económica en com- paraciónconsussustitutosyestápo- sicionada como un producto para compartir. Conclusiones Desde mi punto de vista, es fundamen- tal cambiar las estrategias integradas de marketing hacia un modelo más hete- rogéneo, y una opción en el mercado cerveceroargentinoesreverlasegmen- tación actual y diferenciarla. Creo que así se logrará mejorar las oportunida- des de negocios y corregir la percep- ción de los roles femenino y mascu- lino, evitando caer en los estereotipos en todo el proceso comercial, ya que estos no logran empatía con las mu- jeres consumidoras y, por ende, no se llega a resultados óptimos. En síntesis, creo que las cerveceras deberían inda- gar en su modus operandi en busca de nuevos productos, segmentos y nichos que permitan la inclusión de las muje- res como activas consumidoras. Muchas veces las grandes marcas con posicionamientos internacionales no se adaptan al mercado local y se pier- den grandes oportunidades. Las distri- buidoras podrían confiar en un know- how y animarse a ofrecer productos que satisfagan a ni más ni menos que el 40% de sus consumidores. Ellas quie- ren aceptar el producto, ¿será tan difí- cil crear algo a su medida? Los países que se encuentran en cuar- to y quinto lugar (Colombia y Perú), en cuanto a consumo anual de cerve- zas, han desarrollado un producto po- sicionado en forma explícita para mu- jeres hace varios años. Redd’s El caso más relevante es el de la cerve- za Colombiana Redd’s, de SABMiller. En 2005, SABMiller Poland decidió ha- cerunrelanzamientodeunacervezaque se encontraba en el mercado desde 2000 perohabíaperdidoparticipación.Laem- presaoptóporunnuevotarget:mujerin- dependiente, mediana edad y de alto po- der adquisitivo. El éxito ha sido tal que se han doblado dos veces las previsiones de ventas tres años consecutivos, razón por la cual SABMiller decidió expandir la marca en los diferentes mercados: Rusia, Viet- nam, Perú, Colombia y Honduras. En Colombia, donde se encuentra práctica- mente el mismo consumo per cápita que en la Argentina, en 2010, Redd’s (SAB- Miller) sigue registrando un crecimiento formidabledecasiel45%,encontrándo- se dentro de las 10 cervezas más toma- das en toda Colombia. Específicamente, ocupa el puesto número 7 con un mar- ket share de 1,5%, una cifra importan- te para una marca que se encuentra den- trodelsegmentodepreciospremium.En esterangodepreciosseposicionasegun- dacon275.000hectolitrosluegodeClub Colombia con 645.000 hectolitros. ¿Lager para ellas? En Europa se presentan otros casos de lanzamiento de cervezas para mujeres, los cuales lograron éxito haciendo mo- dificaciones en el producto, como la re- duccióndecaloríasydegascarbónico,la mezclaconfrutasparaequilibrarelsabor amargo, y algunas marcas apuestan a las variedadesnolagers(latípicacervezaru- bia). Por ejemplo, en el caso de Karmi en Polonia: esta es una cerveza negra que se caracteriza por su dulce sabor a carame- lo que no estaba destinado a un género específico; mejoraron la bebida y ahora apuntan con éxito a las mujeres. Otra empresa que ha seleccionado una variedad de cerveza no lager es Heine- ken en Holanda, con el lanzamiento de Wieckse Rose en 2007. Su objetivo era modificar la imagen que tienen las muje- res sobre la cerveza, logrando en un pla- zo de 10 años aumentar el consumo de cerveza entre las mujeres que aún no son usuarias. Se focalizaron en una cerveza de color rosado menos amarga, ya que la firma quiere ganar simpatía sobre la base de la popularidad del vino rosado en este segmento. En Argentina, he presenciado las catas realizadasen2011delasdiferentesvarie- dadesdecervezaImperial(CreamStout, Lager y Amber): los comentarios de las mujeres indicaron en un 80% la prefe- rencia por las variedades Amber (cerve- za de color rojo) y Cream Stout (cerveza decolornegro).DiegodeLuca,elBrand manager de Imperial, cree que esto ocu- rre porque, al ser cervezas distintas, las mujeres a las que no les gusta la rubia se animanypruebanlasvariedades,encon- trando algo que les agrada en sus carac- terísticas diferentes. En mi opinión, las cervezas negras logran un equilibrio en- tre cremosidad y notas de chocolate, ca- ramelo,café,tanaceptadasenotrasbebi- das alcohólicas por las mujeres. El pedido del público La cerveza, al igual que los vinos o aguar- dientes,tienelacaracterísticadeserunabe- bida de gusto adquirido, es decir que las personas no consumidoras desean que les guste. En una primera instancia, hay una fuerteatracciónporelproductosimbólico más que por el físico propiamente dicho. La cerveza, a su vez, cuenta con otro be- neficio: es la “gaseosa adulta” por exce- lencia, por su bajo contenido alcohólico y precio, en relación con otras bebidas con alcohol. Un aspecto fundamental olvidado por los mercadólogos es que las mujeres quieren tomar cerveza, ellas quieren que les guste la cerveza, simpatizan con el valor simbólico asociado al producto (el encuentro, amistad, lo social, el feste- jo de lo cotidiano, alegría) y no se quie- ren quedar afuera. Tendencias • La mujer esta adquiriendo actitudes y gustos masculinos que le dan una ima- gen de mujer cool. En la moda se pre- senta un inequívoco ejemplo con la aparición de las campañas de imagen de marca donde la mujer realiza activi- dades recreativas típicamente masculi- nas, como, por ejemplo, andar en ska- te,tocarlaguitarraeléctrica,entreotras. • Las mujeres están avanzando sobre territorios que antes eran de índole exclusivamentemasculina.Estoocu- rre porque hay ruptura en los este- reotipos de género, lo que posibilita distintas maneras de ser masculi- no o femenino. Las fronteras entre los consumos propios de hombres o mujeres son cada vez más flexibles, abriendo grandes posibilidades para el mercado. Un ejemplo del terreno que las mujeres le están ganando al hombre es el auto, el 70% de ellas participa en la decisión de compra de un auto en el hogar. • Mujeres jóvenes masculinizadas y en contraposición hombres femi- nizados. La psicóloga chilena Pi- lar Sordo aborda estos temas en sus conferencias; debido a que el “po- sicionamiento femenino” fue cam- biando, explica, también cambió el “posicionamiento masculino”, que fue adaptándose a las transforma- ciones impulsadas por las mujeres. Hoy los hombres dejaron de ser los principales proveedores del hogar, y se animan también a actividades fe- meninas como el cuidado de su esté- tica o la cocina. • La mujer decide en libertad. La nue- va camada de mujeres empresarias le está cambiando la cara al mundo de Lasmujeresquieren tomarcerveza,ellas quierenquelesgustela cerveza,simpatizanconel valorsimbólicoasociado alproductoynose quierenquedarafuera. Muchasveceslasgrandes marcasconposiciona- mientosinternacionales noseadaptanalmercado localysepierdengrandes oportunidades. SEGMENTACión50 51MARKETING
- 31. Nota exclusiva: AlRies y Laura Ries explican cómo hacer funcionar eficazmente una campaña en Argentina, en México u otro país a pesar de las diferencias culturales. AL 99% DE LOS PROGRAMAS DE MARKETING LES FALTA UN MARTILLOVISUAL POSICIONAMIENTO52 53MARKETING
- 32. l Ries ysu hija Laura son los titulares de la Consultora RIES & RIES, reconocidos gurúes y autores de varios best-sellers en temas de posicionamiento, entre los cua- les se destacan: Focus, Las 22 leyes inmutables del branding, Las 11 leyes inmutables del branding en Internet, La caída de la publicidad y el auge de las relacionespúblicas,ElorigendelasmarcasyMar- tillos visuales, de mayo 2012, Editorial Amazon, Kindle Edition. Nunca ha sido tan difícil instalar una idea en la mente del cliente Para construir una marca, Al y yo hemos es- tado predicando sobre el poder de poseer una palabra en la mente. Sin embargo, insta- lar una palabra o idea en la mente nunca ha sido tan difícil. “Los consumidores son bombardeados por palabras a una velocidad asombro- sa. La cantidad de palabras, tweets y ac- tualizaciones de estado es abrumadora, teniendo en cuenta los medios tradi- cionales así como también las nuevas redes sociales. En un mundo de pala- bras,lomejoreselmartillovisual,dado que es la forma más efectiva de pene- trar en la mente del consumidor. No obstante, el 99% de todos los progra- mas de marketing carecen de un mar- tillo visual”. Esto se debe, en parte, a que los gerentes están muy enfocados en las palabras y deben comenzar a concentrarse en la in- formaciónvisual.“Unmartillovisualno es solo una marca registrada. Una marca registrada se convierte en un pictogra- ma para su marca. Es decir, un símbolo querepresentaelnombredelamarca.La mayorpartedelasmarcasregistradasno comunican nada más allá del nombre de la marca o empresa. Un martillo visual es diferente. En el mejor de los casos, un martillo visual comunica a nivel in- consciente el poder emocional de su mar- ca mientras instala una idea en la mente”. Martillos visuales, la gran diferencia ¿Cómo una bebida relativamente barata, con una etiqueta de color, se convirtió en la cerveza importada más impor- tante de Estados Unidos y en la mexicana de mayor venta en el mundo, así como en una de las 100 marcas más valio- sas del planeta? Con un gajo de limón. Hoy en día, Corona es la 86ª marca más valiosa a nivel glo- bal, con un valor de US$ 3900 millones según Interbrand, una consultora de branding mundial. En Estados Unidos, Corona se vende más que su competidora Heineken, también importa- da en un 50%, y es la número dos en territo- rio estadounidense. Jonathan Goldsmith y el gajo de limón son lo que llamamos “martillos visuales”. En un mundo inundado de palabras, un martillo vi- sual puede ser una herramienta muy particular y útil para construir una marca. Sinembargo,unmartillovisualnoestadiseñado para trabajar por sí solo. Al igual que en la rea- lidad, una representación visual también nece- sita un clavo. Es la combinación de los dos, un martillo visual y un clavo verbal, la que cons- truyemarcas.CuandoCoronallegóporprime- ra vez al mercado estadounidense, los importa- dores de la marca le dieron un precio superior a sus competidores e insistieron en que los res- taurantes sirvieran la cerveza con un gajo de limón en la parte superior de la bote- lla. Ese fue el martillo, ¿pero dónde que- dó el clavo? El gajo de limón ayudó a establecer a Corona como una “auténtica” cerveza mexicana. Estados Unidos es un país de limón y limonada, mientras que los ga- jos se asocian a México, con margari- tas y tequila. Por otro lado, está el martillo visual (de 72 años de edad, el actor Jonathan Goldsmith) humanizado y personalizado como la marca Dos Equis. Una campaña de televisión basada en trucos visuales combinados con el clavo verbal “El hombre más interesante del mundo” le dio un to- que de elegancia y sofisticación al producto. En este sentido, una tercera cerveza –también importada– se está moviendo en la misma escala en Estados Unidos, por la misma razón que hizo que tanto Corona como Dos Equis tuvieran tanto éxito. Es Stella Artois, la Budweiser de Bélgi- ca. Generalmente la cerveza se vende en vasos de plástico en restaurantes de comida rápida. Sin embargo, no hay vasos de plásticoparaStellaArtoisenelmercado estadounidense.Elimportadorsiempre cuida que en los bares su producto se sirva en sus vasos únicos, un cáliz con borde dorado. De este modo, con su martillo –el cá- liz– promoviéndose en vallas publicita- rias y anuncios, Stella Artois se diferen- ció. Su distribución se realizó a través de clubes y restaurantes de alta gama, ampliándose a supermercados y otros comercios minoristas. No es casualidad entonces que hoy en día esté en el “top ten” de las cervezas importadas en Es- tados Unidos. Pero las palabras también son impor- tantes. En 1974, por ejemplo, BMW era una pequeña marca en el contexto mundial. En Estados Unidos, durante ese año, la firma alemana vendió solo 15.007 vehículos, ubicándose en la po- sición número 28 entre las armadoras automotrices en Norteamérica. Al año siguiente, BMW presentó una campaña de publicidad, con el lema “the ultimate driving machine”. Ese fue el clavo verbal. Y el martillo vi- sual que sembró la idea de la “conduc- ción”enlamentedelosprospectosfue una serie de comerciales de televisión que mostraban a los felices propieta- rios después de manejar su BMW so- bre sinuosas carreteras. En la actuali- dad, BMW sigue utilizando la misma idea publicitaria y el resultado se ha traducido en una marca global muy exitosa. El año pasado, BMW ven- dió 1.222.800 vehículos en el merca- do mundial, lo que representa las ven- tas más importantes para una marca de vehículos de lujo. El futuro pertenece a las marcas globales Eso plantea un problema. Puede ex- portarse un producto pero, ¿cómo ex- portar una campaña publicitaria para promover ese producto? Una campa- ña que funcione bien en México po- dría ser ineficaz en el mercado mun- dial debido a las diferencias culturales. ¿La solución? Crear un martillo visual. Una de las razones para el éxito global de Coca-Cola es la forma de su bote- lla, la cual comunica la autenticidad de la marca. O, como decimos en Améri- ca, es the real thing. Coca-Cola usa su martillo visual des- delatas,vasos,publicidad,camionesde reparto. Incluso en las tarjetas telefó- nicas. Y mire lo que el vaquero ha he- cho por los cigarros Marlboro. El año en que la firma roja y blanca entró en el mercado, ya existían cuatro marcas fuertes en Estados Unidos: Lucky Stri- ke, Camel, Winston y Chesterfield. Sin embargo hoy, Marlboro es, además de la marca líder en el país, la que vende más que sus próximos 13 competido- res juntos, y qué decir sobre su lideraz- go en el mundo. Pero, ¿qué sobre el hombre Marlboro? Un vaquero que dice que es “masculi- no” fumar cigarrillos, como un ejem- plotípicodeenfoqueenelpoder.Antes de Marlboro, prácticamente todos los tabacos eran “unisex”, apelando por igual a hombres y mujeres. Un enfo- que más selectivo en el mercado mas- culino despertó las ideas creativas que construyeron la marca. Unenfoquemásselectivopuedeofrecer dos ventajas: 1) un enfoque único ver- bal y, 2) una oportunidad para crear un martillo visual de gran alcance (cuanto más específica sea la idea, más fácil es visualizarla). Los clavos de la comida rápida Los martillos visuales son especialmen- teeficacesparapuntosdeventadecomi- da rápida. A 50 kilómetros por hora, un restaurante McDonald’s es fácil de de- tectar debido a sus Arcos Dorados. La mente ve el símbolo amarillo, y casi al instante piensa: “McDonald’s”. La pa- labra “McDonald’s”, sin embargo, no se reconoce inmediatamente. Se requie- re un esfuerzo mental para traducir las letras (McDonald’s) en el sonido de la palabra. Es por eso que la mayoría de la gente no puede ver los nombres de las tiendas minoristas a lo largo de una ca- lle, aunque no puede dejar de notar los efectos visuales. Otro ejemplo del poder de un marti- llo visual. Usted esta conduciendo por la calle y la luz cambia a rojo. Su pie toca el freno sin ningún pensamien- to consciente de por medio. Suponga- mos ahora que los semáforos utiliza- ran palabras en lugar de visuales. Un conductor en Estados Unidos en pri- mer lugar tendrá que traducir las pa- labras “alto” o “precaución” o “ir” en sonidos, antes de entender su signifi- cado. Como resultado de ello, habría una carnicería en nuestras carreteras. (El problema sería aún peor para 34 millones de estadounidenses que tie- nen al español como su idioma prin- cipal). Como más y más empresas se globalizan, se verá un mayor énfasis en una aproximación visual a la co- mercialización, en lugar de un enfo- que verbal. Considere, por ejemplo, la posibilidad de KFC, ahora la prin- cipal cadena de comida rápida de res- taurantes en China, con más de 3.800 unidades de negocio en 800 ciudades. Para la mayoría de los chinos, las le- tras “KFC” no significan nada, pero el coronel Sanders es el famoso ícono americano para representar a la mar- ca líder en pollo frito. La última vez que estuve en Mumbai, en la India, un cliente en la mesa de al lado pidió una Corona. Y, por supues- to, el camarero trajo la cerveza con un gajo de limón en la parte superior de la botella. Las marcas globales necesi- tan más y mejores martillos visuales, como una rodaja de limón, pero tam- bién clavos para instalarlos en la men- te de los clientes. A El gajo de limón es el martillo visual, pero necesita de un clavo para instalarlo en la mente. Una campaña que fun- cione bien en Argentina, México u otro país, po- dría ser ineficaz en el mercado mundial debido a las diferencias cultura- les. ¿La solución? Crear un martillo visual. POSICIONAMIENTO54 55MARKETING
- 33. obre la basede la im- portancia de la indus- tria de pick ups me- dianasparaArgentina, nos interesa hacer un análisis sobre los comerciales televisi- vosdeunadelascategoríasmás relevantes dentro de la indus- tria automotriz. A través del tiempo, Argentina se ha convertido en uno de los principales productores mun- diales de pick ups medianas. Particularmente estos últimos años, y principalmente 2012, han sido relevantes para este mercado pues se renovaron a nivel local los principales pro- ductos de fabricación nacio- nal, como por ejemplo la To- yota Hilux, la Chevrolet S10, FordRangerylaconsolidación de la VW Amarok. Estos nue- vos desarrollos trajeron apare- jadaunaimportante“batalla”a nivel comunicacional. Como en la mayoría de los ca- sos, las piezas televisivas de esta categoría también pre- sentan ciertas particularida- des que se repiten en la gene- ralidad de los comerciales, por ejemplo: los conceptos de ro- bustez, confiabilidad, agilidad, pero a la vez confort, versatili- dad y tecnología. Prevalecen las estructuras ejemplificativas y las tonalida- des bajo estilos serios y sober- bios.Enalgunoscasossehauti- lizado el humor, pero con una incidencia menor en relación con otras categorías. Son de prevalencia racional; lo emotivo tiene peso pero lo racional y pragmático son los principales recursos argumen- tativos. En los estilos de filmación es común encontrar contrastes dentro de una misma pieza: • Filmación a detalle; muchos de ellos a cámara lenta, a fin de mostrar interiores, sensa- ciones de confort de marcha, seguridad,detallesexteriores dediseñoyejemplificaciones de funcionalidad. • Cámara de alta velocidad a fin de mostrar velocidad, agilidad, fuerza, potencia, transmitiendo sensaciones aspiracionales y de vértigo. • En la generalidad de los ca- sos, los productos aparecen desafiando y resolviendo sin inconvenientes las distintas dificultades que presenta la naturaleza,conelobjetivode mostrar el contexto de fun- cionamiento, su eficiencia y su potencialidad. • Pese a tener ciertos concep- tos y estilos de filmación que se repiten en la mayoría de los casos, las marcas van en- contrandocaminoscreativos: desde el análisis del discurso y en forma sintética desea- mos ilustrarlos, presentando su tonalidad, estilo de filma- ciónyestructuraargumental. A efectos de lo dicho, se selec- cionaron las piezas creativas – desarrolladas en el mercado lo- cal– de Toyota Hilux (la pieza protagonizada por Batistuta y “mapa”), Volkswagen Ama- rok (“evolución” y “cadena”), de Chevrolet S10 (“caminos”), y de Nissan Frontier (“nube”). En los siguientes casos podre- mos observar además cómo las marcas se presentan y cómo van explayando sus conceptos principales. Con la finalidad de conceptua- lizar las nociones de autosupe- ración y liderazgo, desarrolla- ron una pieza con la figura de Batistuta,dondesearticulanun estilo descriptivo de las nove- dades de la versión 2012 y una narración visual como metáfo- ra del esfuerzo, “garra”, “su- peración”, y argumentación de los beneficios del producto. El comercial fija el concep- to articulando lo visual con lo verbal, mientras que separada- mente, por medio de escrituras impresas,describeelproducto. Construido bajo un tono cere- monioso, reflexivo, desafian- te y cómplice con la audien- cia, pero a la vez segmentador: “muy pocos tenemos la fuerza parasuperarse”(nos)expresael mandante. Con una argumen- tación de predominio racional, destacando que es un modelo superador de las versiones an- teriores, ideal para quienes de- sean superarse a sí mismos. Una marca líder que se supe- ra a sí misma. En esta pieza pautada durante el 2010 se presentaba a la marca como líder y vanguardista, des- tacandolacantidaddeusuarios, su alcance nacional y versatili- dad, por medio de sus distintos contextos de funcionamiento (urbano,familiaroffroad,rural, de uso profesional / industrial). SLA BATALLA COMUNICACIONAL DELASPICKUPS RafaelGerman Bustamante Directorde Debriefing. Consultoralíderen análisis,contenidos marcariosyde entretenimiento. Toyota concep- tualiza las nociones de autosupera- ción y lideraz- go con la figura de Batistuta. Los casos de Toyota Hilux, VW Amarok, Chevrolet S10 y Nissan Frontier. Marca: TOYOTA HILUX Concepto clave: Supera- ción / Autosuperación. Para los que buscan supe- rarse constantemente a sí mismos, la nueva Toyo- ta Hilux ofrece fuerza y liderazgo. Duración: 48 seg. aprox. Marca: TOYOTA HILUX Nombre: Mapa. Concepto clave: Marca lí- der, vanguardista, de usos versátiles. Año: 2010. COMUNICACIÓN56 57MARKETING
- 34. Se construyó ejemplificandoy descri- biendo secuencias de imágenes que, ar- ticuladas con la locución, ilustraban los usos posibles; utilizando descripciones del producto con recursos visuales pero no verbales (juego de planos, fragmen- tación y mostración del producto en di- ferentes situaciones y paisajes). Utilizó un tono poético, sobrio pero dinámico, moderno y localista, con un lenguaje verbal empático por medio del nosotros inclusivo: “somos los que ma- drugamos, los que invertimos, los que cargamos con la producción y respon- sabilidades” (léxico coloquial); suman- do expresiones informativas que apor- tan datos cuanti y cualitativos: “somos más de 150.000 pick-ups”, “somos más de 500.000 argentinos”). Y un cierre que concretiza el concepto de magnitud y liderazgo por medio de la construcción del contorno geográfi- co del país, con los focos de las distin- tascamionetasalineadasquecirculanen todo nuestro territorio. La pieza articula lo emotivo con lo ra- cionalypragmático.Sibienelproducto es el núcleo de la pieza y aparece en for- ma permanente, de manera cálida pone en el centro de la escena a las personas usuarias de la marca (ellos son los que locutan “somos” y aparecen en imagi- nes que los ilustran: un padre que busca a su hijo en el colegio, hombre de cam- po a la madrugada, entre otros). Pieza recientemente pautada, presenta a la marca dentro del concepto de evo- lución como un objetivo superador, con la factibilidad de combinar simul- táneamente confort y robustez, seguri- dad y potencia, tecnología más versati- lidad. No se presenta como líder pero sí como una propuesta superadora en la categoría. Desarrollada bajo una secuencia de imá- genes de carácter descriptivo, pero or- ganizadas de manera progresiva (desde la fabricación hasta la llegada a destino, luego de haber pasado por distintos ca- minos, ruta, off-road urbanos), con ex- plicaciones desde lo verbal sobre el sig- nificado del concepto de evolución para la marca. Tono: sofisticado, sobrio, pero dinámi- co y “firme”, con un lenguaje verbal de frasessintéticasdetonoinstitucionalco- mentativo(vozenoffyleyenda),yunes- tilovisualconsecuenciadeimágenesdes- criptivas(contrucajedigitalycuidadoen el detalle), con eje en el contraste visual. Trabaja la persuasión de la audiencia a través del equilibrio entre las vías emo- tivas y racionales. Vía emotiva, princi- palmente destinada a movilizar el he- donismo del destinatario a partir de los recursos estéticos (combinación de re- cursos visuales y frases poéticas), y si- tuaciones aspiracionales de conducción enfatizadas por el tono dinámico y las tomas de filmación que invitan a sensa- cionesdevelocidad,agilidadypotencia. Con respecto al componente racional, el carácter de pick up “evolucionada”, es decir, superior en calidad, funciona- lidad y capacidad de acción, junto a la garantía otorgada por su participación en el Rally Dakar, dan muestras de un producto premium. La pieza pautada en el 2011 trabajaba el concepto de propuesta superadora “la mejor”, recomendada por sus usuario. Fue desarrollada bajo un tono dinámi- co, informal, simple, pero con toques de sofisticación, utilizando frases sin- téticas –“está buena”, “la mejor, proba- la”–yjuegosretóricosderepetición(“el producto se va recomendando entre los clientes”). Visualmente, utiliza una se- cuenciadeimágenesdescriptivasytam- bién con eje en el contraste visual. Se construye combinando un estilo ar- gumental y ejemplificativo. El comer- cial tiene como eje la pregunta de dis- tintos perfiles de usuarios potenciales (urbanos, profesionales, off-road), a usuarios:“¿Estábuena?”;cuyarespues- taessencillaperocontundente:“Lame- jor”. A partir de ello, el espectador es interpelado para corroborar –junto con los personajes y a partir de la mostra- ción del desempeño de la pick up– las diversas cualidades que hacen a la pick- up “la mejor”. Y a partir de la ejempli- ficación del desempeño en diversos te- rrenos,oinclusoacarreandounalancha, el comercial propone que el espectador “constate” la calidad de la pick up. Se trata de una argumentación funda- mentalmente racional. Por medio de un contenidosimpleycontundente,donde seexponenlasbondadesdelproductoy supresentacióncomo“lamejordelaca- tegoría”,perosinespecificarenprofun- didad los detalles comparativos, lo deja abierto a la sugestión de la audiencia. Desde el componente emotivo, se tra- ducen sensaciones de velocidad, dina- mismo, agilidad, expresiones de admi- ración en los personajes que ven en el producto algo que los atrae: Un vehí- culo que uno aspiraría por lo menos a probar alguna vez. Se estructura desde un relato poético bajo ejemplificaciones y descripciones. Enunasecuenciadeimágenesseexhiben diferentes escenas que describen y pre- sentan al producto en diferentes contex- tos de funcionamiento. Se alterna la des- cripción visual con leyendas que anclan elmensajeglobaldelatrama,conmensa- jes de reconocimiento al interior del país y su importancia. Se encuentra construido con un tono poético, sobrio pero moderno, con re- miniscencias localistas; y con lenguaje verbal, sobre la base de una poesía his- tórica en off (“A Roosevelt” de Ruben Darío) recitada por una voz masculina, potente e imperiosa, que va incremen- tando su ritmo con el transcurso de la pieza; va verbalizando conceptos que por una operación de desplazamiento son transferidos a la marca/producto: “Eres soberbio y fuerte ejemplar de tu raza”. Leyendas elípticas que se alternan con secuencias visuales de imágenes que ex- hibendiferentesescenasdescriptivasdel producto en situación de uso producti- vo, de contexto rural y del interior del país en el que se desarrollan. Trabaja la persuasión del auditorio por tres vías: la vía emotiva, la racional y la racional pragmática. Desde lo emo- tivo, tanto a través de la estética visual y verbal (poema recitado bajo un tono potente e imperioso), como del desa- rrollo de la trama ficcional que exhibe diferentes paisajes del interior de Ar- gentina y representa momentos de la jornada de trabajo en distintos secto- res productivos. El juego conceptual construido por el tópico de las “capitales del interior” y la idea de federalismo permite generar el vínculo identitario de la marca con el destinatario del aviso, fundamental- mente con el interior. La construcción de la trama tiene como desenlace el éxito de la jornada laboral y la exhibición de la producción (yerba mate,maíz,ganadoycarbónreunidosen círculoantelavistademuchaspersonas). Desdelaperspectivaracionalypragmá- ticasetrabajaatravésdelaconstrucción de una idea de referente, calidad, ligada a los aspectos de fuerza, capacidad, po- tencia y versatilidad del producto. Es decir, se presentan vehículos que res- ponden perfectamente a cualquier exi- gencia que se le proponga al trabajador argentino.Unproductocapazdeafron- tar una gran diversidad de exigencias en diferentes terrenos, climas y tareas. La novedad que implica el nuevo ve- hículoseencuentraacompañadade la noción de imposición de respeto, lo que puede atri- buirse a una garantía de uso y de comparación favorable y contundente respecto de las otras marcas. Construido bajo un relato fantástico:elcomercialcon- siste en la narración audio- visualdeunasituacióndees- cape por parte de una pick up ante la aparición de una nube inmensa con cara de monstruo, y que a partir de los indicios de la voz en off se refuerza, hasta que finalmen- te los atributos que el espectador de- posita en la nube inmensa se trasladan hacia la pick up, invirtiendo la lógica y naturalizando el atributo de imposi- ción de respeto en el nuevo vehículo por una operación de desplazamiento. Mientras la pick up escapa a la tormen- ta, se presentan situaciones de off-road, curvas cerradas que se toman a alta velo- cidad, escenarios clásicos de la categoría. Tono: serio, enigmático, seguro, diná- mico, bajo un entorno fantástico. La voz en off genera suspenso en el es- pectador, en tanto que las formas audio- visuales refuerzan la idea, proponiendo unaexpectativaderevelacióndelenigma. La resolución ocurre a partir de la re- velación de la voz en off, que reorienta los términos del relato y de los aportes audiovisuales,comolafinalizacióndela músicadesuspensoylatomaquemues- tra el paisaje final donde se avizora un amanecer (el amanecer es lo “nuevo”). Predominan los componentes de sus- pensoylaanimacióndelanubegigante con cara de monstruo, que capta nece- sariamente la atención del espectador y refuerza la idea de una cierta rela- ciónasimétricacuyaposiciónhegemó- nica, hacia el final del comercial, se le otorga a la pick up en detrimento de la nube gigante, pero también de la com- petencia. En la pieza de Chevro- let, el juego concep- tual construido por las “capitales del interior” y la idea de federalismo permite generar el vínculo identitario con el destinatario del aviso. Marca: VOLKSWAGEN AMAROK Nombre: Cadena. Concepto clave: Propuesta supe- radora “la mejor”, altamente reco- mendable. Duración: 30 segundos aprox. Año: 2011. Marca: VOLKSWAGEN AMAROK Nombre: Evolución. Concepto clave: Evolución,pro- puestasuperadora enlacategoría. Año: 2012. Marca: CHEVROLET S10 Nombre: Caminos. Concepto clave: Concepto cla- ve: vínculo con el interior del país, marca de presencia federal, ade- más de resaltar su versatilidad productiva y sus atributos intrín- secos de potencia, fortaleza. Duración: 1.10 min. aprox. Año: 2012 Marca: NISSAN FRONTIER Nombre: Nube. Concepto clave: Nueva propuesta a la altura de las mejores del mer- cado, impone respeto. Duración: 30 segundos aprox. La pieza deVWAmarok pautada en 2011 trabajaba el concepto de propuesta superadora: “la mejor”. COMUNICACIÓN58 59MARKETING
- 35. alvador Dalí decíaque “la belleza será comestible o no será”. Para él las cosas her- mosas deben querer comerse, y lo decía cuando se extasiaba ante la obradesuadmiradoAntonioGaudí.El poetaBaudelairesosteníaquelabelleza, para ser atractiva, debe ser imperfecta. La visión contraria, la teoría griega de las proporciones, da como resultado la entronización de la perfección estética. La belleza puede consolar, perturbar, sacralizarse, profanarse; puede resultar apasionante, significativa, inspiradora, escalofriante. Puede afectarnos de di- versas maneras. Nunca se la ve con in- diferencia: la belleza exige ser conside- rada,noshabladirectamenteconeltono de voz de un amigo íntimo. Si hubiera alguien que es indiferente a la belleza, seguro se debe a que no la ha percibido. Las marcas que apuestan por la belleza intencionada atraen, fascinan, entusias- man,enamoran,inspiranyenocasiones seducen. Logran relevancia, singulari- dad, estima, reconocimiento y fideli- dad de clientes con autoridad objetiva. Construyensutrayectoriatrascendente persiguiendo un sentido de la belleza al que consideran un valor real y univer- sal, anclado firmemente en nuestra na- turaleza emocional. La oferta de 3M Post-it con su nueva orientación al medio ambiente y al re- ciclado; la presentación del diseño re- volucionario de las tiendas Sephora de- safiando al modelo tradicional de venta detallista con sus propuestas de expe- riencias sensoriales; Auction, la en- volvente web de e-bay con su atracti- va imagen y tono de voz; los envases de Duracell con el estilo distintivo que le permite sobresalir y singularizarse en unacategoríamuypoblada,olaespecta- cularsecuenciaenlaceremoniadeaper- tura de los Juegos de Verano de la XXX Olimpíada de Londres 2012, son algu- nosejemplosdegestiónexitosadelabe- lleza intencionada de la marca. Siunclientedeseacomprarunplumaes- tilográfica y la prueba escribiendo y di- bujando sobre un papel es posible que exclame o piense: “Esta pluma es una hermosura”. La acción ha sido experi- mentada como cómoda, suave, liviana, escritura agradable y nítida. Sin embar- go, se simplifica con la palabra hermo- sa. Claramente, denota la calidad, según los beneficios percibidos al utilizarla; representa el conjunto de valores que se cree caracterizan al objeto para cum- plir con su propósito. Ilustra la belle- za funcional. Cuando se considera una marca de za- patos, perfumes, automóviles, raquetas de tenis, teléfonos, páginas web o bi- cicletas, ejemplarmente conceptualiza- das para cumplir con el fin deseado, se asumequeposeevaloresfuncionales.El producto o la marca se aceptan para su contemplación. Observado por alguien que los califica con valores agradables, interesado en disfrutar de su contem- plación, el producto o la marca se pro- cesan como hermosos, y así se los tipi- fica, describe y recomienda. Tipos de belleza Además de la belleza funcional deben distinguirse tres tipos de belleza: 1) ma- terial, 2) formal y 3) expresiva. La be- lleza material, por ejemplo el color azul cielo de un envase de agua mineral, pue- de resultar hermosa para un target am- plio.Sinembargo,elcolorposeeunadi- versidad de características y valores de cromo-dinámica:fresco,sereno,satura- do, profundo, radiante. Toda persona que valore a la marca con esas caracte- rísticas,exceptoqueresulteapáticaoin- sensible, hallará al azul cielo hermoso. La belleza material se manifiesta cuan- do existen atributos con cualidades y valores. Se hace visible cuando los atri- butos no resultan indiferentes y se los considera bajo la perspectiva estética para su disfrute contemplativo, pose- sión o consumo. Como ejemplo de la belleza formal po- drían considerarse ciertas composicio- nes cromáticas. Además de las cualida- des sensoriales, estas composiciones de colores poseen carácter, como balance, contraste, armonía, ritmo, equilibrio. Están infundidas de formas estructu- rales. Su belleza formal, en su esencia, estaría separada de esas características, aunque parecería inverosímil, poco probable. En la percepción estética, es- tas características estructurales adquie- ren riqueza integrando dinámicamente los elementos. La belleza expresiva se fundamenta en otrosvaloresycaracterísticas.Unamar- ca que la posee desarrolla una interpre- tación dramática, tiene energía, integri- dadenlamanifestacióndesusatributos. Logra admiración o repudio. Aunque estoesirrelevante.Cuantomayorseasu expresión, si los valores están presentes, la belleza se manifiesta. Por lo tanto, se convierte en un todo cuando la marca se contempla estéticamente. Labellezaintencionadaesunvalorpro- pietario de la marca (atributos materia- les,diseñodelsistemavisual,accionesde comunicación,conexiónemocionalcon clientes, experiencias en puntos de en- cuentro, web inspiradora) y cuando se desarrolla posee otros valores adiciona- les.Labellezasehacevisibleenacciones prácticas: adquisición de la marca, per- cepción estética, disfrute contemplati- vo, posesión o consumo y recomenda- ción activa. La marca se convierte en objeto de de- seo, distinto a las necesidades o aspira- ciones típicas, y la característica o va- lor sobresaliente en la proposición de lamarcaparaprovocarlosefundamenta en esa belleza intencionada. La respues- taconsecuenteestotalmenteemocional, y para poseerla se está dispuesto a des- embolsar un precio primado. Neuroestética Existe evidencia científica de que deter- minadas especies de animales en su há- bitat natural se exponen a la belleza, ya sea por cuestiones de supervivencia o de reproducción. Se han documentado animalesembelesadosmirandoalaluna llena,avesquedespliegansusplumasiri- discentes para mejorar su apariencia e SAVANCESY DECONSTRUCCIÓNDEL NEUROMARKETING A dónde se enfocan las marcas que apuestan a la belleza intencionada. RobertoÁlvarezdelBlanco ProfesordeMarketing,IEBusinessSchool.Autordel libroNeuromarketing,fusiónperfecta(Pearson). La belleza se hace visible en acciones prácticas: adquisición, percepción, disfrute, consumo y recomendación. NEUROMARKETING60 61MARKETING
- 36. impresionar y atraera su pareja en una clara exhibición sexual (envían señales visuales de tipo social) o que constru- yen nidos decorándolos con objetos de diversos colores, con marcado sentido estético. Recientes investigaciones neurocientí- ficas demuestran qué áreas del cerebro humano se activan por la experiencia de la belleza. Los científicos han compro- bado que realmente la belleza es algo subjetivo pero no está en los ojos, sino en el cerebro de quien la mira. Sabemos que lo que una cultura percibe como hermoso o repelente varía drásti- camentedeloqueesconsideradobelloo poco atractivo en otras culturas y socie- dades. Y aun entre una misma cultura, haydivergenciadeopinionesyunaper- sona elige algo distinto de otra cuando se trata de decidir qué es hermoso. Sin embargo, hasta ahora no se había com- probado si la belleza es algo tan plató- nico y subjetivo. Al mismo tiempo, se ha debatido la cuestión de si los humanos contamos con un sentido abstracto de la belleza, un sentido que estimule una misma ex- periencia emocional poderosa, inde- pendientemente de cuál sea la fuente, por ejemplo una obra musical, visual, o la presentación de una marca. La neuroestética, como nuevo campo vinculado al neuromarketing, busca las bases biológicas y neurales de la crea- tividad, la belleza y el amor. La idea es fusionar la ciencia, el marketing y la fi- losofíapararesponderacuestionesfun- damentales de lo que es el ser humano, el homo economicus y el homus con- sumericus. Estudiosrealizadosutilizandoresonan- cia magnética funcional (IRMf) han de- terminado la actividad del cerebro ante estímulos de belleza (imágenes y soni- dos). Al experimentar estos estímulos, unaregiónenlapartedelanteradelcere- bro, llamada corteza orbitofrontal me- dial, se activaba más cuando los indivi- duos escuchaban una pieza de música o miraban una pintura que habían clasifi- cado previamente como hermosa. Esta área del cerebro forma parte del centro del placer y recompensa del ce- rebro,yestudiosanterioresyalahabían asociado con la apreciación de la belle- za. Sin embargo, es ahora cuando por primera vez la ciencia es capaz de de- mostrar que la misma zona del cerebro se activa tanto con la percepción visual comolaauditivadelabellezaenunmis- mo individuo. Estos descubrimientos implican que la belleza realmente existe como un con- ceptoabstractoenelcerebroyque,pre- cisamente, está en el cerebro de quien la mira. Asimismo, las investigaciones de- muestran que la percepción visual de la belleza parece tener un efecto especial en el cerebro. Cuando los participantes experimentaban la belleza en una pin- tura se incrementaba también la activi- dadenotraregióndelcerebro,elnúcleo caudado,queseencuentracercadelcen- tro del cerebro. Esta zona ha sido aso- ciada al amor romántico, lo cual sugiere una correlación neural entre la belleza y el amor. Basada en estos nuevos conocimien- tos, la novel disciplina del neuromar- keting puede enfocarse en la proposi- cióndeexperienciasdelamarca,capaces de provocar actividad en la corteza pre- frontal orbital, para lograr que la oferta resulte clasificada como intencionada- mente hermosa. Al hacerlo pondrá en marchaunaverdaderavitalidad,incluso una cierta mística y fantasía que harán que la marca luzca impecablemente ra- diante por su belleza (Figura 1). El análisis de los sentidos en neuromar- keting constituye la plataforma perfec- taparapostularlamarcamultisensorial, estimuladora de la belleza intenciona- da. Cuando se combinan acertadamen- te y formulan un diálogo mediante la “sinfonía” sensorial, el resultado para la marca puede ser extraordinario. Se- gún se procesa la señal en el cerebro, el estímulo impactará en un sentido, que impresionará a otro, que a su vez afec- tará a los demás…, construyendo un efecto cascada y originando un estímu- lo emocional que se graba firmemente en la memoria. Crear esta sinergia y construir la mar- ca multisensorial que busca la belle- za intencionada requiere de un pro- ceso organizado y complejo, más allá del marketing tradicional. Fiel a su mi- sión,visión,identidadypersonalidad,la marca debe asegurar su posicionamien- to, coraje competitivo, proposición de valor y la involucración de los sentidos en el proceso de decisión de compra. La clave consistiría en crear relaciones sensoriales significativas basadas en la belleza, que puedan sobrevivir tanto individual como integradamente, para elevar la relevancia de la marca. El ejemplo de Starbucks, presentado en el recuadro, ilustra la conceptualiza- ción de la estética y belleza que debe caracterizar a sus puntos de encuentro con el cliente (touchpoints) para modi- ficar percepciones y deleitar con la pro- puesta de valor. Belleza en el paisaje digital De la misma manera que se diseñan en- tornos físicos hermosos para provocar los sentimientos positivos de los clien- tes, favorecer la extensión de la vista al punto de venta o incrementar los de- seos de compra, también es lógico es- perarqueciertastipologíasatmosféricas para contextos de compra online, basa- das en la belleza intencionada, influyan en las emociones de los navegantes de Internet(sentimientos,satisfacción,vo- lumen de compra y tiempo de visita en la tienda virtual o en la web). Esta atmósfera creadora de respues- tas emocionales es muy importante en el contexto del ciberespacio por va- rias razones. En primer lugar, las com- pras en Internet se caracterizan por un proceso de decisión más complejo, de- bidoaqueelproductoonlinenosepue- de “tocar” físicamente. En situaciones detareascomplejaselestadodeánimose convierte en determinante para la toma de decisión. Por lo tanto, el contexto de comprasenInternet,elestadodeánimo positivoafectaalaintencióndecompra. En segundo lugar, es más fácil (solo se necesitaunclic)paraqueelnaveganteen Internet abandone la tienda virtual si la atmósfera resulta poco placentera. Im- plica que el impacto suministrado por los elementos de la web (colores, músi- ca,diseño)enlossentimientosdelclien- te requiere de atención detallada y eje- cución brillante. El concepto de e-paisaje describe un nuevo tipo de entorno físico electróni- co basado en la belleza, en el cual las va- riables música y color puedan ser con- ceptualizadas e incluidas. Sin duda, los estímulos visuales y auditivos son más aplicables en los entornos on line. Las investigaciones indican que los in- ternautas desean intensamente estímu- losauditivosyvisualescuandocompran on line. Indican, además, que numero- sas tiendas virtuales no suministran es- tos estímulos para atraer la atención. El 61% de los compradores on line mani- fiestan que la experiencia podría mejo- rar si se suministraran estímulos musi- cales y cromáticos congruentes. Tradicionalmente,laWebnohasidoun entorno estético. Las propuestas actua- les de las agencias digitales se basan en un extremado sentido del detalle, pro- poniendo soluciones más sofisticadas, buscando la belleza digital. Los internautas confían en un 80% en las recomendaciones recibidas de otros internautas(versuslaconfianzadel20% que provoca la publicidad tradicional). Considerando que la belleza genera co- mentarios y recomendación activa, lo- grarla es interesante y rentable. P&G promociona su marca de cuida- do personal masculino Axe a través de Facebook con criterio atractivo, ven- ciendo sus reticencias iniciales a usar esta plataforma como herramienta de marketing. Ha aceptado que los avan- ces tecnológicos contribuyen constan- temente a hacer más enriquecedoras las experiencias on line, comprometiéndo- se seriamente a provocar respuestas fa- vorables a la marca. Larealidadaumentadaenelmundovir- tualtransformarálaexperienciadecom- pra, con espejos virtuales que harán po- sible testar cambios de imagen personal sin la necesidad de aplicar el producto, sentir aromas de la Web y perfumar los e-mailsmediantescentdome,oemplear la mano virtual con el cibernético guan- te háptico (guante inmersivo) que per- mite sentir formas, movimientos, peso, texturasytemperaturascuandolamano enguantada interactúa con la pantalla digital. La frontera entre la pantalla y la realidad se está evaporando. La marca podrá seleccionar para su es- trategia entre diversas proposiciones de valor. La inspirada en potenciar un lu- gar vital mediante la belleza intenciona- da, sin duda, contribuirá a su singulari- dad y éxito. El disfrute de lo hermoso es una condición de la propia naturale- za humana. Por lo tanto, deconstruir y conceptualizar su belleza permitirá eri- girelposicionamientodetrascendencia, virtuosismo y rentabilidad. La percepción visual de la belleza parece tener un efecto especial en el cerebro. BELLEZA INTENCIONADA DE STARBUCKS Fundada en 1971, Starbucks se ha convertido en líder al conceptuali- zar una nueva oferta: disfrutar, re- lajarse y socializar en la cafetería. Su crecimiento en los últimos años ha sido espectacular, logrando un 36,8% anual, superior al de nume- rosas compañías de diversos secto- res, incluyendo la dinámica indus- tria de los semiconductores. Un elemento de singularidad de la marca se basa en el estilo consisten- te de todas sus cafeterías en los dis- tintos mercados en los que opera. Aunqueeldiseñopuedavariarpara coincidir mejor con ciertos gustos locales, la propuesta gira en torno a una mezcla de componentes or- gánicos: tonos claros de la madera en los mostradores y el mobilia- rio, bolsas marrones y un logo ver- de que se asocia con un ambiente natural. Se complementa con vaji- lla blanca e iluminación moderna, que crean un sentimiento de con- temporaneidad. Con la inauguración, en marzo de 2012, de su primera cafetería con- ceptual en Ámsterdam, la mar- ca promueve un nuevo horizonte, con un diseño radical, favorece- dor del “Teatro del café sereno”. Ofrece una nueva experiencia, di- seño e innovación. La estrategia de Starbucks pretende transportar al cliente a un nivel superior de des- cubrimiento e interacción y a un vínculo más estrecho entre cafete- ría y sociedad. Concebidocomounentornodetea- tro,lacafeteríasesitúaenunescena- rio y los diversos espacios multini- vel se han concebido para facilitar la actuación de grupos musicales, lec- tura y otras actividades culturales. La cafetería servirá como banco de pruebas para ofrecer mezclas gour- mets, distintos métodos de elabora- ción y nuevos conceptos de com- plementos alimenticios frescos. La belleza expresiva de su interior sin- tetiza la última palabra en café, di- seño y relaciones sociales, con una clara estrategia y enfoque de la mar- ca hacia el futuro. Figura 1. Belleza, emociones y proceso de decisión 1. Sorpresa. Interés. Deseo,ilusión. 2.Imaginario,mística,fantasía. Valorsimbólico. Significadoymetáfora. 3.Placer. Felicidad. 5.Estima. Fidelidad. Recomendación activa. 6.Precioprimado. Experienciaestética. Deleitepropietario. 4.Apariencia. Representación. Estilo/Status. Marcasdelacompetencia excluidasporirrelevantes. BELLEZA INTENCIONADA DE LA MARCA NEUROMARKETING62 63MARKETING
- 37. HACIA EL 2020:COMOVEN ELFUTUROLOSPRINCIPALES MANAGERSMUNDIALES El equipo de investigación de Management Herald entre los estudios que realizó para esta edición especial, se enfocó en los análisis de escenarios futuros, con énfasis en la innovación, con vistas al 2020 llevados a cabo por IBM con 1.700 CEOs y CMOs; y por PriceWaterhouseCoopers sobre la gestión del recurso humano. En este contexto vinculó el análisis con el libro de reciente aparición de Borja Baturone y Liberto Pereda, “¡Ahora, Innova!”, sobre cómo actuar con inteligencia, método y coraje para innovar en forma sistémica. ESCENARIOS64 65INNOVACIÓN
- 38. uáles son lasprincipales ten- dencias que están impactan- do en el Marketing de hoy en día y que tienen el potencial de transformar esta función? ¿Cómo están respondiendo los ejecuti- vosdeMarketingyComunicacionesala crecienteinfluenciadelasredessociales, lagrancantidaddedatosylasnuevasne- cesidades de unos clientes cada vez más exigentes? ¿Cómo están gestionando la transformación digital que está impac- tando en la forma en que la gente se co- munica e interactúa? Para averiguarlo, IBM ha pedido opi- nión a ejecutivos de Marketing y Co- municaciones de todo el mundo. Rea- lizó más de 1.700 entrevistas personales con CMO de empresas de distintos ta- maños,dediferentesindustriasypaíses. 1. La transformación del marketing en la era digital Dicho estudio incluye la opinión de 19 sectoresindustrialesy64paísesparaco- nocer lo que actualmente hacen las em- presas, con el objetivo de enfrentar los desafíosquepermitenafrontarlosgran- des cambios y transformaciones. Los cuatro principales desafíos son: 1. La explosión de datos. 2. Las redes sociales. 3. La proliferación de canales y dispo- sitivos. 4. Los cambios demográficos en los consumidores. Las respuestas a esos desafíos de los CMO (Chief Marketing Officer): 1. Los CMO más proactivos intentan conocer a las personas, además de los mercados. La cercanía al cliente es vital. 2. LosCMOsecentranenlasrelaciones no solo en las transacciones. 3. Los CMO se comprometen a desa- rrollar un carácter corporativo clave. 4. El ROI se convertirá antes de 2015 en la principal métrica para medir la efectividad. 5. Ofrecer valor a los clientes exigentes. 6. Fomentar relaciones duraderas. 7. Capturarvalorymedirlosresultados. La complejidad se multiplica: el mundo en el que se opera es mucho mas versá- til,inciertoycomplejo,ydondecadadía estamos más interconectados y se gene- ran importantes e imprevisibles inter- dependencias. Al igual que los CEO, los CMO no se sienten completamen- te preparados para manejar la situación. El 79% de ellos creen que la compleji- dad será muy alta en los próximos cinco años, pero solo el 48% se sienten prepa- rado para afrontarlo. 2. Principales fuentes de preocupación Mas del 50% de los CMO no están su- ficientemente preparados para gestio- nar todos los factores clave de merca- do, siendo solo dos en los que se sienten afianzados:aspectosregulatoriosynor- mativos, y transparencia corporativa. De los aspectos en que están menos preparados, surgen cuatro o cinco te- mas críticos. El aumento del volumen de datos y, dentro de esto, el análisis de los datos. Redes sociales. Es recomendable anali- zarlainvestigacióndeManagementHe- rald sobre los Community Managers, contenida en este número. Mayor cantidad de canales y dispositi- vos que los clientes pueden elegir. El riesgo enorme del impacto de las re- des sociales. Evitar. Las características cambiantes de los consumidores, con necesidades y hábi- tos de consumo diferentes, donde la so- luciónserábrindarlosserviciosalclien- te en forma individual. Una de las conclusiones más sorpren- dentes del estudio es el nivel de consu- mo de los encuestados. La respuesta de los CMO en medio de este cambio im- portanteseenfocaentresáreasclaveque ellos y el personal de marketing deben mejorar: 1. Ofrecer valor a los clientes exigentes. 2. Fomentar relaciones verdaderas. 3. Capturar valor y medir los resultados del esfuerzo. icho estudio, de- nominado Leading Through Connec- tions, identifica y analiza las tendencias a través de la mirada de 1.700 CEO de 64 países. Las conclusiones sugieren que, superando las limitacio- nes de tiempo y distancia, las personas pueden explorar, comprometerse, expandirse en círculos personales y pro- fesionales y compartir cono- cimiento. Se observa que debido al cre- cimiento digital, social y de la tecnología móvil, las per- sonas son más importantes. Entones, para crear un valor superior, los CEO deben sa- car ventaja de las conexiones con los empleados, entre los empleados, los clientes y los socios. Enesteperíododecambiorá- pido y disruptivo, los CEO dirigen y aprenden al mismo tiempo, siendo tres los rasgos críticos sobre lo que deben trabajar para lograr su éxito personal. 1. Obsesión por el cliente: ir hacia perspectivas más pro- fundas y más contextuales del cliente. 2. Líderes inspiradores: mo- tivarán a los empleados con valores compartidos en vez de aplicar un rígido control. 3. Líderes de equipo: crearán un sentido de colaboración paratodoslosintegrantesde equipos de trabajo. ¿Cómo responden los CEO a la economía conectada? Los CEO tienen una nueva estrategia: la de conseguir el talento, creando una cultura organizacional más abierta y cooperativa. De tal manera, se alienta a los empleados a conectarse, a aprender uno del otro, poder prosperar en un mundo de rá- pido cambio donde se evita ir hacia el caos. Más del 70% de los CEO buscan una mejor compren- sión de las necesidades indi- viduales de los clientes y una mejor atención; también la presión por innovar es cons- tante. Estossonlostresimperativos: 1. Dar empowerment a los empleados ParalosCEO,laclaridador- ganizativa ofrece un poten- cial tremendo a los emplea- dos autorizados, como fluir deideas,máscreatividadpara innovar,clientesmásfelicesy mejores resultados. No obstante, se corre más riesgo porque los contro- les rígidos dejan de ser rí- gidos. Entonces, las organi- zaciones necesitan ayudar a los empleados a desarro- llarrasgosparasobresaliren este tipo de ambiente. 2. Tratar a los clientes como individuos El seguimiento del cliente es tan viejo como el nego- cio mismo, pero el dónde y el cómo esas perspectivas sonencontradasyutilizadas cambian radicalmente. Desde que los clientes son cadavezmásmóviles,lasor- ganizaciones deben ser acti- vas allí también, y preparar- se para entrar en el contexto del momento. Poreso,senecesitaráncapa- cidades analíticas más diná- micasparadescubrirpautas, respuestas y preguntas que nunca se pensaron hacer. 3. Desarrollar la innovación Al incrementarse la com- plejidadyaumentarlacom- petencia, muchas organiza- ciones se han enfocado en una estrategia de innova- ción de centro. Para que ello pueda ocurrir, las or- ganizacionesnecesitaránde relaciones más profundas y más integradas. De este modo, los CEO de- ben romper ocasionalmen- te con el statu quo e intro- ducir nuevos catalizadores externos, como socios in- esperados y algún pensa- miento intencionalmente disruptivo. D LAS PRINCIPALES TENDENCIAS Fuente:IBMCEO Study2012“Leading ThroughConnections”. Los CEO deben rom- per ocasio- nalmentecon el statu quo e introducir nuevos cata- lizadores externos. TRANSFORMACION DEL MARKETING ENLAERADIGITAL Fuente: IBMGlobalChiefMarketingOfficerStudy. Mas del 50% de los CMO no están suficientemente preparados para gestionar todos los factores claves de mercado. ¿C ESCENARIOS66 67INNOVACIÓN
- 39. capacitar sobre cómogestionar a em- pleados de diferentes generaciones. • Temas como la sostenibilidad corpo- rativa y el medio ambiente siguen ga- nando peso. • Se renovará el esfuerzo para restau- rar la confianza entre el empleador y el empleado, mejorando la comuni- cación. • Nunca anteriormente habían sido tan importantes las métricas sobre perso- nas. RRHH no puede seguir siendo una disciplina “blanda”. • La salud y el bienestar de los emplea- dos serán temas clave en el mundo orientado a métricas del futuro. • El desarrollo de las personas es el be- neficio más importante a los ojos de las nuevas generaciones. • Las plataformas tecnológicas apro- piadas serán esenciales para compe- tir. Los negocios deberán ir al rit- mo de los avances tecnológicos y el costo inevitable del cambio, porque se lo demandarán los clientes y los empleados. • La función de RRHH puede ser es- tratégica para el negocio, si al tomar decisiones tiene en cuenta a la evolu- ción cultural de la compañía y el ma- nejo del cambio. Todas las empresas deberán estar pen- sando en los escenarios para sus propias organizaciones. Y revisarán las tenden- cias como: características demográfi- cas, globalización, tecnología, cambio de clima y otras, que impactarán en su negocio o en la industria. Para los empleados, el futuro va a ser un mundo donde habrá maneras diferen- tes de trabajar. Se alinearán con compa- ñías cuyas prioridades no solo estén en los beneficios sino que también tengan en cuenta las prácticas sociales, las res- ponsabilidades ambientales, las creen- cias personales y las oportunidades de trabajar en el extranjero. ¿Qué puede hacer para diseñar su estrategia empresarial? Convendrádiseñarsuestrategiaempre- sarial,anteelimpactodelasaccionesque influirán en la próxima década, tenien- do en cuenta lo siguiente: •Desarrolleescenariosapropiadospara su empresa, industria y geografía. •Profundiceencómoencajasuempresa en esos escenarios y si está bien pre- parada para los cambios del mañana. • Observe si seguirán siendo válidas en el futuro sus medidas concretas de gestión de personas, como, por ejem- plo, la estrategia de reconocimiento, los planes de pensiones o las políticas de jubilación. • Analice si lidera la crisis y si ha adop- tado medidas de flexibilidad para re- tener a los mejores. • Considere qué acciones reales puede adoptar para minimizar los riesgos y capitalizar las oportunidades de ma- nera competitiva en el futuro. •Adaptelafunciónderecursoshumanos para que esté más orientada a los con- sumidores, mercados y tendencias. Reconozca que el futuro no es un lu- gar al que usted va, sino uno que us- ted crea. lgunasdelasempre- sas más importantes serán incapaces de atraer el mejor ta- lento en la próxima década, de acuerdo con el informe de Pri- cewaterhouseCoopers Mana- ging tomorrow’s people. How the downturn will change the future of work. La congelación de salarios y promociones, el cambiodelosplanesdepensio- nes y los recortes de plantilla y del presupuesto de formación, combinados con una comuni- cación pobre, están erosionan- do la confianza entre emplea- dos y empleadores. En la encuesta realizada por PWC, el 97% de los CEO sostienen que el acceso al ta- lento y las habilidades clave son los factores más críticos para diseñar su estrategia a largo plazo. Secuelas de la crisis La crisis del crédito y la con- secuente recesión global han creado el desafío más grande a la prosperidad económica des- de la década de 1930. Ante este evento, la reacción de la mayo- ría de las empresas se centró en la supervivencia, disminuyen- do sus consumos, y en la re- ducción drástica del gasto en personas. Asimismo, la crisis económi- ca ha cambiado la confianza en las bases del negocio, que ha sido erosionada, surgiendo unanuevageneracióndetraba- jadores que revalora la relación entre empleador y empleado. Entonces, se explora el impac- to de la baja en la gestión de personas, las opciones dife- rentes que se presentan a las empresas y los escenarios que creemos jugarán en el cambio porque si nos dirigimos hacia la mejora, será preciso revisar cómo las decisiones que se to- manhoyafectaránlacapacidad de competir de las empresas en el futuro. Por tanto, se presentan tres modelos posibles de negocios: Verde, Azul y Naranja (a par- tir de tres empresas ficticias), que coexistirán en el futuro, siendo los siguientes algunos de los temas comunes que han florecido. En el Escenario Verde. De- mandas por mayor transpa- rencia y responsabilidad so- cial en el negocio; se han visto aumentadas por la crisis, es- tando la responsabilidad am- biental ya presente en el orden del día verde. Así, impactará en el área de gestión de perso- nas, especialmente en relación con cómo serán recompensa- das las personas. En el Escenario Azul. Se ima- gina la cultura de desempe- ño y eficiencia necesaria para compañías globales (algunas de ellas más grandes que mu- chospaísesindividuales).Elte- neréxitoporelnuevoordende superpotencias económicas se centra en las métricas para me- direldesempeñoylaproducti- vidad (las compañías conside- ran una realidad a largo plazo tener que hacer más con me- nos). En el Escenario Naranja. Sur- girán nuevas maneras esencia- les de trabajar, sobre la base del concepto de globalización de la fuerza de trabajo, donde las personas organizan su modo de trabajar como negocios in- dividuales y en un mundo en que prevalece hacer contactos. Algunas consideraciones finales La baja económica global ha forzado a muchas compañías a hacer elecciones importantes y difíciles acerca de cómo ma- nejar y motivar a las personas, con consecuencias inmediatas y a largo plazo. Veamos, entonces, si encaja su estrategia de personas en el fu- turo: • Los negocios tendrán que re- ¿CÓMOAFECTARÁ LA CRISISEL MERCADO LABORAL FUTURO? Fuente:PwCStudy 2012“Managing tomorrow´speople. Howthedownturn willchangethe futureofwork”. Se presen- tan tres modelos posibles de negocios, que coexis- tirán en el futuro. A ESCENARIOS68 69INNOVACIÓN
- 40. n el mundode la innovación, que- remos encontrar nuevas pistas para crear nuevas cosas. Es preciso generar un clima ade- cuadoparaqueseamoscapacesdesentirnos libresdepensarennuevasalternativas.Elser creativoquellevamosennuestrointeriorno puede salir a la superficie en un entorno de miedo o inseguridad personal. ¿Qué es un insight? Insight es una palabra que se utiliza mucho últimamente, y en nuestros días se emplea para designar casi cualquier nueva informa- ción inspiradora. A través de la profundi- zación, si la descomponemos, in sería pro- fundizacion y sight es visión. No obstante, Synectics-Altran lleva utili- zando esta técnica desde hace más de veinte años. Proviene del mundo de la psicología, y, en sentido académico, es la comprensión profunda de una realidad escondida. Enelcontextodelainnovación,uninsightes la comprensión de las motivaciones profun- das del comportamiento de un grupo pobla- cional determinado, espejo de análisis. Acontinuación,sedetallaránalgunasclaves sobre qué es y qué no es un insight. Parti- mos de nuestra definición, según la cual un insight sería un descubrimiento revelador sobre motivaciones, necesidades, deseos y creencias del cliente/usuario/consumidor, que permite generar una idea capaz de con- ducir a un crecimiento rentable. Podemos decir también que un insight: • Está acompañado de una experiencia casi física. Es el “¡Eureka!” de Arquímedes, cuandoencontramosunarazónqueexpli- ca todo lo que habíamos observado antes. • Unavezconocidalasolución,parecebas- tante obvio. • Sinembargo,pocaspersonaslopensarían tras un primer vistazo al problema, y se- guramentenosedaríancuentadequeen- tretodaslasposiblesmotivacionesestaes la clave que explica la mayor parte de los comportamientos. • Es claro y sencillo: nuestras motivacio- nes básicas no suelen ser muy complejas. • Conecta con una necesidad, deseo o creencia humana. • Es fácil ver las implicaciones empresaria- les y crea una plataforma para inventar nuevas soluciones. Un insight, sin embargo, no es: • Cualquier dato. • Conocimiento común. • El resultado de análisis de estándares. • Una justificación para una opinión que ya se tiene. Cómo utilizar los insights en innovación Siqueremosinnovar,esdecir,aportarvalorcon algo nuevo e implantarlo, deberíamos pensar a quiénes queremos dirigirlo. Estos “quiénes” puedenserungrupopoblacional,unsegmento de nuestro mercado, un tipo de persona, entre otros. Lo llamamos el target, utilizando termi- nología propia de marketing. Una vez iden- tificado, utilizamos un proceso definido para encontrar insights reveladores sobre el com- portamiento de este target. Para hallar los insights, hay que situarse en un nivelde“análisis”deloqueconsideramosreali- dad, muy distinto del que solemos aplicar. An- tes de comenzar, haremos algunas considera- ciones importantes. No percibimos la realidad tal y como es ni mu- cho menos: es tan compleja y está tan llena de matices, que tenemos que aplicarle un filtro perceptual que nos permite interpretar y dar un sentido a nuestra realidad. Cualquier evento externo pasa por filtros per- ceptuales que realizan tres funciones: 1. Distorsionan la realidad para que encaje en nuestros esquemas personales. 2. Generalizan para que sea similar a algo que ya conocemos y así lo podamos entender. 3. Luego lo eliminan, si nuestra mente ve que no le agrega valor para su propósito. Después de haber sido tamizado por estos fil- tros, el evento es codificado según nuestro mapa interno. Se trata de una interpretación única y personal de la realidad, una simplifica- ción que nos permite vivir en ella, aunque no sea una representación fidedigna. Después, según nuestro estado interno emocio- nal, generamos una respuesta al evento. Parece increíblequeseaasí,perohastalosmásexpertos se ven atrapados en las redes de sus prejuicios. Siendo conscientes de la tremenda carga in- terpretativa de lo que creemos que es la reali- dad, podemos construir un proceso en el que se sumen las diferentes interpretaciones de di- ferentes personas, que han sido expuestas a diferentes estímulos provocadores, para po- der encontrar los insights únicos que subya- cen en los comportamientos observados, algo de lo que todo el equipo está convencido. ¿Quiénes son los autores? Borja Baturone Director General de Inno- vación de Altran y Executi- ve Certificate in Strategy and Innovation, MIT-Sloan (EE.UU.). Executive MBA Instituto de Empresa (Ma- drid). Honors Degree in Business Administration, University Humberside / Lincoln (GB). Liberto Pereda CEO de Kanvio y Máster en Gestión Gerencial por EADA. Diplomado en Cien- cias Empresariales. Gra- duado en Liderazgo y Coa- ching por The Coaches Training Institute, San Ra- fael (EE.UU.). ¡AHORA, INNOVA! CORAJE Y MÉTODO PARA ENCARARLA Un insight es la comprensión de las motivaciones profundas del comportamiento de un grupo poblacional determinado. E Una visión académica para analizar la creación y las ideas innovadoras. ESCENARIOS70 71INNOVACIÓN
- 41. n este centésimonúmero, edi- ción que constituye un ver- dadero hito como aporte a la gestión del conocimiento avanzado, el equipo de investigación de Management Herald realizó varios es- tudios,seleccionandoenesteanálisislos aportes realizados por Fast Company en su valioso trabajo denominado The World’s 50 Most Innovative Compa- nies/2012. Las primeras cinco Las principales razones que explican la posición de Apple, Facebook, Google, Amazon y Square como las cinco com- pañías más innovadoras del universo se detallan a continuación. La número 1 - Apple: expande el va- lor para el cliente Una de las evidencias que demues- tran su expansión de valor es que fue valuada en inicios de septiembre 2012 en US$ 623.520 millones, unos US$ 200.000másquelasegundaempre- sa más valiosa, Exxon Mobil, energía. Posee muchas visiones distintas y revo- lucionarias inapreciables. Y no confor- me con el hecho de enunciarlas, también las aplica, lo cual marca la diferencia con respectodelasdemásempresas.Porotra parte, no solo impulsó cambios en su propia industria, sino que supo revolu- cionarlasindustriasdelamúsica,lacom- putación,losteléfonosmóviles,lacomu- nicación,lapublicidad,elmarketingylas ventas. Por ejemplo, en este último caso, aplicaelmarketingdelaansiedad,yaque antesdeentregarlasnuevasinnovaciones que lanza a los mercados mundiales, im- pulsalapreventa,cobraporanticipadoy agota su stock en varios lanzamientos. Tanto es así que incluso sus seguidores más fieles apenas pueden sostener el rit- mo, debido a las continuas reinvencio- nes del iPhone y de los iPads, que pre- valecen en el mercado de las tablets. No soloesdestacablesuéxitoenelmercado chino, sino que gracias al nuevo CEO, Tim Cook, ha introducido un estilo de liderazgo más humanista. El 61% de participación de mercado de las tablets de Apple, según Gartner, a su vez puede incrementarse, ya que lanza- ría una “Mini Ipad”, con una pantalla detamañoreducido,de7pulgadas,yun precio más accesible para sumar a usua- riosdeotronivelsocioeconómico,hasta ahora no conquistados. Es muy posible que lance el proyecto al mercado antes de que finalice 2012. La número 2 - Facebook: Por sus 800 millones de usuarios activos y el desa- fío de aumentar el valor de la acción y el de la empresa ElsecretoesqueunadelasleyesdeZuc- kerberg se cumple anualmente, la que establece que cada año la cantidad de información compartida por la gente se duplicará;estolaconvierteenunaplata- forma cada vez más atractiva. Esta em- presa puede ser más rentable que Ama- zon pero debe trabajar mucho y bien al respecto, para lograr incrementar el va- lor de la acción, de la marca y de la em- presa. Si mejora sus resultados actuales, con más éxito en la publicidad gráfica, acrecentará su rivalidad con Google. Así, Mark Zuckerberg puede darse el lujo de hacer cambios en su plataforma, porque sabe que con el correr del tiem- po todos los aceptarán. La número 3 - Google: Por incremen- tar continuamente el valor de la expe- riencia de búsqueda Desde el retorno de Larry Page a la pla- na ejecutiva de la firma, Google se está transformandoenunapotentewebmuy diversificada: con Android destacándo- se en el mercado de la telefonía móvil, Chrome fortaleciéndose como navega- dor web y Google+ cada vez más inte- grado a los productos de la compañía. Ante esta perspectiva, la publicación se pregunta: ¿puede el propio Google im- pedir convertirse en Microsoft? Lanúmero4-Amazon:Logrodemu- chos éxitos, y con el desafío de crecer, pero rentablemente A partir de las competencias y habili- dades de Jeff Bezos, CEO de la compa- ñía, se lograron muchos éxitos durante el año pasado. Sus artículos para mas- cotas, la expansión del streaming de vi- deo de Amazon para incluir la progra- mación de CBS y Fox, el Kindle Fire y otros,sonalgunosdelospuntosaltosde lacompañía.Noobstante,cometiócier- tos errores y sus finanzas no alcanzaron las expectativas. A diferencia de Apple, Amazon todavía no ha demostrado que puede beneficiarse de las ventas tanto delhardwarecomodelosmediosdeco- municación. Por el momento, está en el cuarto lugar de este selecto grupo. La número 5 - Square: Hace más fá- cil y sencillo el pago a través del móvil Es una nueva clase de móvil para retai- lers que ordena los pagos en puntos de venta. Cuando Square se lanzó en oc- tubre 2010, permitía aceptar pagos con tarjeta de crédito, especialmente de pe- queñas empresas. Ahora, se ha embar- cado en la transformación del proceso íntegrodepagos,lanzandolaaplicación CardCase,quetraeelfuturodelacarte- ra digital a los smartphones para reem- plazar la caja registradora y el equipo de tarjeta de crédito en puntos de venta. El ranking proporcionado por Fast Company se completa con las restan- tes 45 compañías más innovadoras del mundo, que se detallan a continuación: El top five lo lidera Apple, seguida por las tecnológicas Facebook y Google. LAS50EMPRESAS MÁS INNOVADORAS DEL MUNDOEN2012 Las 50 empresas mas innovadoras 1.Apple 2.Facebook 3.Google 4.Amazon 5.Square 6.Twitter 7.OccupyMovement 8.Tencent 9.LifeTechnologies 10.Solarcity 11.HBO 12.Southern New Hampshire Univers. E 72 73INNOVACIÓN investigación
- 42. Lasorganizacionesquealcanzanellide- razgo en innovacióncuentan, general- mente, con un modelo de negocio dis- ruptivo, con intención estratégica, con objetivos estratégicos para desarrollar la innovación, con procesos y prácticas de innovación, con gestión de la inno- vación a partir de una cultura de la in- novación que elimine barreras de todo tipo,utilizandotodotipodeinnovación que crea sinergia, como la innovación abierta, la innovación en valor, la inno- vación inversa y la innovación en expe- riencias, entre otras; es decir, deben in- novar la forma de innovar. Debe quedar claro, como señala Peter Drucker,que“laoportunidadestádon- de usted la encuentra”, no donde ella lo encuentra a usted. Con respecto a cómo innovan los paí- ses y cuán comprometidos están con el desarrollo y la gestión de la innovación, si analizamos el reciente ranking mun- dial de países innovadores 2012 reali- zado por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, de las Nacio- nes Unidas, y la Escuela de Negocios INSEAD, encontramos algunos resul- tados que sorprenden y otros no tanto. Participaron 141 países en tres catego- rías: los “líderes”, los que “están apren- diendo” y los de “bajo desempeño”. Los diez líderes mundiales en innova- ción son Suiza, Suecia, Singapur, Fin- landia, Inglaterra, Holanda, Dinamar- ca, Hong Kong, Irlanda y Estados Unidos. Lo sorprendente es que Sui- za sea el número uno de los países más innovadores, rango obtenido con mu- cha inteligencia, aplicando innovación direccionada, logrando, entre otros as- pectos,incorporareinvitaracentrosin- ternacionales de investigación y desa- rrollo. En cambio, Latinoamérica se encuentra alejadadelasposicionesclave,ordenán- dose así: Chile (39), Brasil (59), Colom- bia (65), Uruguay (67), Argentina (70), Perú(75),Guyana(77),México(79),Pa- raguay (84), Panamá (87), El Salvador (93), Ecuador (98), Guatemala (99), Ni- caragua (105), Honduras (111), Bolivia (114) y Venezuela (118). Dado que la innovación es un factor clave para el logro del progreso y del crecimiento económico, social, cientí- fico, tecnológico y competitivo, queri- dos países: manos a la obra. 13.Tesla Motors 14.Patagonia 15.NFL 16.NationalMarrowDonorProgram 17.Greenbox 18.Jawbone 19.Airbnb 20.72andSunny 21.SiemensAG 22.Dropbox 23.KivaSystems 24.Starbucks 25.Genentech 26.LegalZoom 27.Tapjoy 28.Polyvore 29.RedBullMediaHouse 30.Linkedin 31.LiquidRobotics 32.Gogo 33.BugAgentesBiológicos 34.Chipotle 35.JamesCornerFieldOperations 36.NarayanaHrudayalayaHospitals 37.Recyclebank 38.UPS 39.Networked Insights 40.Chobani 41.Kickstarter 42.SoundCloud 43.Paypal 44.Berg 45.Boobox 46.Amyris 47.Knewton 48.RedBus 49.OpenSky 50.YCombinator Fuente:FastCompany(http://www. fastcompany.com/most-innovative- companies/2012/full-list). Apple, Facebook, Google, Amazon y Square son las cinco compañías más innovadoras del universo. 74 INNOVACIÓN
- 44. Gary Hamel Profesor magistralde la London Business School. Prolífico autor y gurú especialista en estrategia e innovación. The Wall Street Journal recientemente nombró a Gary Hamel como el pensador del mundo de negocios más influyente, y la revista Fortune lo ha llamado “experto mundial sobre estrategia de negocios”. CASO APPLE: COMO LOGRA LO QUE LOGRA n 1997, compré una tableta elec- trónica en A. T. Cross, la empre- sa de bolígrafos. La CrossPad, desarrollada en conjunto con IBM, fue catalogada como un producto de vanguardia que daría paso a toda una nuevacategoríadeartículos:losblocsde notas portátiles con tecnología digital. Personalmente, soy un asiduo tomador de notas, así que la idea de convertir mis garabatos en archivos digitales era muy buena como para pasarla por alto. La verdad es que no soy un usuario que adopte nuevos productos antes de que mucha gente lo haga, pero sí soy una presa fácil. ¿Quién era yo para discutir con “Ozzie” Osborne, jefe de la Divi- sión de Sistemas de negocios de reco- nocimiento de voz y escritura en IBM, cuando decía que la CrossPad iba a “redefinir la manera en que los usua- rios perciben el bolígrafo y el papel”? Así que corrí a comprar la CrossPad; sin embargo, un mes después, esta ya estaba compartiendo mi estante con to- dos los demás productos “revoluciona- rios” que habían prometido cambiar mi vida, pero que de alguna manera no lo habían hecho. Conlosaños,mehevueltounpocome- nos susceptible a las visiones utópicas de los autoproclamados profetas de la tecnología. Recientemente, por ejem- plo, salí de una tienda de Sony sin un televisor 3-U, pues he aprendido, muy a mi pesar, que muchos de los diseña- dores y productores de aparatos tecno- lógicos son charlatanes y no oráculos. Teniendo en cuenta esto, usted habría esperadoqueyohubierasido,porlome- nos,unpoquitoescépticorespectodelos grandesbombosyplatillosqueacompa- ñaron el anuncio de la primera genera- ción de iPad que hizo Apple en enero de 2010,peronolofui.Ynoporquenohu- biera escépticos. Algunos cuestionaban la necesidad de un iPhone con esteroi- des,otroslamentabanlafaltadeunaagu- ja de reproducción, mientras que otros poníanporlossueloselaparatoporcon- siderarlocomoundispositivoelectróni- co de lectura exorbitantemente costoso. Por el contrario, siempre he creído que esmuydifícilapostarencontradelorgu- llo de Cupertino. No porque sea un fa- nático desesperado, aunque lo soy, sino porqueAppletieneincorporadalainno- vación en su ADN más profundamente quecualquierotraempresaqueconozca. En retrospectiva, el escepticismo sobre el iPad parece completamente ridículo. En sus primeros nueve meses, la table- ta brillante generó cerca de US$ 10.000 millones en ingresos, lo cual es un 1 con 10 ceros. ¡Si el iPad fuera una empresa, habría pasado de la incubadora a la ma- durez en el listado Fortune 500 en me- nos de un año! Una proeza, creo yo, sin precedentes en los anales de la historia de los negocios. Durantelaúltimadécada,Applehapro- ducido un alucinante desfile de logros. A pesar de que alguna vez fue cataloga- dacomounaempresasinmuchaimpor- tancia en la industria de las computado- raspersonales,hoyendíaeslacompañía líder en el mercado de los ordenadores que cuestan US$ 1.000 o más. La parti- cipación de Apple en el segmento más lucrativo de la industria está estimada en un enorme 90%. • Apple es, hoy por hoy, el vendedor minorista de música más grande del mundo, un hito que logró apenas seis años después del lanzamiento de su tienda musical en línea en 2003. La canción número 10.000 millones ven- dida a través de iTunes fue descargada el 24 de febrero de 2010. • Aun cuando Apple entró tardía- mente en el negocio de los teléfonos móviles, actualmente obtiene más ganancias con una participación cercana al 5% del mercado global de teléfonos que las que obtiene No- kia con una participación que supera el 30%. Para poder apreciar la mag- nitud de este logro, considere lo si- guiente: de acuerdo con el sitio web Asymco.com, para el momento en el quesehizoellanzamientodeliPhone, en junio de 2007, Nokia daba cuentas del 63% de las ganancias de la indus- tria. Treinta y seis meses más tarde, la participación de Nokia en las ga- nancias globales cayó al 22%, mien- tras que las del iPhone se dispararon al 48%. • Apple abrió su primera tienda mi- norista en 2001. En ese momento, muchos analistas pusieron la estrate- gia por los suelos. Hoy, sin embar- go, las elegantes y raras tiendas de Apple generan cuatro veces más in- gresos por metro cuadrado que lo que producen sus competidores en las tiendas de grandes superficies. Además, se rumora que su tienda en la Quinta Avenida de Nueva York es la tienda minorista más lucrativa de todo el mundo. • Desde el lanzamiento del App Store de Apple en 2008, la empresa se ha convertidoeneldistribuidordesoft- ware más grande del mundo. Hasta ahora, sus desarrolladores han creado másde425.000aplicacionesparaelsis- tema operativo de la compañía y los consumidores han descargado más de 10.000 millones de aplicaciones. Es la empresa más valiosa del mundo. A manera de comparación, Hewlett- Packard,unaempresaquepercibeeldo- ble de los ingresos de Apple, está va- lorada en apenas US$ 54.000 millones. Todo esto es más que extraordinario, es casiinimaginable.Eselequivalenteenlos negocios a un atleta que bate los récords mundiales en media docena de deportes diferentes.PuedequealgúndíaApplesea víctima de su propio éxito (como ocurre con la mayoría de las empresas); pero si llegara a suceder, seguiría siendo una de las compañías más extraordinarias de la historia. De hecho, si se compilara una lista de las empresas más importantes de todos los tiempos, Apple estaría dentro de las primeras tres, junto con Ford, que inventó la producción en masa, y Gene- ral Electric, una empresa que ha lidera- do el campo de la gestión durante más de un siglo. ¿Cómo puede una empresa lograr todo esto? ¿Cómo diablos uno constitu- ye una organización que sea capaz de reinventar no solo una industria, sino cinco o seis, entre las que se incluyen la computación, la música, las ventas al E Si se compilara una lista de las empresas más importantes de todos los tiempos, Apple estaría dentro de las primeras tres. Un matrimonio entre estrategia e innovación, es una de las claves. INNOVACIÓN76 77ESTRATEGIA
- 45. pormenor,losteléfonosmó- viles y (depronto) también los medios de comunicación y la publicidad? La verdad es que la mayoría de las empre- sas nunca reinventan una in- dustria y, en efecto, ninguna otra en la historia ha logra- do reinventar un puñado de ellas. Algunos dirían que habría que comenzar con Steve Jobs, el visionario inspira- do e intransigente que diri- gióAppleentre1976y1985y luego entre 1997 y 2011. Por cierto, en ese último perio- do de catorce años, el precio de las acciones de Apple se multiplicó 110 veces. Cuan- do Jobs se alejó del cargo de Director Ejecutivo en agos- to de 2011, apenas dos me- ses antes de perder su bata- llacontraelcáncer,dejóatrás un legado casi inigualable en la historia de los negocios. Como icono en este ámbito, Jobscomparteelmismopan- teón con Henry Ford, Tho- mas Edison y, bueno, no se me ocurre ningún otro. Es obvio que Apple nunca ha- bría existido sin Steve Jobs, pero es igualmente incues- tionable que los logros ini- gualables de la empresa son el producto de más de una mente brillante. Incluso si Jobs nunca hubiera dormi- do, no habría podido pro- ducir todas las ideas ingenio- sas que han hecho de Apple la empresa más innovadora del mundo. Otros observa- dores pueden darle el crédi- toalmodelodenegociosúni- co que posee Apple. Pídale a un analista industrial o a una persona que esté haciendo un MBA que deconstruya el exorbitante desempeño de la empresa y probablemen- te identificará algunos de los elementos distintivos de la estrategia de Apple, entre los que se encuentran: • Redefinir las bases para la competencia. Apple se di- ferencia a sí misma a través del diseño y la facilidad de uso de sus productos. Sus competidores, por el con- trario, parecen estar re- sueltos a crear productos cada vez menos atractivos e intuitivos. • Fusionarhardwareysoft- ware. Mientras que la ma- yoría de los competidores de Apple se especializa en hardware o en software, Apple se dedicó a alcanzar la excelencia en ambos. Por medio de la interacción ri- gurosa entre el diseño de hardware y el diseño de software, la empresa opti- mizaelrendimientodelsis- tema para el beneficio y la satisfacción de sus clientes. • Dominar una amplia va- riedad de tecnologías com- plementarias. Con la posi- ble excepción de Samsung, Apple abarca una variedad de competencias tecnoló- gicas más amplia que la de sus competidores. A pe- sar de que Apple solamen- te se encarga de una peque- ña parte de sus procesos de fabricación, su dominio en el diseño de semiconducto- res, materiales de última ge- neración, baterías, gestión de la alimentación eléctrica, empaque de componentes, desarrollo de aplicaciones y diseño industrial le propor- cionaalacompañíaunaclara ventaja al momento de lan- zarproductosdeavanzaday controlar su propio destino. • Atrapar a los clientes con esposas de terciopelo. Apple es experta en atra- par a los clientes y desha- cersedesuscompetidores, todo con el fin de brindar una deliciosa experiencia de principio a fin (y de producir toneladas de di- nero). Esa es la razón por la cual el único lugar en el que uno puede comprar música para su iPodo apli- caciones para su iPad es la tienda en línea de Apple. • Construir una red gi- gante de desarrollado- res externos. Apple en- tiende que la competencia no se da entre aparatos, sino entre ecosistemas. Por ello ha hecho esfuer- zos considerables para establecer y cultivar una comunidad global de de- sarrolladores apasionados tanto para iPhone como paraiPad;unaredquenin- guno de sus competidores puede igualar. • Expandir las principales competencias de la em- presa hacia nuevos mer- cados. La autodefinición de Apple no está centra- da en productos o merca- dos particulares, sino en un portafolio de compe- tencias altamente desarro- lladas. Antes de su muer- te, Jobs describió a Apple como la “compañía de dispositivos móviles” más grandedelmundo(poren- cima de Nokia, Samsung y Sony), en vez de denomi- narla como una empresa de computadoras. Hace una década, nadie habría agrupado a Apple dentro de esta clase de compañías; lacomparaciónhabríasido con Microsoft y Dell. Este análisis es muy lógico, pero poco gratificante por- querevelaalgunascuestiones sobreloscómos,peronodice nada sobre los porqués. ¿Por quéhapodidoApplereescri- bir las reglas de la industria una y otra vez? ¿Por qué pa- receenorgullecersetantopor desafiar la sabiduría conven- cional? ¿Por qué es capaz de proporcionar siempre lo ex- cepcional? No creo que una estrategia o una persona en particu- lar puedan determinar que Apple sea Apple; más bien, sedebealadevociónsinlími- tes que la empresa tiene ha- cia un conjunto particular de ideales. Dentro del universo de inventores, diseñadores y artistas no todos estos idea- les se destacan; sin embargo, dentro del universo de las empresas de Fortune 500, son tan raros como el agua en el desierto de Gobi. Antes de ir más lejos, debo aclarar que mi posición res- pecto a los valores de Apple no está relacionada con el producto de la investigación dentro de la empresa. Steve Jobs vivía cerca, pero nunca me invi- tó a charlar. Sin embargo, cuando usted se pregunta qué tipo de valores debería venerar una empresa si quiere duplicar el éxito de Apple, las respuestas parecen casi intuitivas. Sea apasionado El gran éxito es producto de una gran pa- sión;surgedelapersecuciónincesanteein- geniosa de un noble ideal. Para Apple esa virtud es la belleza. Durante varios mo- mentosdelaintervenciónduranteellanza- miento del iPad, Jobs hizo pausas, miró el nuevoaparatoydijo:“Estanemocionan- te sostenerlo”. ¿Usted logra imaginarse a alguno de los presidentes recién nom- brados de HP entusiasmado de esa manera por un producto, enorgu- lleciéndose con júbilo de un coup d’arttecnológico?Parapodergozar deañosderendimientoexcepcional, una empresa debe dedicarse prime- ro a perseguir un ideal excepcional. Lidere y no sea un seguidor Supongoquelamayoríadelasperso- nasenAppleodiancarecerdeorigina- lidad. Por supuesto, de vez en cuando tomarán prestada alguna idea de Mi- crosoft o de Amazon, pero lo que las hace despertar cada mañana es la opor- tunidad de abrir nuevos caminos. Me asombraría si alguien en Apple alguna vez hubiera defendido la idea de que es mejorserunseguidorrápido.Apesarde que Apple no siempre es la primera em- presaenpromoverunanuevacategoríade productos, pues había reproductores de M3antesdeliPodyteléfonosinteligentes antesdeliPhone,siempreasumeelretode redefinir radicalmente el statu quo. Busque sorprender Como empresa, Apple parece estar comprometida con sobrepasar las ex- pectativas, con sacarles al menos pe- queñas muestras de deleite incluso a sus clientes más hastiados. Por eso creo que la afición de la empresa por la confidencialidad antes del lanzamien- to es más que una paranoia competi- tiva, pues es la forma de producir ese goce que se encuentra en el elemen- to sorpresa, es ese deleite que un papá quiere lograr con un regalo de Navi- dad. Apple quiere cautivarnos. Res- pecto a este punto, escuche a Jonathan Ives, el jefe de Diseño de la compañía: “Cuando algo sobrepasa su habilidad de entender cómo funciona, ese algo se hace mágico”. Esa es la barrera que Apple se ha propuesto superar. Por cierto, ¿cuándo fue la última vez que su banco hizo algo mágico por usted, en vez de hacer algo diabólico? Sea irracional Lagrandezanoprovienedelcompromiso oderesignarsealasobligacionesqueotros aceptan sin preocupación. Esta surge de ir más allá de los compromisos, transfor- mando la o en una y, y convirtiendo este o el otro en ambos. Apple lo hace y fre- cuentemente se pone el reto de alcanzar lo imposible, como, por ejemplo, lograr productosqueseanpreciososyfunciona- les.Appleeslapruebadequeunaempre- sanotienequeelegirentreunaltovalory un precio bajo. No solamente es una de las empresas más innovadoras del mun- do, sino que también es una de las más eficientes, lo cual la pone en una posición privilegiada frente a Toyota, Walmart o Dell. Aquí hay una lección importante: usted no puede superar a sus competido- res si vive guiado por sus éxitos. La gen- te racional no produce grandes avances. Innove incesante y extensivamente En Apple, la innovación no es una estra- tegia o un departamento; más bien, es la materia prima que se utiliza en cada cosa que la empresa hace. Está presente en el MacBookAir,quetieneelespesordeuna galleta wafer, pero también en la Tienda de Aplicaciones o la Genius Bar. En de- finitiva,lainnovaciónesubicuaenApple. Aparentemente, haymuchaspersonasen estacompañíaquecomprendenquelain- novaciónenproductos,serviciosymode- los de negocio es la única estrategia para generar valor a largo plazo. Por lo tanto, debenestartranquilos,graciasaquelain- novacióntodavíaesunasuntosecundario para muchos de sus competidores. Trabaje enérgicamente en los detalles Apple es justificadamente célebre por su sentido de la estética; sin embargo, el di- señodealtacalidadnoessolocuestiónde dar pinceladas audaces, se trata de dispo- nertodaslaspequeñascosasdetalmane- raquejuntasconspirenparahacerqueun producto resulte realmente excepcional. En el caso de Apple, se trata del cable deenergíaunidomagnéticamenteacada computador portátil, del magnífico pa- quete que rodea cada iPod, de la pieza en aluminio que le da integridad estruc- tural a cada MacBook, además de una gran cantidad de cosas adicionales que unonopuedever.Otracosaqueunoge- neralmente les oye a los altos ejecutivos de Apple es que “simplemente funcio- na”. La compañía busca lograr produc- tos que funcionen de manera intuitiva, adecuada y confiable, y esto solamente ocurrecuandocientosdepersonasseto- man la molestia de trabajar fuertemente en los detalles. Piense como ingeniero, pero sienta como artista Unaempresanopuedeproducirproduc- tos bonitos si los contadores ganan en cada discusión. Este pensamiento se me vinoalamentehacealgunosañoscuando visité por primera vez la tienda de Apple ubicada en la Quinta Avenida de Nueva York. Hoy en día, este es uno de los lu- INNOVACIÓN78 79ESTRATEGIA
- 46. gares célebres másfotografia- dosenlaciudad;setratadeun cubo de cristal gigante con el logo de Apple flotando en el medio. Si usted no la ha vis- to,búsquelaenGoogle.Aho- rapregúntese:¿esaeslaforma máseconómicadeconstruirla entradadeunatienda?Obvia- mente, no lo es. ¿Se imagina a su director financiero apro- bando algo tan extravagante? Definitivamente, no. Enton- ces, ¿cómo sucede en Apple? Precisamente, porque hay muchas personas allí que tie- nen dentro de su cavidad cra- neal tanto un hemisferio de- recho como un hemisferio izquierdo y ellos entienden que el cerebro de sus clientes está dotado de una estructu- ra similar. Los ejecutivos de Apple saben que algo encan- tador, elegante e inesperado puede provocar una reacción visceral en sus clientes, una reacción que no es fácilmente cuantificable, pero que puede ser monetizada. Para ser claro, no creo que Apple lo haya descubierto todo. Habrá muchas perso- nas que le dirán que Apple tienetodaslastendenciasmo- nopolísticas de sus competi- dores o que su éxito se debe más a sus bombos y platillos queasusproductosverdade- ramentesobresalientes.Ade- más, nadie acusaría a algún miembro del equipo directi- vo de la empresa por su exce- siva humildad. Sin embargo, loquesísepuedeargumentar es lo siguiente: Apple es una de las empresas más exitosas de todos los tiempos. Haga- mos, entonces, un ejercicio de comparación y contraste. Si los valores en la columna de la izquierda son distinti- vos de Apple (o de la borro- sa interpretación que tengo de ella), ¿cuáles son los va- lores que caracterizan a su compañía? Supongo que es- tos se inclinan más hacia los que aparecen en la columna de la derecha. AdiferenciadeApple,lama- yoría de las empresas tienen bastantescontadoresypocos artistas. Son dirigidas por ejecutivosquelosabentodo sobreelcostoycasinadaso- bre el valor. ¿Le parece una exageración? Si es así, aquí hay un caso reciente al res- pecto: hace algunas semanas, me vi nuevamente forzado a viajar en un vuelo de United Airlines(lolamento,otravez despotricandocontraunaae- rolínea). Había pagado más de US$ 1.000 por mi pasaje de ida en primera clase, así que cuando me sirvieron una taza del peor café descafeina- dodelmundo,nopudeevitar preguntar amablemente por suprocedencia.“Provienede una‘bolsadeté’”,meexplicó la azafata disculpándose. Y me dijo: “Dejamos de servir descafeinado recién prepara- do hace algunos meses”. Yo no sé cuánto dinero se aho- rrará United con este movi- miento, pero ese enfoque de servicio al cliente basado en gastar a manos llenas y hacer economías en nimiedades ya le costó a esta aerolínea algu- nos miles de dólares por in- gresos perdidos de al menos unapersonaquesiemprevia- ja en clase ejecutiva: ¡yo! Al igual que otros gerentes obsesionados con los costos, los contadores de United pa- recen haber olvidado que la productividad está determi- nada por dos factores: la efi- ciencia con la cual una orga- nización utiliza sus ingresos y el valor que los clientes le ponen a lo que esta produ- ce. Los ejecutivos a menudo equiparan un “buen valor” con un “bajo costo”. En su lugar, un “buen valor” debe- ría entenderse como un va- lor que resulta excelente para el precio que se cobra por él. Históricamente, muchos de los productos de Apple han llevado en sus etiquetas pre- cios considerables; a pesar de ello, sus clientes siempre han accedido a pagar dichas su- mas porque estos productos les han proporcionado ma- yor diversión y funcionali- dad. Para ponerlo en pala- bras simples: los ejecutivos que son extremadamente ra- cionales fabrican productos extremadamente aburridos. En definitiva, el excepcio- nal éxito de Apple es conse- cuencia de sus excepcionales valores, que son singular- mente amigables con la in- novación y están centrados en el cliente. Esta es la ra- zón por la cual no creo que ninguna otra compañía pue- da, por lo pronto, emular la trayectoria que Apple ha te- nido durante la última déca- da. Espero estar equivocado, yquizáloesté.Imagíneseque las pasiones de Apple fueran la norma en vez de ser la ex- cepción. ¿Qué pasaría si las empresas de seguros, las ca- saseditorialesolosbancosde mayorliderazgoenelmundo se rigieran por estos ideales? ¿Qué tal si usted se los en- contrara cada vez que habla conalguienenlaOficinaGe- neral de Impuestos o cuan- do tenga que pedir una licen- cia de construcción? Bueno, ya estoy alucinando. De to- das maneras, no puedo evi- tar soñar con un mundo en el que Apple sea una em- presa mucho menos excep- cional gracias a que sus va- lores centrales hayan dejado de ser una excepción. Puede queApplehayapatentadoun sinnúmero de cosas, pero no ha patentado los valores que lahanhecho,almenosporun tiempo, la empresa más exi- tosa del mundo. ¡Apple es la prueba fehaciente de que la innovación, hoy por hoy, importa! Serapasionado Serracional Lideraryno serun seguidor Serprudente Buscarsorprender Buscarsatisfacer Serirracional Serpráctico Innovarincesantemente Innovarcuando sea necesario Trabajarenérgicamenteen losdetalles Hacertodo como sedebe Pensarcomo un ingeniero y sentircomo un artista Pensarcomo un ingeniero y sentircomo un contador Los ejecutivos de Apple saben que algo encantador, elegante e ines- perado puede provocar una reacción visceral en sus clientes. Los valores de la compañía. 80 ESTRATEGIA
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- 48. Especial posgrados ymba ese aque 2012 fue un año de desaceleración y hasta de des- censos en algunos sectores de la economía argentina, los pos- grados de negocios siguen gozando de buena salud. En un relevamiento rea- lizado por Management Herald entre universidades de todo el país, el 70% de los consultados manifestó que du- rante este año creció la demanda de los estudiantes por programas orientados a la gestión corporativa. El restante 30% dijo, en su totalidad, que la actividad no varió. Ninguna de las instituciones vi- vió,segúnafirmaron,undescensoenlos niveles de matriculación. Asimismo, más de la mitad de las es- cuelas de negocios manifestó que tam- bién subió la cantidad de programas in company, contratados por las empresas para que se diseñen a medida de sus ne- cesidades. Sin embargo, en este punto sí hay cierta variación en las respuestas de los consultados: el 15,79% informó que bajó el número de este tipo de cur- sos, que reflejan el presupuesto destina- do por las firmas a la capacitación y el desarrollo de sus empleados. En tanto, un 31,58% indicó que no hubo varia- ciones en la demanda respecto a 2011. Sebastián Auguste, director de la Maes- tríadeDireccióndeEmpresasdelaUni- versidad Torcuato Di Tella, dijo al res- pecto: “Los programas in company gozan de la particularidad de tener una oferta muy variada, y es normal que se- gún la situación económica general al- gunos muestren incremento y otros caídas, ya que la demanda de estos no evoluciona en forma pareja. El MBA, en cambio, es un único producto, que no depende tanto del ciclo económico como los programas in company”. So- bre este punto, Auguste destacó otra diferencia, referida a quién financia los programas. “Los in company los pagan las firmas, los MBA, mayormente, los pagan los alumnos, aunque algunos tie- nen cierta ayuda de las firmas. El MBA es una inversión estructural y en mo- mentosdepocotrabajopuedeserbueno usar el tiempo disponible para invertir en capital humano. Algunos programas in company son más consumo que in- versión, atados a la actividad de la em- presa, como por ejemplo los programas para proveedores o clientes, donde las compañías están buscando afianzar la- zos, mejorar los canales de venta, etcé- tera. Aquí los programas son muy pro- cíclicos”, señaló Auguste. Por su parte, Alberto Rubio, decano de la Escuela de Posgrado en Negocios de la UB, afirmó: “La demanda de estu- diantes recuperó dinamismo y creció un 25% para la Escuela. De todos mo- dos,latotalidaddealumnossemantiene en su promedio histórico de largo pla- zo (1996-2011), que es de 130 alumnos. La actividad in company fue más esta- ble. Las empresas en general ajustaron sus presupuestos de capacitación. Per- fila mejor para 2013”. Fortalezas Este avance de las escuelas de negocios también pone a las instituciones ante el desafíodeladiferenciación.Enestesen- tido,losprogramascomparadosenfríos papeles ofrecen pocos matices. Produc- tos comoditizados como el MBA augu- ranprestigioalasuniversidades,aunque desdeloscontenidosylasmetodologías nohayademasiadolugarparalainnova- ción. El valor agregado está en los do- centes, aunque para comprobar las vir- tudes de los profesores hace falta pasar por el aula. En cambio, otro aspecto diferenciador que es de comprobación instantánea está en los convenios inter- nacionales con universidades del exte- rior, ya sea para doble (o triple) titula- ción o para garantizar el intercambio de alumnos entre quienes lo deseen. Así, más del 90% de los consultados aseguraron haber incorporado nue- vos convenios internacionales duran- te 2012. Y pese al avance de las econo- mías emergentes, como China, la India o Sudáfrica, las universidades argenti- nas pusieron el foco en las zonas más tradicionales en materia de educación. Doce escuelas de negocios aseguraron tener ahora nuevos acuerdos con insti- tucionesdeEuropa.Entanto,oncedije- ron haber pactado con algunas business school de Norteamérica (Estados Uni- dos y Canadá); idéntica cantidad rubri- có pactos con pares de América Latina. Desde ya, las respuestas no son exclu- yentes. Una misma escuela de negocios puede agregar acuerdos con más de una universidad y de distintos continentes. Lo llamativo es la baja participación de Asia (dos) y Oceanía (uno) en los nue- vos convenios internacionales. Ningu- na universidad manifestó inclinarse por África. María Alegre, Directora del MBA de la UniversidaddelCEMA,explicóestefe- nómeno: “No hay demanda para reali- zar intercambios en países como China o la India. El interés está puesto en Eu- ropa, Estados Unidos y en algunas uni- versidades de Latinoamérica. Esto se da porque muchas veces el trabajo permi- te articular un viaje laboral con el inter- cambio. O sea, una persona que tiene que trabajar unos meses en Brasil por- que lo manda su compañía, por una ro- tación laboral, aprovecha y estudia en unauniversidaddeallíunsemestre,pero el motor no es ir a Brasil a estudiar, sino ir a trabajar”. Sobre estas posibilidades, Alegre reflexionó: “En general, realizar un intercambio tiene un costo de opor- tunidad muy fuerte. Quien realiza un intercambio, en general, tiene que pac- tar con el empleador la posibilidad de llevarlo a cabo, de ausentarse un tiempo desutrabajo.Delocontrario,debedeci- dirrenunciarydedicarsealintercambio exclusivamente”. Y concluyó: “Ahora el interés está puesto en Europa, Esta- dos Unidos y Latinoamérica. Cuando los alumnos comiencen a demandar in- tercambiosenuniversidadesdeotrasre- giones seguramente se realizarán acuer- dos con nuevas universidades. Pero esta demanda aún no existe”. Además,enunmercadoglobaldealum- nos, donde cada vez es más frecuente cursar estudios de posgrado en el ex- tranjero, brindar una educación de cali- dad es una preocupación de todo el sis- temauniversitario.Lacomparacióncon la oferta de otros países, inclusive de los centros más tradicionales, es ineludible. Al consultar a las escuelas de negocios cuálessonlasprincipalesfortalezasdela educación de posgrados de negocios en laArgentina,lacasitotalidadindicóque sobresale el nivel de los docentes por sobre todos los otros aspectos. El otro POSGRADOSDE NEGOCIOS LA DEMANDA SIGUE EN ALZA Las escuelas de negocios señalaron que las matrículas de estudiantes continúan subiendo cada año. En los programas in company la suerte es más dispar. Además, indicaron que siguen incorporando convenios internacionales, principalmente con universidades de Europa, Estados Unidos y América Latina. Las fortalezas locales: los docentes calificados. ArielBasile P 82 | informe especial
- 49. punto destacado dela educa- ción superior local es, según laspropiasuniversidades,los contenidos dictados en clase, donde se mezclan las últimas tendencias que se ven en las instituciones más reconoci- das del planeta con análisis y herramientas de aplicación en la coyuntura argentina, que tiene sus propias parti- cularidades. IAE Business School es una de las instituciones más re- conocidas por la capacidad desusdocentes.MarceloPa- ladino, decano de la institu- ción, detalló esta fortaleza de la educación local, cen- trándose en el propio ejem- plo del IAE: “Una de las ca- racterísticas destacadas que posee el claustro académico del IAE Business School es que su cuerpo de 50 profe- sores full-time está docto- rado en las mejores escuelas y universidades del mundo. Por otra parte, dictan clases enreconocidasinstituciones internacionalesyregionales, lo que les brinda una mira- daglobalsobreloqueocurre en la región y en el mundo. Nuestra escuela de nego- cios es reconocida interna- cionalmente como líder en la región por la produc- ción de material académico para la enseñanza y la toma de decisiones en economías emergentes. También parti- cipa de redes de investiga- ción internacionales, como Family Business Network y Global Entrepreneurship Monitor (GEM)”. Competencias A la hora de destacar cuáles son las aptitudes sobre las que deben trabajar los eje- cutivos argentinos, las es- cuelas de negocios se incli- naron fundamentalmente por dos: liderazgo y visión estratégica. Juan Ignacio Filips, División ManagerdeWallChasePart- ners, consultora especializa- da en Recursos Humanos, sostuvo al respecto: “En cualquier aula de posgra- do es siempre evidente que en el inconsciente colectivo del auditorio está presente la intención de liderar. Lide- rar, en el mediano plazo, un equipo desde una posición gerencial generalista (por ejemplo, MBA) o bien desde una responsabilidad abarca- tivadeunáreaespecífica(por ejemplo, un área de especia- lización). Lejos de la discu- sión acerca de si el lideraz- go es innato o se aprende, es indudable que ser referente en el contexto actual argen- tino implica tener una visión estratégica e innovadora del negocio que sirva como dis- parador para influenciar po- sitivamente al equipo de trabajo. En términos acadé- micos, entonces, estas cuali- dades serán condiciones ne- cesarias pero seguramente no suficientes para alcanzar el aspiracional por excelen- cia del ejecutivo argentino: ser líder”. No tan lejos apareció uno de los temas de moda, que también, dicen desde las universidades, es uno de los más requeridos por los alumnos: innovación. La gestión del talento y el ma- nejo del cambio cierran la lista de las competencias que los managers locales necesitan fortalecer, según los encuestados. Figura 1. Demanda de estudiantes de posgrados de negocios Figura 3. ¿En qué regiones se suscribieron nuevos conveniosinternacionales? Figura 5. Competencias que deben trabajar los ejecutivos argentinos Figura 2. Demanda de las empresas respecto a programas in company Europa EE.UU.yCanadá AméricaLatina Asia Oceanía África Subió Novarió Bajó Subió Novarió Bajó 0 2 4 6 8 10 12 Figura 4. Fortalezas de la educación de posgrados en la ArgentinaDocentescalificados Contenidos Metodologías Recursos Liderazgo Visiónestratégica Innovación Gestióndeltalento Manejodelcambio 0 20 40 60 80 100 0 10 20 30 40 50 60 84 | informe especial
- 50. Especial posgrados ymba oferta acadÉmicaduración Arancel CFO-MaestríaenDireccióndeFinanzasy Control. 2años $51.000 CHRO-MaestríaenDirecciónderecursos Humanos. 2años $51.000 CMO-MaestríaenDirecciónComercial. 2años $51.000 CursodePosgradoenDireccióndeEmpresas. 133horas $14.600 MBA Ejecutivo: Se trata del programa más demandado. Los inte- resados ven en el mismo una oportunidad de crecimiento profe- sional, sobre el cual apalancar su desarrollo de carrera o empren- der negocios propios. UADE Universidad argentina de la empresa www.uade.edu.ar infouadebs@uade.edu.ar Dr. Juan Cruz Lozada DirectordeUADEBusinessSchool oferta acadÉmica duración Arancel PFAD 96 hs. $31.400 PMD (Buenos Aires, Córdoba, Montevideo, Campinas y Curitiba). 200hs. $65.550 PDyP 146 hs. $35.000 PEN 84 hs. $20.500 OMDV(Buenos Aires, Curitiba y Campinas). 68 hs. $21.200 Finanzas Corporativas. 48 hs. $13.000 Relaciones Laborales. 40 hs. $11.000 Más Allá del Liderazgo. 32 hs. $8.600 Gestión delTalento. 32 hs. $8.600 Creatividad e Innovación. 24 hs. $7.500 Marketing Digital (Buenos Aires, Córdoba, Montevideo, Campinas y Curitiba). 16 hs. $4.700 ProgramforManagementDevelopment-PMD:Programaquecon- solida una visión integral del negocio en aquéllas personas con ex- periencia en el mundo empresario y que necesitan potenciar sus posibilidades para asesorar o para dirigir empresas en marcha o para iniciar sus propios emprendimientos, incorporando de mane- ra práctica y eficiente el core de un MBA. En 2012 tuvo un costo de $ 65.550, con una duración de 200 horas de clases distribuidas en 10 módulos de 20 horas promedio, desarrollados entre abril y no- viembre. También se dicta en Montevideo, Córdoba, Bogotá, Curi- tiba y Campinas, además de Barcelona, Madrid y otras ciudades de España. ESADE BusinessSchool www.ba.esade.edu alejandro.bernhardt@esade.edu Alejandro Bernhart DirectorGeneral maestrías dur. Arancel* Administración – MBA 2 años $ 88.083 Economía 2 años $ 28.555 GestiónActuarialdelaSeguridadSocial 2 1/2 años $ 40.313 Gestión Econ. y Financiera de Riesgos 2 años $ 35.810 Recursos Humanos 2 años $ 41.992 Relaciones Económicas Internacionales 2 años $ 28.555 Seguridad Informática 1 año + Esp. $ 80.625 Tributación 3 años $ 44.395 especializaciones Administración Financiera 2 años $ 35.002 Dirección y Gestión de Marketing y Estrategia Competitiva 2 años $ 43.719 Docencia Universitaria para Ciencias Económicas 2 años Doc. Univ. Nac. $ 0 Doc. Univ. Priv. Arg $5000 Prof. que no ejercen la Doc. $6250 Doc. o Prof. Univ. Ext. $8750 Economía Social y Desarrollo Local 2 años $ 24.022 Gerenciamiento por Resultados y Control de Gestión (ASAP) 1 año $ 26.875 Gestión de las Pequeñas y Medianas Empresas – PyMES 2 años $ 30.236 Seguridad Informática 1 año $ 37.500 Sindicatura Concursal 2 años $ 28.892 Tributación 2 años $ 31.411 programas y posgrados Normas Internacionales de Auditoría 4 meses - Normas Internacionales de Contabilidad del Sector Público 4 meses - Normas Internacionales de Información Financiera y ResolucionesTécnicas 4 meses $ 5.781 Pericias en Ciencias Económicas 1 año $ 6.044 Peritajes Contables en el Fuero Penal – Apertura 2013 2 meses $ 2.891 * Importes sujetos a resolución por el Consejo Directivo. Maestría en Administración (MBA): Se encuentra categorizada “A” (Excelente)yacreditadaporlaCONEAU.Entresusobjetivosseen- cuentranlosdeintegrarlaformaciónuniversitariadegradoconlos conocimientos actuales en administración de todo tipo de organi- zaciones, destacándose que la UBA es reconocida por su prestigio, excelencia académica y cuerpo docente, tanto en el plano nacional como en el internacional. uBA universidadde buenosaires www.econ.uba.ar posgrado@econ.uba.ar Mg. Catalino Nuñez DirectorGeneral
- 51. Especial posgrados ymba oferta acadÉmicaduración Arancel MaestríaenAdministracióndeEmpresas, MenciónDirecciónEstratégica. Parttime 2años FullTime 1año Parttime $73.160 Fulltime $76.700 MaestríaenAdministracióndeEmpresas, MenciónDirecciónEstratégica. 2años $61.360 MaestríaenAdministracióndeEmpresas, Mención Marketing. Parttime 2años FullTime 1año Parttime $73.160 Fulltime $76.700 MaestríaenAdministracióndeEmpresas, Mención Marketing. 2años $61.360 MaestríaenAdministracióndeEmpresas, MenciónFinanzasdelaEmpresa. Parttime 2años FullTime 1año Parttime $73.160 Fulltime $76.700 MaestríaenAdministracióndeEmpresas, menciónFinanzasdelaEmpresa. 2años $61.360 MaestríaenAgronegocios. Parttime 2años FullTime 1año Parttime $61.360 Fulltime $76.700 MaestríaenPsicologíaEmpresarialy Organizacional. Parttime 2años FullTime 1año Parttime $39.294 Fulltime $ 37.760 EspecializaciónenAnálisisFinanciero. 1año $ 23.104 EspecializaciónenImpuestos. 1añoo 1añoymedio $ 23.104 DiplomadoenAdministraciónde Agronegocios. 8meses $7.020 ProgramadeCoachingEjecutivo. 8meses $9.020 ManagementdeAltaPerformance. 4meses $ 4.020 DiplomadoManagementGastronómico. 8meses $ 10.220 DiplomadoenRecursosHumanos. 8meses $7.420 GestióndelFraudeCorporativoyRiesgosen losNegocios. 2meses $1.600 MaestríaenAdministracióndeEmpresas,MenciónDirecciónEstra- tégica: Justificación (un párrafo): La visión global de la empresa que tiene su foco en el pensamiento estratégico es lo que están deman- dando el mercado y que esta mención del MBA propone. UBUniversidad deBelgrano www.ub.edu.ar info.mba@ub.edu.ar Alberto Rubio DecanodelaEscueladePosgradoenNegocios oferta acadÉmica duración Arancel MBA 2 años* $59.840 Maestría en Finanzas. 2 años* $ 37.500 Maestría en Derecho Empresario. 2 años* $ 31.900 Maestría en Economía y Ciencias Políticas. 2 años* $ 31.900 Maestría en Administración de Negocios: Abarca todas las cues- tiones esenciales de la administración de empresas, desde la for- mulación y ejecución de la estrategia hasta los complejos asuntos delliderazgoylaconduccióndepersonas,pasandoporlasáreasde ventasymarketing,operaciones,finanzasycontabilidadgerencial. Cuenta con un especial énfasis en la interrelación de los aspectos económicos,políticosysocialesqueafectanelambientedelosne- gocios.Buscamospreparardirectivosparaunentornoglobalytec- nológico.Unadenuestrasprincipalesventajasdistintivaseslame- todología activa de enseñanza y la calidad de nuestros docentes. ESEADE EDUCACIón universitaria www.eseade.edu.ar info@eseade.edu.ar Leonardo F. Gargiulo Dir.delaMaestríaenAdministracióndeNegocios * MasTrabajo Final deTesis. oferta acadÉmica duración Arancel MBA 15meses A confirmar EMBA 15meses A confirmar MaestríaenFinanzas 10meses* A confirmar NegociosyTecnología:Losnúmero1 hablandeNegociosyTecnología 2meses $4.000 FinanzasparanoFinancieros 2meses $ 7900 EconomíaparanoEconomistas 2meses $3.250 RecursosHumanos 4meses $16.250 ProgramadeDesarrolloGerencial 6meses $33.000 EmpresasdeFamilia 1mesymedio $3.600 MujeresyNegocios 1mes $3.400 RealEstateManagement 3 ½ meses $16.900 Gerenc.deEquiposcomerciales 2½ meses $9.100 Marketingestratégico 2meses $7.300 Neuromarketing 1mes $3.550 GestióndelasRedesSociales 2meses $4.000 ProgramadeAltaDirección 8 mód. temáticos dictados en 4 enc. $5.800 Agronegocios 40horas $5.700 MBA: El MBA es el programa de posgrado con mayor cantidad de alumnos en nuestra escuela, y actualmente está rankeado número uno del país, de acuerdo al ranking que elabora América Economía, y número dos en el ranking de percepción de Apertura. Además, se encuentra en el top ten de Latinoamérica (octavo en la última edi- ción del ranking América Economía). Elprogramahasidomuyexitosoensucortavida.ElMBAnacióen1998 y el EMBA en 2003, en pocos años logramos ubicar al programa en- tre las mejores ofertas académicas de la región. Nuestros graduados generan alto impacto en la sociedad, y nuestra escuela es una de las más productivas en términos académicos de toda la región (primera enLatinoaméricaenpapersporprofesorpublicadosenjournalstop). UTDTUniversidadTorcuatoDiTella www.utdt.edu negocios@utdt.edu Sebastián Auguste DirectordelMBA/EMBA oferta acadÉmica duración Arancel MBA 11meses U$36.000 EMBA 2añoso15meses $166.000* DoctoradoenDireccióndeEmpresas. 3años US 30.000 PEM-ProgramaEstratégicodeMarketing. 16días $38.200 PERH-ProgramaEjecutivodeRecursos Humanos. 12días $29.000 PEF-ProgramaEjecutivodeFinanzas. 15días $ 33.400 ProgramaparaelDesarrolloyDirecciónde ProyectosdeEnergíasRenovables. 20días $59.300 DPME- DireccióndePequeñasyMedianas Empresas. 20días Aconfirmar PDE ProgramadeDireccióndeEmpresas. 20días,durante 4/5meses Aconfirmar PDECProgramadeDirecciónparaEmpresas delaConstrucción. 4/5meses Aconfirmar PADProgramadeAltaDirección. 20días $108.000 *Arancel 2012, sujeto a modificaciones. ProgramadeDesarrolloDirectivo:ElPDDesunProgramaorientadoa laprácticagerencial,dirigidoaquienestienenlaresponsabilidadope- rativadelas áreas funcionales desus organizaciones. IAEBusinessSchool www.iae.edu.ar comunicacion@iae.edu.ar Gabriel Noussan DirectorEdiciónRegular oferta acadÉmica duración Arancel MaestríaenDirecciónEstratégicayTecnolog. 2 años $78.000 Diplomatura en Gestión Gerencial 8 meses $17.500 Diplomatura en Dirección de Proyectos 8 meses $16.700 Diplomatura en Marketing Industrial (B2B) 7 meses $19.000 Diplomatura en Gestión de Modelos y Procesos de Negocios 8 meses $15.800 Prog. Ejec. en Mark. Online & Neg. Digitales 5 meses $6.400 Prog. Ejec. en Planificación Integrada de Ventas y Operaciones (S&OP) 2 ½ meses $3.100 Prog. Ejec. en Mark. de Canales (Trade Mark.) 2 ½ meses $2.500 Programa Ejecutivo en Marketing Relacional y CRM para ambientes B2C 4 meses $5.500 Programa Ejecutivo “Product Manager de Negocios Digitales” 2 meses $3.800 Programa Ejecutivo en “Diseño de Negocios basado en las Personas” 2 meses $3.200 Maestría en Dirección Estratégica y Tecnológica: Es la Maestría de Negocios del ITBA que se ocupa del desarrollo de las habilida- des y conocimientos que permitan gestionar organizaciones ha- ciendo uso de los recursos tecnológicos, de forma tal que el egre- sado sea capaz de: • Comprender el rol, las funciones y las responsabilidades de di- rigir una organización. • AplicarelconceptodeValorPerdurable,baseseminaldelprograma. • Aplicar consistentemente los fundamentos del Management, te- niendoencuentalascaracterísticasparticularesdelpaísylaregión. • Aplicar la Tecnología para la creación de valor y construcción de ventajas competitivas sostenibles. • Desarrollar y llevar a cabo un PlanTecnológico, articulado con el Plan Estratégico. • Conducir proyectos de tecnología o con contenidos tecnológi- cos, que integren los recursos humanos, económicos, físicos, y tecnológicos. ITBA InstitutoTecnológicode BuenosAires www.itba.edu.ar postgrado@itba.edu.ar Diego Luzuriaga Dir.delaMaes.enDirecciónEstratégicayTecnológica *Opcióndeextenderlacursadadelasmateriasoptativashasta24meses.Secrea en 2013 una nueva rama de orientación: “Managerial Finance”. oferta acadÉmica duración Arancel Maestría Administración Estratégica de Negocios. 2años $14.400* Programa destacado: Maestría Administración Estratégica de Ne- gocios: La Maestría pertenece a un Programa de Posgrados en Ad- ministración; está dirigido a la formación de ejecutivos y se basa en la aplicación de herramientas de vanguardia para el desarrollo de los cursos. UNMUniversidadNacionaldeMisiones www.fce.unam.edu.ar soportemae@fce.unam.edu.ar NildaTañski DirectoradelaMaestría * Más inscripción de $ 500. 86 | informe especial
- 52. Especial posgrados ymba oferta acadÉmicaduración Arancel EnManagement. 80hs. Socios $8.930 NoSocios $11.160 EnNegociación. 64hs. Socios $7.834 NoSocios $9.792 EnGestióndelasPersonas. 76hs. Socios $7.949 NoSocios $9.936 EnEmpresariosenCrecimiento. 72hs. $17.000 Programa de Formación Gerencial en Management: Las or- ganizaciones enfrentan nuevos y complejos cambios, lo cual nos desafía a nutrir a los recursos humanos con las mejores herramientas. Con más de 40 años en capacitación ejecutiva, IDEAproveeunamplioespectrodesolucionesparalostemas denegocios.ElequipodelaEscueladeNegociosdeIDEAestá conformadoporprofesionalesconunprofundodominiodela disciplinaqueimpartenylargatrayectoriaenelcampocorpo- rativoydeconsultoría,ademásdeunavastaexperienciaenel dictado de clases, que se traduce en prácticas aplicables de forma inmediata al trabajo de los ejecutivos. IDEA Instituto para el Desarrollo empresarial de la Argentina www.ideared.org escuela.de.negocios@ideamail.com.ar Guillermo Grünwaldt DirectorEscueladeNegociosIDEA oferta acadÉmica duración Arancel MaestríaenMarketingEstratégico. 2años A confirmar MaestríaenInvestigacióndeMercados, MediosyOpinión. 2años A confirmar MaestríaenNegociosInternacionales. 2años A confirmar MaestríaenDireccióndeComunicaciones Institucionales. 2años A confirmar MaestríaenDireccióndeRecursosHumanos. 2años A confirmar MaestríaenAdminis.deServiciosdeSalud. 2años A confirmar EspecializaciónenConstruccióndeMarcas. 3cuatr. A confirmar EspecializaciónenProspectivaEstratégica. 3cuatr. A confirmar EspecializaciónenFinanzas. 3cuatr. A confirmar MaestríaenMarketingEstratégico:Losposgradosdelasuniversida- desenelmundo,aunqueposeenunaampliaoferta,tiendenengeneral adestacarseenuncampodelconocimiento.LaMaestríaenMarketing estratégicodeUCES,creadahace15añosyacreditadaporlaCONEAU, es una de la más valorada -y el primer referente en Marketing- por el mercado,losprofesionalesylasempresas.Susfactoresclavesdeéxi- to están dados por su propuesta de valor, en cuanto a contenidos no- vedososyactualizados,elprestigioyexperienciaprácticadesusaca- démicos,suinnovadorprogramadedesarrolloprofesional,suenfoque práctico, la excelente interacción de los alumnos con las empresas, el reconocimientomundial,lamejorrelacióncalidadprecio,manifestada por los alumnos y los profesionales graduados que lideran áreas cla- ves en empresas lideres, como entre otros el Director de Marketing Regional de Coca Cola Company, los dos últimos gerentes de Marke- tingdeArcosDorados-McDonaldsyelGerentedeMarketingdeAudi. UCESUniversidaddeCiencias EmpresarialesySociales www.uces.edu.ar posgrados@uces.edu.ar Ruben Rico DirectordelaMaestríaenMarketingEstratégico oferta acadÉmica duración Arancel* Maestría en Administración de Negocios- MBA. 2años Mod. ejec. $30.000 Curs. trad. $26.400 MBA versión tradicional y versión Ejecutiva: Maestríaenadminis- tración de negocios, (dos años de duración). Dos versiones: una de cursado semanal y una de cursado mensual. El MBA, apunta al de- sarrollodeprofesionalessobresalientes,conunasólidaformación orientada al trabajo en equipo y capaces de contribuir al bienestar social. Sienta sus bases sobre la excelencia profesional y académi- cadesucuerpodocente,consolidandoeltrabajointerdisciplinario. UNCUniversidadNacionalde Cuyo www.mba-posgrado.com.ar info@mba-posgrado.com.ar MaríaVerónica Linares de Gullé DirectoraAcadémica * Costo 2012. Maestría en Dirección de Empresas: Ha sido dictada de ma- neracontinuadurantelosúltimos25añosyhalanzadoalmer- cado cerca de 1.000 egresados. Su currícula, orientada a pro- mover el pensamiento estratégico, la capacidad analítica y la toma de decisiones con una visión realista e integradora de todas las áreas de la empresa, es el resultado de la trayecto- ria, la actualización permanente y las alianzas internaciona- les realizadas por nuestra institución. UCCUniversidadCatólicadeCórdoba oferta acadÉmica duración Arancel MaestríaenAdministracióndeEmpresas(MBA). 24o30meses* $54.000 MaestríaenAdministracióndeServiciosdeSalud. 2 años $ 31.200 Especialización en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. 18 meses $24.000 Especialización en Dirección de Finanzas. 18 meses $31.200 Especialización en Gestión de Organizaciones sin Fines de Lucro. 18 meses $19.200 Especialización en Dirección de Organizaciones Públicas. 18 meses $19.200 ProgramasdeFormaciónEjecutivaincompany. Falta dato Consultar * Dependiendo de la modalidad. www.icda.uccor.edu.ar info@icda.uccor.edu.ar Nicolás LiarteVejrup DirectorAcadémico * Sujeto a modificaciones para el año 2013. oferta acadÉmica duración Arancel* MBA 15meses $80.000 PosgradoenFinanzas. 220hs. $23.000 PosgradoenConduccióndeRecursosHumanos. 200hs. $ 21.500 PosgradoenMarketing. 200hs. $ 23.000 PosgradoenNegociosInternacionales. 226hs. $21.500 PosgradoenDesarrolloGerencial. 220hs. $23.000 PosgradoenNegociación. 200hs. $21.500 PosgradoenFinanzasAvanzadas:Finanzasen TiemposdeCrisis:CostodeCapital,RiesgoPaís yQuiebras. 48hs. $6.000 PosgradoenGestióndeAsuntosCorporativos. 154hs. $15.000 Maestría en administración de empresas: ElMBAdelaUCAconsti- tuye uno de los primeros programas en su tipo ofrecidos en el país. Cuenta con más de veinte cohortes de graduados desde 2000. Se propone formar profesionales en el área administrativa en sus as- pectos estratégicos, organizativos, financieros y éticos, de acuer- do con principios de rigurosidad académica y compromiso con la gestión responsable de los negocios. UCAuniversidadcatólicaargentina www.uca.edu.ar rrii@uca.edu.ar Alicia Caballero DirectoradelaEscueladeNegocios oferta acadÉmica duración Arancel* EspecializaciónenTributación. 2años $1.200 EspecializaciónenAsesoramientoEmpresario. 2 años $1.200 Especialización enTraducción en Relaciones Económicas Internacionales en Idioma Inglés. 1 año $1.200 * Mensual. Especialización en Tributación: La Especialización en Tributa- cióndeUMSA,respondealanecesidaddeintegraralaestructu- ra académica de la Universidad contenidos teóricos e investiga- tivosque,debidoasucarácterespecífico,ameritanlacreaciónde un ámbito de especialización de posgrado. En este sentido, esta especialización es concebida como una capacitación innovadora que busca satisfacer las necesidades del mercado, teniendo en cuentaque la cuestióntributariasehatransformadoenunfenó- menodecaráctercomplejoquereclamaurgenteatención. UMSAUniversidaddelMuseoSocial Argentino www.umsa.edu.ar informes@umsa.edu.ar Dr. Daniel Martín DirectordelaEspecializaciónenTributación www.ucu.edu.ar ceconomicas@hotmail.com Maestría en Administración y Dirección de Empresas y Negocios: Las empresas necesitan profesionalizar sus ni- veles gerenciales y para ello no alcanza con que quienes ocupen los cargos ejecutivos cuenten con formación de gra- do. La Maestría incorpora en la formación profesional he- rramientas actuales y efectivas en temas como Recursos Humanos, Administración Financiera y Marketing, desta- cándose en este posgrado la presencia de contenidos refe- ridos a la creatividad en el manejo de los negocios. UCU Universidad de Concepción del Uruguay oferta acadÉmica duración Arancel MaestríaenAdministraciónyDirecciónde EmpresasyNegocios. 2años A confirmar Cr. Marcelo Granillo Decano oferta acadÉmica dur. Arancel* Maestría en Administración Estratégica de Negocios. 2 años más la tesis final $24.960 Maestría en Administración Estratégica de Negocios: Justifica- ción (un párrafo): La Maestría se propone lograr que el alumno de- sarrolle al máximo su potencial y que adquiera, a través de diferen- tes,sólidasynumerosas herramientasconceptuales,ysumamente prácticas las competencias, habilidades, conocimientos y destre- zas necesarias para liderar, dirigir y gerenciar una empresa, cual- quiera fuere su industria , tamaño y su origen -privada o pública- y convertirla en eficiente, productiva y competitiva. Nuestros egresados han transformado con excelencia y ejempla- riedad los valores, modelos de negocio y resultados de todo tipo, a las principales empresa de la región de la Argentina y del mundo. UCAUNIVERSIDAD CATOLICADECUYO SEDE SAN LUIS www.uccuyosl.edu.ar escuela.de.negocios@uccuyosl.edu.ar RicardoVictor Silvera DecanodelaFac.deCienciasEcon.yEmpresariales * Costo 2012. 88 | informe especial
- 53. Especial posgrados ymba oferta acadÉmicadur. Arancel Especialización en Gestión de Sistemas de Información. 1 año 9 cuotas de $1.890 Especialización en Gestión de Marketing. 1 año 9 cuotas de $1.890 Especialización en Gestión de Recursos Humanos. 1 año 9 cuotas de $1.890 Especialización en Gestión de Finanzas. 1 año 9 cuotas de $1.890 Especialización en Gestión de Logística Integrada. 1 año 9 cuotas de $1.190 Especialización en Gestión de la Calidad. 1 año 9 cuotas de $1.190 Especialización en Servicios Globales. 1 año 9 cuotas de $1.890 Especialización en Gestión de Organizaciones con Fines Sociales. 1 año Matrícula: 2 cuotas $980 - 9 cuotas de $1.030 Maestría en Dirección de Finanzas. 2 años 18 cuotas de $1.890 Maestría en Administración de Negocios con Orientación en Dirección de la Calidad. 2 años 18 cuotas de $1.890 Maestría en Administración de Negocios con orientación en Dir. de Proy. Digitales. 2 años 18 cuotas de $1.890 Maestría en Administración de Negocios con orientación en Dir. de Log. Integrada. 2 años 18 cuotas de $ 1.890 Maestría en Coaching y Cambio Organizacional. 2 años Matrícula: 2cuotas $1.160-18 cuotas de $1.365 Maestría en Administración de Negocios con orient. en Dir. de Sist. de Información. 2 años 18 cuotas de $1.890 Maestría en Administración de Negocios con orientación en Dirección de Marketing. 2 años 18 cuotas de $1.890 Maestría en Administración de Negocios con orient. en Dir. de Recursos Humanos. 2 años 18 cuotas de $1.890 Maestría en Dirección de Empresas. 1 año 9 cuotas de $1.190 Posgrado en e-Business. 1 año 9 cuotas de $1.190 Especialización en Mercado de Capitales. 1 año Matrícula: $1.620 10 cuotas de $1.186 Especialización en Seguros. 1 año Matrícula: $1.620 10 cuotas de $1.186 Maestría en Comercio Internacional. 2 años Matrícula: 2 $3.240 20 cuotas de $1.332 Especialización en Gestión de Logística Integrada: Justificación (un párrafo): Actualizado grama de estudios, balance adecuado en- tre contenidos y prácticas, excelencia en claustro de profesores locales y extranjeros (Georgetown University, State University of New York, USAL). Acreditada ante CONEAU (Resolución 1489/10). USALuniversidad DELSALVADOR www.adm.salvador.edu.ar uds-admi@salvador.edu.ar Lic. Héctor F. Dama, MBA DecanoFacultaddeCienciasdelaAdministración oferta acadÉmica duración Arancel MBA 2años(parttime) 1 año(fulltime) $75.120* ExecutiveMBA. 2años $56.160* Prog.ejec.dedesarrollogerencial(PDG). 8meses $15.000* Prog.ejec.denegociación. 3meses $2.700* Prog.ejec.decomunicacionesefectivasen situacionesdificiles. 1mes $1.200* Prog.ejec.deempresasfamiliares. 1y½mes $2.250* Prog.ejec.dehoteleriaensalud. 2meses $2.700* Prog.ejec.deestrategiaennegociosdigitales. 3meses $4.200 Prog.ejec.deSEO/SEM-marketingen buscadores. 2meses $2.250* Prog.ejec.debrandingdigital. 2meses $2.250* Prog.ejec.degoogleanalytics: entrenamientointegral. 2y½meses $3.000* Prog.ejec.demobilemarketing. 2meses A confirmar Prog.ejec.demarkentingavanzado. 3meses $4.400* Prog.ejec.demarketingdeportivo. 3meses $4.200* Prog.ejec.demarketingdeportivo:elcaso básquetbol. 3meses $3.800* Prog.ejec.defijaciónestrategicadeprecios. 1mes $1.440* Prog.ejec.degestióndeláreadeventas. 2meses $2.250* Prog.ejec.derecursoshumanos. 4meses $3.750* Prog.ejec.definanzasparanofinancistas. 3meses $4.200* Prog.ejec.dedesarrolloinmobiliario. 3meses $4.000* Prog.ejec.devaluacióndeactivos inmobiliarios. 2meses $2.250* Prog.ejec.defacilitymanagement& corporaterealestate. 2meses $2.250* Prog.ejec.dedireccióndeentretenimiento ymedios. 3meses $4.600* *Arancel 2012, sujeto a modificaciones. MBA: A través de la más alta educación en management, los es- tudiantes y profesores conforman un ambiente estimulan- te que promueve el aprendizaje, el crecimiento, el desarro- llo de habilidades personales, el trabajo en equipo y el network. Las clases estimulan el liderazgo, el espíritu emprendedor, la in- novación, y la excelencia potenciando al máximo a cada estudian- te. Los alumnos representan las más diversas experiencias, back- grounds, perspectivas y aspiraciones. Tanto afuera como dentro del aula, se relacionan con los líderes y referentes de la comunidad empresaria global. up universidad depalermo www.palermo.edu informes@palermo.edu Gabriel Foglia Decano,FacultaddeCienciasEconómicas oferta acadÉmica duración Arancel Maestría en Administración de Empresas (MBA). 2 años y medio (aprox). $35.000 Especialización en Gestión de Recursos Humanos. 18 meses $22.000 MaestríaenAdministracióndeEmpresas(MBA):Justificación:Los conocimientos adquiridos en las carreras de grado se tornan obso- letos con el paso del tiempo y no alcanzan a tener la profundidad que requiere la complejidad y variedad del mundo en que vivimos. La Maestría en Administración de Empresas, se propone cerrar la brecha que existe entre la teoría y la vida empresaria y organiza- cional,aloqueseapuntamedianteunafuerteintegracióndelateo- ría y la práctica, mediante trabajos de campo y la tesis maestral. UNRUniversidadNacionalderosario www.fcecon.unr.edu.ar mba@fcecon.unr.edu.ar Mgs. CarlosTrentini DirectorMaestríaenAdministracióndeEmpresas oferta acadÉmica duración Arancel* Maestría en Administración de Negocios (MBA). 2 años Matrícula $930 - 20 cuotas $960 Maestría en Agronegocios. 2 años Matrícula $930 - 20 cuotas $960 Especialización en Dirección de Recursos Humanos. 1 ½ años 2 matrículas $830 - 15 cuotas $860 Especialización en Gerenciamiento de Empresas Vitivinícolas. 1 ½ años 2 matrículas $830 - 15 cuotas $860 Especialización en Dirección Estratégica de las Organizaciones. 1 ½ años 2 matrículas $830 - 15 cuotas $860 Especialidad en Auditoria y Control de Gestion. 1 ½ años $ 17.200 Maestría en Administración de Negocios (MBA): La implementa- ción de esta carrera de postgrados desde el año 1996, constituyó la única oferta en el ámbito local y regional de un posgrado en Ad- ministracióndeNegociosquegeneróunagranrepercusión,habién- dose capacitado, entre otros, al personal directivo de las más im- portantes empresas de la provincia de Salta, Tucumán, Jujuy y de países del Mercosur entre ellos Chile, Perú, Bolivia y Brasil. UCASALuniversidadcatólicadesalta www.ucasal.net mba@ucasal.net Mg. José Luis Gabriel Salom JefedeCarrera * Costo 2012. oferta acadÉmica dur. Arancel* Doctorado en Ciencias de la Gestión. 4 años con opción a 5. Matrícula: $800 (única vez) Cursos: $ 800 para los obligatorios. $500 para los optativos. Maestría en Dirección de Empresas (MBA). 2 años Matrícula: $2.000 por cada año Cuota: $ 1.100 (x 20). Maestría en Marketing Internacional. 2 años Matrícula: $2.000(única vez) Cuota: $1.200(x 16) Tesis: $1.600(única vez) Programa ejecutivo de Dir. y Gestión de RRHH. 18 clases** Programa completo: $3.500 Seminarios: $750 cada uno Programa Ejecutivo - Gestión de Empresas Agropecuarias. 1 año Matrícula: $1.500(única vez) Cuota: $700(x 10) Programa Ejecutivo de Dirección y Gestión de RRHH: El escenario actual presenta nuevos y complejos desafíos, que obligan a todos los que gestionan personas a romper paradigmas y enfrentarse a situaciones difíciles de administrar, un ejemplo de ello es la convi- venciadevariasgeneracionesenunamismaorganización,fenóme- no característico de esta época. El Programa brinda a los partici- pantes la posibilidad de incorporar conocimientos vinculados con las áreas centrales de la gestión de talentos, con un enfoque prag- mático y orientado a los resultados e intercambio de experiencias. UNlPUniversidad Nacional deLaPlata www.econo.unlp.edu.ar posgrados@econo.unlp.edu.ar Rodolfo Etchegoyen DirectordelaEscueladeNegocios * Costo 2012. ** El programa consta de cinco seminarios que en total suman 18 clases y se desarrollan entre abril y noviembre. Puede optarse por realizar el programa completo o los seminarios de interés, en forma independiente. oferta acadÉmica duración Arancel MBA-MaestríaenDireccióndeEmpresas. 2años* $104.000 MaestríaenFinanzas. 2años* $70.000 MaestríaenEconomía. 2años* $47.700 Maestríaenagronegocios. 2años $47.000 MaestríaenEvaluacióndeproyectos. 2años* $50.000 MBA-MaestríaenDireccióndeEmpresas:Pioneroenacreditaciónin- ternacional.Seacreditóenelaño2000porlaagenciaeuropeaAMBA (The Association of MBA) y se renovó esta acreditación en 2006 y en 2011 reconociéndose los altos estándares de calidad en diferen- tes frentes (cuerpo docente, nivel de alumnos y graduados, espíritu decomunidad,flexibilidadcurricular,equipodemanagement,nivelde trabajosfinales,entre otros). UCEMA UniversidaddelCEMA www.ucema.edu.ar info@ucema.edu.ar María A. Alegre DirectoradelMBA * 2 años parttimeo1añofulltime. 90 | informe especial
- 54. Especial posgrados ymba radicionalmente, losalumnos argentinos que deciden estu- diar en el exterior se inclinan por universidades de los Esta- dos Unidos o de Europa. El prestigio, por historia, estuvo depositado allí. Sin embargo, en los últimos años comenza- ron a emerger otros destinos que em- piezan a cobrar relevancia en el mapa educativo internacional. Uno de ellos es Australia, que además de su recono- cimiento académico, aparece como un lugar destacado por sus excelentes nive- les de calidad de vida, aspecto resaltado por medios, rankings y especialistas de todo el mundo. Gabriela Herrera, Directora de la Orga- nizaciónAustralia&NewZealandEdu- cation (Anz Group), dialogó con Mana- gement Herald para explicar por qué se produjo este fenómeno que pone a Aus- tralia como un sitio de moda a los ojos de los estudiantes globales. ¿Cuálessonlasprincipalesventajasdel sistema educativo de Australia? Las universidades son muy flexibles en el reconocimiento de materias estudia- das en otro país o en otra carrera. Tam- bién son muy dinámicas en la actualiza- ción de sus programas de estudio para mantenerse al tanto de los avances en tecnología. Se puede optar por comen- zar clases en cualquiera de los dos se- mestres del año en la mayoría de los cursos. En Australia es posible estudiar todo tipo de disciplinas, la oferta edu- cativa es sumamente amplia y hay op- ciones para todos los estudiantes. Por lo general las carreras de grado tienen una duración de tres años por lo cual el tiempo de estudios es más corto que en Argentina, por ejemplo. Los estudian- tes pueden trabajar mientras estudian y de esa manera solventar parte de su es- tadía. La Visa de estudiante permite tra- bajar 20 horas por semana en época de clases y full time en época de vacacio- nes. Además si el estudiante realiza un master en cualquier área de estudios y lleva acompañante (pareja u esposo/a) este último puede trabajar full time du- rante todo el año. Respecto a posgrados de negocios, ¿en qué se diferencian las instituciones aus- tralianas de las tradicionales de Europa o Estados Unidos? El abordaje de las universidades austra- liana es muy práctico, innovador. Tienen en cuenta a las necesidades y los cambios de la industria. La educación australiana tiene excelente reputación internacional porsualtonivelacadémicoyestáentrelas mejoresdelmundo.Podríamosdecirque posgradosamericanossebasanmuchoen que el estudiante vaya a todas las clases y lea cada uno de los libros obligatorios de punta a punta. El postgrado europeo es más bien lo opuesto (que el estudiante investiguetodo).EnAustraliaestánenun punto intermedio entre los dos. ¿Hayalgúnpuntodiferencialencuan- to a los contenidos o las metodologías? La educación australiana es muy elec- tiva desde niveles iniciales. La metodo- logía es con casos prácticos, trabajos en equipo, simulación de situaciones. Es, básicamente, la metodología del MBA adaptada según si el estudiante tiene o no experiencia laboral. Los contenidos siempre están actualizados y tienen en cuenta los últimos avances e investiga- ciones en el área. ¿Estácreciendoelinterésdelosalumnos extranjeros, en especial de América lati- na, por las universidades de Australia? Sí, las personas están comenzando a ver a Australia no solo como un desti- no para vacacionar, sino también como destino de estudios. Ya se pueden cur- sar estudios en las áreas más tradicio- nales como negocios, MBA, ingeniería, ciencias, salud o informática o escoger cursosmásinnovadores.Nohaylímites, en Australia se pueden encontrar cur- sos y especialidades que en Latinoamé- rica ni siquiera existen. En el último año Australia recibió más de 600.000 estu- diantes internacionales. Estas personas, provenientes de todas partes del mun- do, escogieron Australia por varias ra- zones. Entre ellas: excelencia académica y ambiente educativo estimulante, ins- tituciones prestigiosas, investigación de vanguardia, profesores y académicos de renombre, excelentes instalaciones e in- fraestructura, así como una inmejorable calidad de vida. Marcan el estilo de vida australiano como una ventaja, ¿podría profundi- zar sobre este tema? Australia es uno de los países más segu- ros del mundo que goza de estabilidad social, política y económica. Economist Inteligence Unit divulgó recientemente su ranking semestral de ciudades habita- bles y entre las diez primeras hay cuatro localidades australianas (con Melbourne encabezando la lista). ¿Otorgan becas a estudiantes argen- tinos? Sí, existen becas otorgadas por el gobier- no australiano y por las mismas universi- dades. El primer paso es aplicar a la uni- versidad y obtener la admisión en forma completa (Full Offer letter) y luego se puede aplicar a la beca. ¿Cuánto cuesta, en promedio, realizar un MBA en Australia? El valor de un Master en negocios está entre los 25.000 y 35.000 AUD. El va- lor de un MBA varía según la univer- sidad pero está alrededor de los 54.000 casi la mitad que en otros países de ha- bla inglesa. DirectoradelaOrganizaciónAustralia& NewZealandEducation(AnzGroup). T “En Australia se pueden encon- trar cursos que en Latinoamé- rica ni siquiera existen”. Gabriela Herrera Laspersonasestán comenzandoavera Australianosolo comoundestinopara vacacionar,sino tambiéncomodesti- nodeestudios. 92 | informe especial
- 55. e acuerdo conAustrade 2012 (El departamento que promueve las exportacionesenAustralia),cada vez más estudiantes argentinos buscan estudiar en Australia de acuer- do con las ultimas estadísticas. El nú- mero de estudiantes que busca este des- tino ha subido considerablemente en los últimos años. Uno de los factores que inciden en esto es la alta calidad de enseñanza que proveen las universidades y el hecho de que en- tre los países de la comunidad OECD es el que mejor está en materia económica. Apartedeeso,Argentinaesunodelosdos únicos países en América latina que tie- neelprograma“WorkingHolidayVisa”, que permite que estudiantes puedan tra- bajar legalmente en Australia por un pe- riodo de 1 año. Entre las opciones de instituciones que se destacan en Australia esta Macquarie University, que durante muchos años ha ofrecido sus programas de estudios en Argentina. Clasificada como la Univer- sidadModernaNo.1deAustraliay16en el mundo por los rankings “QS” y “Ti- mesHigherEducation”deuniversidades con menos de 50 años, “Macquarie Uni- versity”ofreceprogramasinternacional- mente reconocidos, acceso a expertos en negocios y exposición a investigación de primera línea. Ubicada a 15 km. del centro de Sídney, su campus en North Ryde tiene una área verde donde se encuentra el centro más tecnológicodeenseñanzayinvestigación en Australia, incluyendo la única biblio- teca robotizada del país. Su ubicación está en el corazón del recin- to de negocios y tecnológico de Sídney, donde estudiantes tienen la oportunidad de realizar sus prácticas con lideres de la industria como Siemens o Cochear Ltd. El programa de MBA y el Master of Ma- nagement ofrecidos por Macquarie Gra- duate School of Management (MGSM), son consistentemente clasificados en los 100 mejores del mundo de acuerdo a “The Economics MBA Survey”. SeniorRegionalManagerde MacquarieUniversity. FernandaSoto DirectordeLVMrecursos humanos,LicenciadoenPiscología, ContadorPúblicoyLicenciado enAdministración(UBA),actual VicedecanodelaFacultadde CienciasEconómicasdelaUBA. LuisPérezVanMorlegan CADA VEZ MÁS ARGENTINOS ELIGEN ESTUDIAR EN AUSTRALIA D Eduniversal es una organización de origen francés en su inicio, pero absolutamente global ac- tualmente (en su directorio hay un representante por cada con- tinente) que tiene como misión principal relevar y determinar un ranking de los mejores posgrados del mundo. No es un organismo de acreditación de maestrías sino una entidad cuya misión central es difundir el posicionamiento de cada maestría o posgrado, dentro de las preferencias globales tan- to de los estudiantes que quieran aplicar a cursarlos como de las organizaciones que suelen bus- car sus más promisorios ejecuti- vos entre los mejores graduados de estas carreras de posgrado. Estos congresos se vienen reali- zando anualmente y cada uno se celebra en un continente diferen- te.EnestecasoAméricaLatinafue el continente elegido y la presti- giosa escuela de negocios CEN- TRUM de Lima, la anfitriona del V Congreso. Más de 100 representantes de uni- versidades y/o escuelas de nego- cios de las más diversas partes del mundo asistieron al evento y par- ticiparon en sus distintas activida- des: ceremonias de inauguración y de clausura, conferencias o mesas redondas plenarias y workshops. La UBA estuvo representada por el Vicedecano y el Secretario de Relaciones Académicas Interna- cionales de la Facultad de Cien- cias Económicas; quienes pudie- ron comprobar en el lugar el cada vez mayor prestigio de la bicente- naria Universidad de Buenos Ai- res, aun dentro de cenáculos en los que la educación privada es la nor- maylapúblicalararaexcepción.Si bien los MBA fueron el programa estrella de esta convención, otras maestrías pudieron también cen- sar su fuerte atracción en el mer- cado internacional. Tales los casos de maestrías en Marketing, Finan- zas, Recursos Humanos, Mercado de Capitales y Relaciones Econó- micas Internacionales. Se pudo verificar que, indudable- mente, el MBA es el posgrado de mayor demanda y mayor emplea- bilidad en el mundo actual; pero no el MBA local o autóctono, dic- tado en idioma local y con conte- nidos locales. Por el contrario, los MBA y los EMBA (MBA ejecu- tivos de más intensidad y menor duración) más exitosos mundial- mente, son dictados en idioma in- glés, para alumnos internaciona- les y con contenidos globales. No deja de ser un camino a transitar si queremos insertarnos en el mun- do de la excelencia educativa. Vi- vimos en un mundo global, nece- sitamos una educación global. En la semana del 15 al 19 de octubre, se realizó en Lima Perú,elVCongresodeEduniversal. HACIA MBA INTERNACIONALES 94 | informe especial
- 57. Especial posgrados ymba n mediode la crisis financiera que afecta a Europa, las escue- las de negocios se plantean los pasos a seguir. ¿La educación puedecontinuarsiendoigual?Eldebate está establecido y no hay recetas unívo- cas. En este contexto, Alejandro Bern- hardt, Director general de ESADE Bu- siness School Campus Buenos Aires, reflexionó sobre el papel de las institu- ciones educativas. En este caso, hay un condimento adicional: ESADE tiene su casa central en España, uno de los países más afectados por la inestable situación de la eurozona. Bernhardtanalizólasresponsabilidades de las escuelas de negocios, los nuevos programas que deben implementarse y la situación local ante esta coyuntura. ¿Cómo impacta la crisis en las escue- las de negocios? Un freno en la expansión de la econo- mía, y peor aún una caída en el nivel de la actividad económica, afecta al vo- lumen y la composición de las activi- dades de las escuelas de negocios. Los recursos que se asignan a la formación constituyen una inversión, y si las em- presas reducen su inversión en activos físicos también lo hacen en activos in- tangibles.Porlotanto,elmercadosere- duce, o por lo menos crece con mayor lentitud y esto potencia las pujas dentro del sector para redimensionar las cuo- tas de mercado. ¿Qué adaptaciones deben realizar las escuelas? Acentuar en todo lo posible su orien- tación al cliente, es decir, priorizar el desarrollo de propuestas que se ajusten mejor a las necesidades inmediatas de las empresas, que son estas propuestas las que absorberán los recursos rema- nentes de un presupuesto ya ajustado por la crisis. Incrementar la actividad de coproducción en el diseño y en la ejecución de los programas de forma- ción en conjunto con las empresas des- tinatarias de los mismos cobra una re- levancia todavía mayor en este tipo de circunstancias. ¿Cuálconsideraqueeslaresponsabili- dad de las escuelas de negocios en es- tas últimas crisis? La responsabilidad que les puede caber a las escuelas de negocios es indirecta, y se relaciona con las habilidades, las ac- titudes y los valores que los ejecutivos de empresa hayan incorporado y/o re- forzado a lo largo de los programas que puedanhaberllevadoacaboencadauna de ellas. Cada escuela de negocios debe serconscientedelapreocupación,delos recursos y del rol que le asigna a esta problemática en el diseño de su estrate- gia, en el marco de su visión, y ahí radi- ca su verdadera responsabilidad en rela- ción con el comportamiento de quienes se formaron en sus aulas. ¿Haycontenidosquesedebenreforzar o actualizar por esta situación? Másalládeloestrictamenteprofesional, es necesario profundizar en todos los aspectos relacionados con la responsa- bilidad social, poniendo mayor énfasis en la comprensión de que una forma- ción integral y de calidad debe armo- nizar perfiles de profesionales excelen- tes junto con las características propias de lo que se entiende por “buenas per- sonas”. Formar directivos de empresa es mucho más que proporcionar herra- mientas y modelos que les permita in- crementar cuotas de mercado y lograr cuentas de resultados atractivas. EnESADE, quetienesucasacentralen España, ¿esto significa un mayor de- safío? En realidad, ser un campus de nues- tra casa matriz en Barcelona implica una mayor responsabilidad, pero tam- bién es una ventaja en la medida en que ESADE, desde hace muchos años, ha puesto en evidencia su preocupación y su cuidado por asegurar la armonía en- trelosaspectosprofesionalesypersona- les de la formación. Esto está presente en ESADE desde su misma fundación, ya que la impronta de origen está dada por la orientación empresaria de su ges- tión, pero impregnada por los valores que le imprimió la presencia jesuítica en su nacimiento, crecimiento y expansión por el mundo. ¿Cómo se traduce esto en los posgra- dos que se dictan en la Argentina? El diseño, la concepción y los conteni- dos de todos los programas tienen esta impronta que lesdanuestracasamatriz, pero –además– “el delivery” de todas las propuestas por parte de los profeso- resparticipantes,tantoenlosprogramas abiertoscomoenloscustomizados,está caracterizado por ese espíritu incorpo- radoenlaescueladesdesuorigenycon- solidado a través de más de medio siglo de labor. Nuestra casa matriz tiene ins- titutos y cátedras a través de los cuales se investigan y se hacen aportes perma- nentes en esta área, lo que permite el en- riquecimientoconstantedelapropuesta integral de formación a partir de desa- rrollos internos, propios, de la escuela. ¿Qué aprendizajes se pueden extraer de esta crisis? Profundizar la preocupación por la for- mación en valores, estimular el bench marking sobre el particular entre las es- cuelasdenegociosypromovereldebate en la sociedad acerca de lo que significa laformaciónintegral,comounamanera delograrqueestaproblemáticaseaparte importanteenlosprocesosdebúsqueda yseleccióndeámbitosparalaformación de directivos de empresa. Ciertamente que una enseñanza particular es la vin- culada con la importancia del concepto DirectorgeneraldeESADEBusinessSchool, CampusBuenosAires. E “En estos tiem- pos de crisis, la enseñanza debe enfocarse en la sustentabilidad de los negocios”. Alejandro Bernhardt Laresponsabilidad quelespuedecaber alasescuelasde negociosporlacrisis esindirecta. 96 | informe especial
- 58. de sustentabilidad delos negocios, para evitar que las desmesuradas apetencias de rentabilidad a corto plazo vuelvan a desatar procesos como los que hundie- ron al mundo en esta crisis. ¿Cuáles son las perspectivas de ESA- DE respecto a la economía europea? La economía europea afronta una cri- sis muy importante, derivada del dispar cumplimiento por parte de los países de las metas de convergencia establecidas para la integración de la zona euro, en materia de déficit público y de endeu- damiento. Pero más grave aún es la falta deconvergenciaenmateriadeproducti- vidad de las economías regionales, por- que la presencia de una moneda común eliminacomovariableparapromoverla convergenciadecompetitividadalatra- dicionaldevaluacióndemonedasnacio- nales. Serán necesarios profundos pro- cesosdereformaparaasegurarqueestos desequilibrios no se vuelvan a produ- cir, así como el fortalecimiento de una autoridad central europea capaz de ga- rantizarlos. Seguramente que la recupe- ración no será rápida, y mientras tan- to ESADE como escuela de negocios apela al muy importante nivel de inter- nacionalización de sus actividades, que trasciende a Europa y alcanza a todo el mundo, para sostener un volumen de negocios adecuado. ¿Cómopuedenimpactarennuestrare- gión los efectos de la crisis? Como todas las crisis, esta pone en evi- dencia oportunidades y amenazas. De- pende de nosotros aprovechar las pri- meras y minimizar el efecto de las segundas. Por ahora, las oportunidades superan a las amenazas, pero si no nos empeñamos en sumar incertidumbre a los mercados, en no generar situaciones propicias para la inversión y en refor- zar nuestra tradicional imagen de mar- ca país, en la que el incumplimiento de las reglas de juego ha sido una lamenta- ble constante, desaprovecharemos una vez más las oportunidades y potencia- remos los efectos negativos de la crisis. El impacto final, entonces, dependerá mucho de nuestra comprensión acerca de esta disyuntiva y de nuestra actua- ción en consecuencia. Comotodaslas crisis,estaponeen evidenciaoportuni- dadesyamenazas. 98 | informe especial
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- 60. Especial posgrados ymba l fenómenode la globaliza- ción puede describirse como un proceso cada vez mayor de interconexiones entre socie- dades, culturas, instituciones e indivi- duos a nivel mundial, promovido por las nuevas tecnologías que aceleran y hacen posibles los intercambios cultu- rales,socialesyeconómicos.Unadelas funciones más significativas de la glo- balización es la llamada “libre circula- ción de la información”, con un flujo cultural que proviene en gran medida de regiones anglófonas. Pero este flujo, lejos de crear una cultura global homo- geneizada, surge como mundo social diverso en el cual las fuerzas unifica- doras de la producción moderna –los mercados, las comunicaciones, la mo- dernización cultural y política– inte- ractúan con diferenciaciones regiona- les, nacionales y locales. Sin embargo, en la actualidad el idioma inglés se ha transformado en la lengua global, de la misma manera que en su momento el francés fue el idioma de la diploma- cia mundial. El proceso de expansión del inglés en Europa y en América Latina desde el final de la Segunda Guerra Mundial lo ha transformado en la lengua dominan- te en materia de política internacional e intercambios comerciales, en la cien- cia, la información, las producciones ci- nematográficas y televisivas y hasta en las canciones populares de la cultura de masas. También se vio favorecido por el apoyo que recibió de los principa- les organismos internacionales –como las Naciones Unidas, la Organización Mundial de la Salud, la FAO y otras– que adoptaron el inglés como principal instrumento de comunicación. Por esto se adjudica al inglés el término de “len- gua franca”, para hacer referencia a una forma de “inglés estándar” que puede ser usado como medio adecuado de co- municación internacional o en contex- tosmultilingüesymulticulturalesyque, asuvez,respondealapreocupaciónpor preservar la diversidad lingüística y cul- tural de la humanidad. El catedrático español José Luis Gar- cía Delgado afirma en su investigación El valor económico del español que en el mundo 402 millones de personas po- seen un dominio nativo del español, mientras otros 25 millones de personas lo emplean con competencia limitada (por ejemplo, como segunda lengua) y que si a estas cifras añadimos la estima- ción de los aprendices de español, los hablantes alcanzarían los 439 millones de personas. Ante estas cifras, los lati- noamericanos,comohispanohablantes, tenemoslaposibilidaddeforjarunaim- prontaseriaenrelaciónconelmonopo- lio del inglés como lengua franca, ayu- dando a mantener el multilingüismo. En Argentina, el interés por el español se pone de manifiesto en el auge de cur- sos de español como lengua extranjera y en el número creciente de personas de todo el mundo que vienen a estudiar- lo. Contribuyeron a este auge las inmi- graciones de la década de 1980, sobre todo de familias coreanas y taiwane- sas que vinieron a instalarse en el país, lo que motivó el aprendizaje del espa- ñol de manera escolarizada. Finaliza- da la década, comenzaron las privati- zaciones de las empresas estatales y, en consecuencia, llegaron directivos, pro- fesionales y empleados extranjeros que necesitaban aprender la lengua hispana. El fenómeno inmigratorio y las privati- zacionesprodujeronunavariedadenor- me de posibilidades culturales y socia- les y un fuerte caudal de oportunidades económicas para las industrias cultura- les, los intercambios financieros, las ac- tividades que están relacionadas con la enseñanza del español como lengua ex- tranjera y, fuertemente, para la profe- sión del traductor1 . La tarea del traductor El campo de acción de un traductor no se limita a la literatura y a la poesía. Den- trodeestepanoramadelmundoglobali- zado, la profesión de traductor adquirió unanuevadimensión.Sibieninicialmen- te se rotulaba a este quehacer como un oficio,enlaactualidad,sujerarquización como profesión en constante evolución exige nuevos conocimientos. Se necesi- tan profesionales que estén a la altura de un mundo cambiante y vertiginoso en el quelaglobalizaciónimponenuevasnor- mas, donde aparecen nuevas ideas y se construyennuevosparadigmasqueobli- gan cada vez más a especializarse. La actualización es una necesidad ur- gente porque, además de cumplir con la función de traducir con corrección sin- táctica un texto de una lengua a otra, el traductor también debe construir una postura activa que resultará de la re- flexión, de la autoevaluación y del estu- dioininterrumpidodelaslenguas,pues- to que estas resultan ser una guía de la realidadsocialdelossereshumanosque las emplean. Así, además de estudiar las estructuras lingüísticas, los traductores deben indagar en los hábitos lingüísti- cos de cada comunidad, dado que es- tos representan una realidad diferencia- da y específica que, de atenernos solo a la sintaxis, podría generar equívocos de sentido. Entonces, la función del tra- ductor que podríamos denominar “lin- güística”, no puede quedar restringida allí. Entran a jugar los factores metaco- municativos, paralingüísticos y para- textuales de la comunicación interlin- LA TAREA DEL TRADUCTOR EN EL MUNDO GLOBALIZADO El inglés como lengua franca del mundo globalizado. CristinadeOrtúzar E Decana de la Facultad de Lenguas Modernas de la Universidad del Museo Social Argentino (UMSA) y Directora de la Especialización enTraducción en Relaciones Económicas Internacionales en Idioma Inglés de UMSA. 1 Incluimos aquí al intérprete. El campo de acción de un traductor no se limita a la literatura y a la poesía. 100 | informe especial
- 61. güe; significa entoncesque el traductor deberá tener presente la situación co- municativa entre interlocutores que no comparten la misma cultura, en tanto percepción de realidades humanas pro- fundas y complejas2 . La traducción no es solamente una tarea intralingüística e interlingüística, además es una tarea intersemiótica que permite reflexionar acercadelproblemaepistemológicoque representa la migración del sentido al momento de intentar conseguir el tras- lado del significado de un sistema síg- nico a otro3 . Estasinergiadeberíagenerarenlospro- fesionales la constante inquietud por averiguar qué está ocurriendo a nivel académico y social en relación con las lenguas con las que trabaja; qué avan- ces tecnológicos afectan directa o indi- rectamente a la profesión; qué está ocu- rriendo en la industria y en el mercado de la traducción; qué novedades hay en áreasconcretas,deformatalquerequie- ran una especialización. Allí, la actuali- zación permanente será la ventaja com- petitiva que abrirá al traductor nuevas puertasdentrodelcampolaboralactual. La traducción: una tarea especializada Hoy tenemos bien claro que la traduc- ción no consiste solo en transferir pa- labras o unidades sintácticas y que no es fácil transmitir un conocimiento que no se tiene. Cuando el traductor no lo- gra entender el tema no está frente a un problema de fluidez o de conocimien- to de la lengua extranjera, sino frente a un problema de comunicación especia- lizada en el ámbito de la disciplina de la que se está hablando. La traducción especializada surge de la necesidad de producir un texto de co- municaciónconlasmismascaracterísti- cas del texto de la lengua de partida, di- rigido a un receptor que desconoce esa lengua pero que posee el mismo grado de especialización que su interlocutor. Latransmisióndeunmensajeseharádi- fícil si el mediador (el traductor) no ha entendido el mensaje. Así, quienes no saben más que “traducir” perderán te- rreno y terminarán haciendo otra cosa. Pongamos como ejemplo las relacio- nes económicas internacionales. Para poder enfrentar una traducción en este ámbito, deberemos saber algo más que las técnicas de traducción o de inter- pretación: • La especialidad en este terreno le per- mitirá transferir una situación comu- nicativa que tiene una intención es- pecífica (en el ejemplo de economía internacional, podría ser el intercam- bio y la negociación entre bloques económicos). • Untraductorespecializadoenelcam- po de las relaciones económicas in- ternacionales sabe cuáles son los es- tándares de calidad de su traducción y si esta cumple con los requisitos de un buen producto de acuerdo con las convenciones del sector. • Tiene más conocimiento específico y más elementos de juicio para utilizar el lenguaje y la terminología apropia- dos a cada tipo de texto o situación. • Se habrá hecho de los conocimientos necesarios para poder entender de qué están hablando los negociadores y así oficiar de mediador en encuen- tros de negocios, cruce de ideas y co- municación en general. El especialista habrá incursionado y profundizado en dos aspectos inheren- tes a la profesión: la comunicación y la mediación dentro de un área específi- ca. Al hacerlo, no solo habrá adquiri- do conocimiento global de las relacio- nes económicas internacionales sino también acerca de los procesos lingüís- ticos que forman la cadena de valor en el contexto local e internacional; crite- rios para entablar relaciones basándose en los fundamentos legales y económi- cos que las rigen; uso de recursos de ne- gociación y comercialización; en sínte- sis:competenciaprofundayactualizada sobre la ciencia de la traducción en este área específica. Estas nuevas habilidades agregadas a su formación general, no solo representan un factor de diferenciación en cuanto al servicio que ofrecerá sino que tam- bién le permitirán conocer potenciales clientes, quienes tendrán en cuenta que el éxito de su gestión también depende de un mediador sólido y competente en el campo específico. La traducción se ha convertido en una herramienta clave para toda empre- sa que desee abrirse camino en nuevos mercados; para todo Estado que desee promocionar sus productos, participar en negociaciones internacionales, desa- rrollar la ciencia y la tecnología. Se ne- cesitan traductores e intérpretes para la industria, la tecnología, el turismo y el comercio, para firmar acuerdos comer- ciales, para atraer inversiones. En todos los campos del quehacer hu- mano, la traducción ha sido siempre un poderoso instrumento de progreso y de divulgación democrática del cono- cimiento. Esta profesión, que ha evolu- cionadoconsumarapidezenlosúltimos veinte años, tiene por delante el desafío complejo y prometedor de afianzar el reconocimiento a la función vital que desempeña para el funcionamiento de las sociedades globalizadas. 2 Aquí entendemos “cultura” como el saber auténtico, el saber individual, diferenciado de la percepción de la civilización como saber colectivo y enciclopédico (el saber que está en los libros). 3 Esto toma especial relevancia en relación con el uso de la tecnología, ya que esta podrá asistir al traductor pero no podrá su- plir su tarea específica, que es mediar la comunicación entre seres humanos de carne y hueso e históricamente ubicados en una situación social determinada. La traducción se ha convertido en una herra- mienta clave para toda empresa que desee abrirse camino en nue- vos mercados. 102 | informe especial
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- 63. entro del PT,la figura de Lula se consolida como la del “gran elector” dentro del partido. El triunfo de Fernando Haddad en la elección de San Pablo es un merito personal del ex presidente, que impulsó la candidatura, prácticamente descono- cida para el electorado de esa ciudad , de suexministrodeEducación,imponién- dola a la estructura partidaria que pre- fería a la ex intendenta, Marta Suplicy. No obstante, Lula no consiguió hacer triunfar sus candidatos en otras ciuda- des importantes, como Campinas, Re- cife, Salvador, Manaos y Fortaleza. No obstante, aumentó en 20% la cantidad de municipios que va a comandar a par- tir de enero próximo y con el triunfo en San Pablo será responsable por 22% del total de los presupuestos municipales. El PMDB, principal aliado del gobier- noenelCongreso,triunfósolamenteen Río de Janeiro entre las grandes capita- les, aunque su apoyo al PT en el segun- do turno de la elección de San Pablo fue significativoparalaeleccióndeHaddad. El gobernador del Estado, Sergio Ca- bral, perdió varios municipios relevan- tes lo que disminuye su entidad dentro del partido. Continúa como el primer partido del país en términos de capila- ridad electoral gobernando el 18,5% de los municipios. Elprincipalpartidodeoposición,PSDB, aunque derrotado en su principal bas- tiónelectoral,consiguióuntriunforele- vante en Manaos, de la mano de uno de los opositores más duros a Lula y al PT y consolidó su situación en Minas Ge- rais, donde el Senador y ex gobernador AecioNeveslogróelegirbuenapartede loscandidatosqueapoyaba,incluyendo alintendentedeBeloHorizonte,capital delEstado.Peseahaberperdidopartici- pación en el total de municipios gober- nados continúa como la segunda fuer- za electoral del país y principal partido de oposición. El PSB, del gobernador Eduardo Cam- pos, integrante de la coalición que da sustento al gobierno, consiguió elegir a sus candidatos en buena parte del norte y nordeste, incluyendo a Recife y For- taleza, donde tuvo la oposición de Lula. Se convirtió en el partido de mayor cre- cimiento electoral en estas elecciones. ElPSD,unnuevopartidoqueesundes- prendimiento del DEM (antiguo PFL) que busca el calor –y los fondos– de formar parte de la base política del go- bierno, solo obtuvo Florianópolis entre las grandes capitales, aunque consiguió una considerable cantidad de munici- pios pequeños, gobernando el 8,9% de los municipios brasileños. Finalmente vale la pena hacer una men- ción al DEM (antiguo PFL), expresión del sector conservador populista de la sociedad, que contra varios pronósticos que lo condenaban a su virtual desapa- rición obtuvo el triunfo en Salvador y Aracaju, a pesar de perder presencia de forma significativa en el mapa electoral. ¿Cuáles serían las consecuencias del re- sultado de estas elecciones? Lula queda consolidado como Gran Elector indiscutido del PT y asegura tantolacandidaturadeDilmaRoussefa la reelección, como un espacio para que algunoslíderesnuevosempiecenatener proyecciónnacionaldentrodelpartido, mirando un recambio generacional. El juicio por el “Mensalão” no ha teni- do efectos electorales relevantes para el PT, aunque creo que está llamado a te- ner impacto de largo plazo en la forma de hacer política. Jose Serra (PSDB) quedaría anulado para las elecciones presidenciales de 2014, podría ser candidato a la Gober- nacióndeSanPablo,apesardelossigni- ficativos índices de rechazo a su perso- na.EnesteEstado,claveparaelpartido, estarían dadas las condiciones para que se inicie también un proceso de renova- ción partidaria. ElsenadorAecioNeves,exgobernador deMinasGeraisynietodelexpresiden- te Tancredo Neves, se convierte en el principal precandidato presidencial del PSDB con vistas a 2014. ElgobernadordePernambuco,Eduar- do Campos, presidente del PSB y ex principal aliado de Lula, se convier- te en una figura política relevante con proyección nacional y fuertes posibi- lidades de pactar una candidatura vi- cepresidencial tanto con el PT como con el PSDB. El PMDB consolida su alianza con Lula y continúa alimentando expecta- tivas sobre poder mantener la vicepre- sidencia en la próxima elección presi- dencial, consolidando su posición en el Congreso. Se extiende la fragmentación del po- der político en los municipios y la per- cepción que con la excepción del PT y PSDB, el resto de los partidos son, principalmente, confederaciones de lí- deres regionales. Para concluir, daría la sensación que está comenzando un proceso de reno- vación de dirigencias partidarias, que tendrá condiciones de cambiar el mapa político de Brasil a lo largo de la próxi- madécada,conelsurgimientodefiguras políticas relativamente jóvenes (40 - 50 años) con capital político y proyección nacional como Aecio Neves, Eduardo Campos, Fernando Haddad y Eduardo Paes. Todos ellos con considerable- y razonablemente exitosa experiencia en la gestión administrativa y gran cintu- ra política. EFECTOS DE LAS ELECCIONES MUNICIPALES SOBRELAS PRESIDENCIALES2014 Los resultados del segundo turno electoral abren espacio para una reconfiguración del mapa político brasileño con miras al sucesor de Dilma Rousseff. JuanCarlosSoldanoDeheza EconomistayexJefedeGabinetedelaEmbajadaargentinaenBrasilia. En Brasil, está comenzando un proceso de renovación de dirigencias que podrá cambiar el mapa político a lo largo de la próxima década. BRASIL104 105ECONOMÍA D
- 64. La consultora Accenturerealizó un amplio estudio del sistema financiero mundial tras la reciente crisis con el objetivo de detectar los lineamientos de los mejores modelos de negocios para lograr aumentar la rentabilidad en un mundo que ha cambiado y sigue haciéndolo. ESPECIAL: ESTUDIO BANKING 2012 “CRECIMIENTO DE INGRESOS E INNOVACIÓN” INFORME106 107FINANZAS
- 65. a crisis financiera de2008-2009 ex- puso las falencias del aparente mode- lo de banca de bajo riesgo y alto rendimiento que había dominado gran parte de los mercados occidentales a me- diados de los años 2000. El nuevo panorama emergente tras la crisis ha contemplado cómo los bancos en Norte- américa y Europa recupera- ron un grado de estabilidad y regresaron a una moderada rentabilidad. Estos bancos se vieron favorecidos por vien- tos de cola que están propi- ciando el crecimiento eco- nómico en muchos sectores bancariosdelosmercadosen desarrollo, que ahora alber- gan a una mayor cantidad de los bancos más grandes del mundo. Sin embargo, tam- bién reciben viento en con- tra: los cambios exigidos por los grupos de interés del sec- tor de banca a medida que el público, los gobiernos y los entes regulatorios por igual requierenqueelrecuperosea sustentable y que dicha cri- sis “nunca más debe suce- der”. Satisfacer estas exigen- cias planteará graves desafíos para los bancos, mientras que buscan atraer el capital tan necesario y proporcio- nar una sólida rentabilidad del capital a los inversores. El viento en contra se ve fortalecido por los conti- nuos cambios de comporta- mientodelosclientes,yaque muchos mercados de banca están viendo cómo los clien- tes son cada vez más volátiles en su relación y más sofisti- cados en su comportamien- to al comprar. Nuestro es- tudio “Customer 2012” descubrió que el compor- tamiento de los clientes es- taba teniendo un impacto negativo directo en la ren- tabilidad del cliente, dado que la rentabilidad para los clientes de casi la mitad de los bancos había caído en- tre el 5 y el 15%. El quiebre de confianza revelado por la crisis financiera hizo que los clientesestuvieranmásabier- tos a la oferta de los nuevos proveedores, mientras que la adopción de nuevas tec- nologías, como por ejem- plo la tecnología móvil y los nuevoscanalesdecomunica- ción, tales como los medios sociales, estaban cambiando las expectativas de cómo se proporcionan y consumen los servicios. En los últimos tres años, Accenture ha realizado un estudio denominado “Ban- king 2012”, que examina las palancas básicas que pueden aumentar la rentabilidad de los bancos y los mode- los cooperativos requeridos para proporcionar rentabili- dad sustentable en el nuevo entorno. En este artículo, el cuartodelaserie,analizamos e identificamos a los bancos que han podido superar a sus paresenlosúltimostresaños, a saber: aquellos que han lo- grado un sólido crecimiento de los ingresos y una mayor rentabilidad del capital, ga- nando por lo tanto una pri- ma de mercado por su futu- ro potencial de crecimiento. No resulta una sorpresa, en- tonces, que muchos de los bancos que ostentaron los mejores resultados en los úl- timostresañosseconcentren en mercados de alto creci- miento y en aquellos mer- cados menos afectados por la crisis financiera. Sin em- bargo, también se destaca el desempeño de algunos ban- cos en mercados que se vie- ron afectados por la crisis. Si bien no todos los bancos pueden disfrutar la inercia de los mayores niveles de creci- mientoqueexperimentanlos mercados emergentes, pode- mos aprender de los ambien- tes de crecimiento rápido y lento por igual para entender qué pueden hacer los bancos para lograr un crecimiento superior de los ingresos. El modelo de banca de alto apa- lancamiento y dinero barato que proporcionó altos retor- nos a bajo riesgo hasta la mi- tad de la década pasada llegó a su fin rotundamente con la crisis financiera. En vísperas de la recesión, los principales bancos de Europa y Norte- américa estaban proporcio- nando una rentabilidad del capitaldemásdel25%,unni- velmuyaltoy–enretrospec- tiva-insostenible.Entre2008 y 2009, a medida que la liqui- dez se iba acabando, las eco- nomías se debilitaban y los riesgos volvieron a figurar en losbalances,losbancosdelos mercados desarrollados fue- ron testigos del desplome de la rentabilidad promedio del capitaldealrededordel4%,y muchos bancos comenzaron a dar pérdida. Sin embargo, parael2010lacrisisinmedia- ta había pasado, con la renta- bilidadpromediorecuperán- dose a una rentabilidad del capital de aproximadamen- te el 10%. Algo incluso más positivo,losbancosdelama- yoríadelosmercadosencre- cimiento habían logrado una rentabilidad más uniforme, con un promedio del 18% en 2010, cayendo solamente marginalmente en compara- ción con los niveles anterio- resa la crisis(Gráfico1).Du- rante la fase de recuperación, a medida que los bancos se reestructuraron y reunieron capital en las economías ma- duras, muchos CEOs anun- ciaron planes para devolver losnivelesderentabilidaddel capital del 15%. Nuestro análisis “Banking 2012” indica que esta cifra sólo podría lograrse me- diante una reestructura- ción importante de la base de costos, de la gestión de riesgos y del precio y –lo que es esencial– importan- tes mejoras en la gestión de las relaciones con los clien- tes. Y si bien en la actuali- dad, muchos bancos están bien encaminados en la im- plementación de sus planes de reestructuración, algunos están estancándose a raíz del continuovientoencontrare- cibido: bajo volumen de ne- gocios, costos de financia- ción cada vez mayores, y los costos regulatorios cada vez más altos de los mayores ni- veles de capital y los amor- tiguadores de liquidez. Y a nivel más global, la preocu- pación continua por la sus- tentabilidad de la recupera- ción económica en muchos países y los riesgos relacio- nados, como por ejemplo las emisiones de deuda so- berana europea, se han su- mado a la cautela de los ban- cos para predecir cómo será la recuperación en términos de la rentabilidad del capital. Como resultado, incluso to- mando en cuenta los planes de reestructuración y las me- joras en la calidad de los acti- vos, el consenso de los ana- listas de inversiones sobre el panorama a corto plazo para los bancos en Norteaméri- ca y Europa es que su ren- tabilidad del capital subirá al 12.6%paraelaño2013,ame- dida que la financiación y el capital continúan aumentan- do su ponderación respecto delasganancias.Losequipos de gestión de los bancos se enfrentan a importantes de- safíos al tratar de superar es- tas expectativas y evitar ser clasificadoscomounaindus- tria de “servicios públicos” de bajo retorno. Sin embar- go, si bien algunos caminos tradicionales hacia la mayor rentabilidad ya no están dis- ponibles, como por ejemplo aumentar su apalancamien- to, los bancos siguen tenien- do varias palancas potencia- les que pueden accionar. De hecho, muchas de las accio- nes de gestión ya están facto- readas en las futuras expecta- tivas,conlocualparaexceder las expectativas del mercado ylograrunmayornivelfutu- ro de rentabilidad, los ejecu- tivos deberán seguir actuan- do. Tal como lo ilustra la Figura 2, nuestro análisis de los mayores bancos en Nor- teamérica, Europa y Austra- lia revela que: • Mayores niveles de capi- tal y ponderación de ries- go para satisfacer los nive- les Basel III reducirían la rentabilidad del capital en un 2,4% más. • La reducción de los índi- ces de ingresos / costos al promedio pre-crisis mejo- raría la rentabilidad del ca- pital un 1,8% más. • La normalización de la ca- lidaddelosactivosalosni- veles promedio antes de la crisis financiera mejoraría el rentabilidad del capital en un 3.1%. Nuestro análisis también su- gierequeparalograrunretor- no superior, los bancos debe- rán abordar dos palancas de rentabilidad fundamentales: • Dado que la mayoría del costodebasedelosbancos está en la distribución, ne- cesitanabordarelcostodel servicio a sus clientes. Al reducir el índice de costo / ingreso a un promedio del 52% los bancos podrían impulsar la rentabilidad del capital un 1% más. • Algo que resulta crítico es que los bancos no so- lamente necesitan aumen- tar sus ingresos, sino ha- cerlo de manera rentable. Para llegar al objetivo del retorno del 15%, deberán aumentar drásticamente el rendimiento de sus activos promedio en casi 50 bps. Un aumento de 50 bps en el rendimiento representa un logro importante, parti- cularmente en un momen- toenelquelosmárgenesde interés están bajo presión a partirdeloscostosdefinan- ciación cada vez mayores y de un ambiente con meno- restasasdeinterésycuando losingresosporcomisiones estáncuestionadosnosola- mente por la feroz compe- tencia y la intervención re- gulatoria sino también, en muchosmercados,porme- nores volúmenes de nego- cios. Sin embargo, nues- tro estudio confirma que en algunos mercados los bancos de mejor desempe- ño presentan pueden supe- L Figura 1. Desarrollo y pronóstico de la rentabilidad del capital de grandes bancos Rentabilidaddelcapital(%) Bancosdemercadosdesarrollados Objetivoderentabilidaddel capitaldel15% Resultadoesperado Objetivoderentabilidaddelcapital Bancosdemercadosencrecimiento Rentabilidaddelcapitaldelosbancos,pronóstico2000-2013 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011e 2012e 2013e 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Notas:InvestigacióndeAccentureenbaseadatosdeBloombergsobrelarentabilidadpromediodelcapital delos120bancosmásgrandesporcapitalizacióndemercado;estimacionesconsensuadasdeanalistaspara el2011yenadelante. El modelo de banca de dinero barato llegó a su fin rotundamente con la crisis financiera. INFORME108 109FINANZAS
- 66. rar a suspares por un mar- gen importante mediante las fortalezas combinadas de su modelos operativos y de negocios. En los últimos tres años, los bancos de los merca- dos desarrollados impac- tadosporlacrisislucharon por aumentar sus ingresos de manera uniforme. En el extremo opuesto, muchos bancos de los mercados emergentes vieron crecer substancialmente sus in- gresos, ayudados por la rápida expansión de sus mercados domésticos. La crisis produjo una mayor volatilidad y un ambien- te transaccional difícil en geografías tales como Es- tados Unidos y España y en muchas áreas de nego- cios, la más notable en los ingresos de la banca de in- versión, propiedades co- merciales e hipotecas. Los mercados de crecimiento fueron mucho más resis- tentes, alimentando el cre- cimiento por encima del 20% por año, hecho que se produjo -en parte- a raíz de la expansión crediticia. Las fusiones también han im- pulsado los ingresos para varios bancos en Europa y Estados Unidos, pero exis- ten pocos ejemplos de ban- cos que hayan atravesado una fusión mayor y hayan podido mantener el creci- miento de ingresos luego de la misma. Algunos bancos, como por ejemploelCommonwealth Bank of Australia, ANZ Bank, TD Bank, Com- merzbank y Barclays han mantenido el crecimien- to de sus ingresos exitosa- mente después de sus res- pectivas fusiones. Sólo un puñadodebancospudoau- mentar sus ingresos uni- formemente durante el período 2007-2010 sin em- prender una adquisición importante, por ejemplo el BancodeMontreal,Société Générale y US Bancorp. La Figura 3 ilustra la “posición de privilegio” de los bancos que lograron aumentar sus ingresosdemanerauniforme en este período de tres años mencionado. Sin embargo, los bancos de mayor desem- peño no solamente buscan aumentar los ingresos, sino hacerlo de manera rentable y sostenible en el tiempo. Aquellos que lo logran son recompensados con mayo- res calificaciones y valuacio- nes de mercado. En los dife- rentes mercados, apreciamos una cantidad de característi- cas compartidas que tienden a diferenciar a aquellos ban- cosquelogranunaltodesem- peño en la generación de in- gresos, específicamente una mayor calidad de los ingre- sos, menores riesgos, acceso a mercados de mayor creci- miento y en algunas instan- cias, una combinación de estos factores. La Figura 4 ilustra cuatro índices finan- cieros clave para los bancos en una selección de merca- dos desarrollados y emer- gentes. Al concentrarnos en estos índices, encontramos generalmente mayor calidad de ingresos en los bancos que pueden generar mayor rotación de inventarios con el tiempo o generar ingresos por un margen mayor a raíz de la eficiencia operativa. 1. Alta rotación de activos • Los bancos en un merca- do en crecimiento suelen generar mayores retor- nos sobre los activos a tra- vés de amplios márgenes y spreads en sus negocios principales de préstamos y depósitos, o mediante te- nencia de bonos naciona- les de alto rendimiento. Sin embargo, su potencial degananciasseveimpacta- dofrecuentementeporuna mala calidad de los activos y bajos niveles del apalan- camiento requerido para operar en mercados finan- cieros menos estables. A medida que se desarrollan los mercados y aumenta la estabilidad dentro de esos mercados, los márgenes tienden a contraerse. • En los mercados desarro- llados, donde los spreads tienden a ser más estre- chos,especialmenteenEu- ropa, los bancos confían en una variedad de estra- tegias y modelos de nego- cios para generar retornos más altos. Existen varias opciones para lograrlo: • Modelos centrados en el cliente que se concentran en generar una mayor par- ticipacióndecustomerwa- llet y un importante cross- sell que pueden sostener sólidos ingresos tanto por intereses como por comi- siones y demuestran fre- cuentemente una supera- ción a largo plazo. Wells Fargo genera un índice de rotación de activos muy superior al de sus pares, mediante ingresos recu- rrentes de los clientes. • Concentrarse en negocios de alto ingresos en par- ticular permite que algu- nos bancos superen a sus pares. Sin embargo, para tener éxito en áreas de negocios altamente com- petitivas deben demostrar unmayorvalorensuspro- puestas. En Estados Uni- dos, Northern Trust ge- nera sólidos ingresos por comisiones a través de una focalización en los pro- ductos de inversión y su negocio de gestión de la riqueza. • US Bancorp combina un sólido modelo centrado en el cliente que propor- ciona sólidos ingresos por interesesycomisionesein- gresos adicionales a partir de su subsidiaria de servi- cios de pagos, Elavon, uti- lizando su especialidad de proporcionar servicios de infraestructura a otras em- presas de servicios finan- cieros. • Al mismo tiempo, una cantidad de bancos inter- nacionales han desarrolla- do un portfolio combina- doqueabarcamercadosde crecimiento de altos már- genes combinados con mercados desarrollados de menores retornos. Esta combinación les permite proporcionar un mayor retorno sobre los activos que sus pares. Esta cate- goría incluye a bancos ta- les como: BBVA, Santan- der y Erste Bank. 2. Eficiencia operativa Una cantidad de bancos y mercados de banca superan a sus pares respecto de la gene- ración eficiente de ingresos. • Unacantidaddebancoses- pañoles han aprovechado sus sistemas de TI, el pro- cesamientoeficientedesus back offices y las técnicas de distribución a bajo cos- to para convertirse en al- gunos de los bancos más eficientes del mundo. En particular, BBVA y San- tander han capitalizado la operatoria global y los modelos de TI para desa- rrollar redes globales alta- mente eficientes. • En un mercado local ex- tremadamente competiti- vo, los bancos australia- nos también se encuentran entre los más eficientes del mundo: los cuatro princi- pales bancos australianos tienen índices de costo / ingresos por debajo del 50%. Mientras tanto, los bancos canadienses (otro mercado altamente com- petitivo) son mucho más eficientes que sus vecinos de los Estados Unidos. 3. Bajo índice de ganancias Además de focalizarse en ga- nanciassosteniblesdealtaca- lidad, los bancos focalizados en negocios o mercados de menor riesgo también se be- nefician a partir de una pri- ma más alta. • Los bancos que tienen una ponderaciónmásaltahacia otras actividades del nego- cio que no sean préstamos y sólidas relaciones a lar- go plazo con sus clientes tienden a superar al mer- cadoentérminosdelacali- dad de los activos y a sufrir menos impacto en caso de recesión. En Norteaméri- ca, durante la crisis RBC y NorthernTrustdemostra- ron ganancias más estables que sus pares mediante sus activos resistentes y nego- cios de gestión de la rique- za, mientras que en Euro- pa,SEBsedestacaentresus pares por su foco en las re- lacionescorporativasalar- go plazo. • Además, los bancos que operan en mercados bien regulados -que no sufrie- ron la reducción de prés- tamos pre-crisis y como resultado han transcu- rrido la crisis crediticia sin impactos estructura- les importantes- lograron operar con mayores nive- Figura 2. Desarrollo de la rentabilidad del capital pos-impuesto en bancos pertenecientes a mercados desarrollados Rentabilidad delcapital 2010 9.8% 12.4% 15% BaselIII Reducción decosto Costo delservicio Aumento delosingr. requeridos Reconstrucción delarentab. delcapital Mejorade lacalidadde losactivos “Normalización” Fuente:Enbasea37 bancosdeNorteamérica,EuropayAustralia,informandoresultadosdel2010; ComparativadeCrecimientodeIngresosrealizadaporAccenture. 1.8% 1.6% 1.0% 2.4% 3.1% Elrequer. adicionalde ingresospara llegaralretorno obj.del15% esaumentar larotación de activos en48bps. Mejoras adicionales enelcosto delservicio Índicede pérdidas– préstamos reducidosa promedio pre-crisis CIRreducida apromedio pre-crisis Mayores requerimientos decapitaly aumentodel RWA Figura 3. Crecimiento de ingresos de los bancos líderes de los mercados desarrollados entre 2007-2010 Bancosquehanrealizadoimportantes adquisiciones Tendenciadecrecimientodeingresospara los bancosconfusiones Bancosquenohanrealizadofusiones yadquisiciones Tendenciadecrecimientodeingresospara bancossinfusiones. Fuente:Bloombergdata Crecimientodeingresosen1año(%) Crecimientodeingresosa3años(%CAGR) Posicióndeprivilegio R2=1 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 70 60 50 40 30 20 10 -10 -20 0 INFORME110 111FINANZAS
- 67. les de apalancamiento,sin el impacto tan alto de pér- didas mayores por prés- tamos y pérdidas que han ocurrido en los mercados vecinos. En particular los bancos australianos y ca- nadienses se incluyen en esta categoría, subrayan- do cuán exitosos han sido para sostener altos retor- nos sobre el capital. 4. Potencial superior de crecimiento del mercado Dado que las posibilidades económicassehantrasladado a los mercados en desarrollo, muchos bancos que operan en economías “candentes”, de rápido crecimiento, se han beneficiado a partir de una prima de mercado. • En particular los bancos que han podidos supe- rar la tasa de crecimiento del mercado en su totali- dad han visto crecer sus primas de mercado. Ban- cos tales como Bradesco y Banco Itau en Brasil o Garanti Bank en Turquía han podido expandir sus líneas de negocios, captar clientes y aumentar los ac- tivos más rápida y renta- blemente que la mayoría de sus pares nacionales. Bancos de alto desempeño: los secretos de la sustentabilidad de los ingresos Nuestro estudio de cómo los bancos de alto desempeño han logrado un mayor creci- miento de sus ingresos en los últimoscincoañoshaayuda- do a identificar las palancas críticas relacionadas. La cla- ve del éxito es poder generar ganancias sostenibles con un plan creíble, con el objetivo de aumentar los ingresos en el corto plazo. Sin embar- go, para muchos bancos en laactualidad,larecuperación continua de la crisis financie- ra significa que este objetivo sigue siendo un desafío difí- cildelograr.Habiendodicho esto, encontramos que esos bancos que están superan- do a sus pares, tienden a de- mostrar un conjunto central de cinco factores que elevan su desempeño, a saber: • Productividad de los em- pleados: la capacidad del personal de generar ven- tas, captar depósitos y lo- grar ingresos. • Relaciones con clientes: la calidad de servicio y la relación entre el banco y sus clientes, frecuentemen- teexpresadaenmétricasde calidaddeservicioyenpo- der compartir el negocio del cliente, tanto en térmi- nos del share-of-wallet y cross-sell como en el nivel de abandono de clientes. • Costo del servicio: con- templa el costo general de proporcionar servicios a los clientes, incluyendo eficiencia en la distribu- ción y el uso de múltiples canales para proporcionar servicios. • Gestión del riesgo: el ín- dice de créditos no pro- ductivos y la capacidad de recuperar préstamos pen- dientes. • Innovación: el uso de tec- nología y nuevos modelos de negocios para compro- meteryextenderlasrelacio- nes con los clientes, inclu- yendo tecnologías online, móvil y relacionadas con las redes sociales. Muchos de estos facto- res están interrelacionados. Por ejemplo, muchos ban- cos con modelos bien desa- rrollados de relaciones con clientes dedican más tiem- po de su personal a realizar ventas y servicios para obte- ner una mayor participación en el negocio de sus clientes; y muchos bancos con siste- mas de distribución más efi- cientes utilizan cada vez más los sistemas de distribución directos y multi-canal para maximizar la llegada a sus clientes. Los KPIs utilizados para monitorear y optimizar elcrecimientodelosingresos en los bancos de los merca- dos desarrollados se detallan en la Figura 5. Dos modelos de servicios dominantes Aumento del valor para el cliente Para desarrollar un mode- lo exitoso de servicios no es cuestión de utilizar diferen- tes palancas de desempeño. Al contrario, un examen minucioso de la intención estratégica y los modelos de crecimiento adoptados por los bancos líderes alre- dedor del mundo revela que la mayoría se concentra en uno de los dos modelos de servicio dominante: • Desarrollar y profundizar su negocio central de ban- ca minorista con relación a los clientes o • Expandir el alcance geo- gráfico o de negocios en el cual operan Cada uno de estos modelos epitomiza eficientemente uno de los dos temas principales que se utilizan para desarrollar los ingresos: en primer lu- gar, aumentar el valor de la propuesta de valor para el cliente;oensegundolugar, aumentar la franquicia del negocio para lograr nuevo crecimiento. Una cantidad de bancos apunta a ambos temas en paralelo, pero esos casos son raros. Cada modelo requie- re diferentes capacidades y competencias y el riesgo de proporcionar “justo lo sufi- ciente como para fracasar” es muy real. Algunos ban- cos más grandes solucionan este problema seleccionando diferentes geografías o mar- cas para cada estrategia, por ejemplo: desarrollar una es- trategia centrada en el cliente paralosmercadosnacionales y concentrarse en un mode- lo de crecimiento para mer- cados extranjeros. Sin em- bargo, para la mayoría de los bancos el éxito se basa en un foco dominante sobre una o más de estas directivas dife- renciales de crecimiento. En muchos mercados desa- rrollados, y en los segmen- tos más afluentes de muchos mercados de crecimiento, la mayoría de los posibles clientes están dentro del sis- tema bancario y tienen sus necesidades financieras bien cubiertas. Las oportunida- des de crecer a través de la captación de nuevos clien- tes en estos mercados o seg- mentos son cada vez más li- mitadas y onerosas, mientras que las oportunidades de au- mentarlasrelacionesexisten- tes no suelen ser aprovecha- das completamente. Para los bancos líderes en los países occidentales, es común tener clientes con menos de 2.5 productos en promedio, a pesar de que muchos clientes son dueños de un promedio de hasta 9 productos finan- cieros de varios proveedo- res.Demanerasimilar,esco- mún que los clientes tengan un bajo nivel de ahorros en el banco que proporciona su principal cuenta transaccio- nal. Un banco líder del Rei- no Unido informó que sus clientes de cuenta corriente sólo mantenían un 25% del saldo. Dada esta situación, los bancos que se concen- tran en incrementar el valor paralosclientespuedehacer- loaumentandolacantidadde necesidades que satisfacen y haciendo crecer el share-of- walletylautilizacióndeestos productos. Con tantos ban- cos en cada mercado tratan- do de competir para lograr más negocios de sus clientes más valiosos, el objetivo de desarrollar un modelo efec- tivo centrado en el cliente es cada vez más difícil. No so- lamente los bancos necesitan manteneraltosnivelesdeser- vicio y acceso, productos y servicios de calidad, sino que se enfrentan a la competen- cia cada vez más innovado- ra.Aquellosquetienenéxito, demuestran la capacidad de desarrollarunacomprensión clara de sus clientes y luego utilizan este conocimien- to para comprometer a sus Figura 4. Índices financieros clave para los bancos en los mercados seleccionados, 2010 Rotacióndeactivossobreactivosproductivos(%) Índicepréstamo/pérdida(%) Índicecosto/ingreso(%) Rentabilidaddelcapital(%) 16 45 50 25 20 15 10 5 0 -5 90 14 40 80 12 35 70 10 30 60 8 25 50 6 20 40 4 15 30 2 10 5 20 10 0 0 0 EEUU Canadá Europa R.Unido Australia Brasil Turquía EEUU Canadá Europa R.Unido Australia Brasil Turquía EEUU Canadá Europa R.Unido Australia Brasil Turquía EEUU Canadá Europa R.Unido Australia Brasil Turquía Fuente:InvestigacióndeAccentureenbaseadatosdeBloombergsobrelarentabilidadpromediodelcapitaldelos120bancosmásgrandes porcapitalizacióndemercado. Rotacióndeactivossobreactivosproductivos:Ingresosoperativosnetos/activosqueobtienenintereses:lacantidaddeingresosgenerados porvalordelactivo(monedaunitaria).Estomidelaefectividaddeusodelosactivosporpartedeunaempresa.ÍndiceCosto /Ingresos: Costosoperativos/ingresosoperativosnetos:midelaeficienciadecostosdeunaempresa.Índicepréstamo/pérdida:provisionespréstamos pérdidas/ingresooperativoneto:unamediciónclavedel nivel deriesgoenelportfoliodepréstamosdelbanco.Rentabilidaddelcapital: ingresosnetos/capitalsocial:capturael retornodelainversiónproporcionado porlosinversoresenaccionescomunesdelasinstituciones financieras,despuésdededucirselosimpuestos. La clave del éxito es poder generar ganancias soste- nibles con un plan creíble. INFORME112 113FINANZAS
- 68. clientes y adaptarlas propuestas a sus necesidades y expectativas. Los bancos que buscan este enfoque tienen la nece- sidad creciente de estar en la mente del cliente para ganar en el mercado. Tra- dicionalmente, un mayor conocimien- to y empatía con el cliente suelen aso- ciarse con el modelo del “gerente de la sucursal local” que casi ha desaparecido de la mayoría de los mercados de ban- ca. Los bancos que se destacan en de- sarrollar profundas relaciones con los clientes en la actualidad están tratando de mantener esa conexión humana vital entre el personal y el cliente pero em- plean cada vez más tecnología y proce- sos avanzados de negocios que les per- miten hacerlo. Un buen ejemplo de este enfoque es Wells Fargo, que ha sido lí- der en la centricidad en el cliente en el mercado norteamericano durante mu- chos años, destacándose en cross-se- lling de clientes. Con una meta clara de satisfacer todas las necesidades finan- cieras de los clientes, Wells se focaliza mucho en entender las diferentes nece- sidades de los segmentos de los clientes y en desarrollar productos y servicios para satisfacerlas, variando desde banca tradicional para los consumidores has- ta servicios de inversión y seguridad. Reconociendo que las relaciones a lar- go plazo son más productivas y hacen que los clientes adquieran más produc- tos, Wells Fargo enfatiza la provisión de servicios de excelencia. En particu- lar, ha desarrollado un modelo innova- dor de distribución multi-canal que es uniforme entre los diferentes puntos de servicio, proporcionándoles a los clien- tes cada vez más información y control sobre sus servicios financieros. Los resultados son impresionantes: la focalización en relaciones estables con los clientes de banca minorista ayudó a Wells a superar a sus pares en la crisis fi- nanciera,congananciasmásconsistentes ymenorespérdidasporpréstamos.Des- tacándose desde una posición de fortale- za, Wells adquirió Wachovia en 2008, y estáenprocesodeextendersumodelode relaciones a la nueva adquisición. Entre el tercer trimestre de 2009 y el tercer tri- mestrede2010,elcross-sellporhogaren losclientesexistentesdeWachoviamejo- róde4.65a4.91,siguiendomuydecerca al índice cross-sell de 6.08 de los hogares clientes de Wells. Un futuro ejemplo es BankInter, un banco privado español de mediana en- vergaduraquehasidolargamentereco- nocido como innovador en tecnología. Lo que lo distingue de sus pares es la forma en que BankInter utiliza la tec- nología para analizar el mer- cado, concentrar sus ofertas en el grupo de clientes obje- tivoyproporcionarproduc- tos y servicios innovadores para mejorar la experiencia general de sus clientes. Si- guiendo un mantra de tra- tar de hacer cosas difíciles para facilitar la vida de sus clientes, BankInter tam- bién proporciona servicios avanzados online y de ban- ca móvil, incluyendo porta- les online personalizados, corretaje online y móvil, y ofertas de productos móvi- les.Elbancodescubrióquea medidaquelosclientesutili- zan más canales, se convier- ten en clientes más leales, compran más productos y están más satisfechos, y esto mejora el negocio. Con un índice cross-sell que su- pera a muchos de sus pares españoles las relaciones de BankInter con sus clientes son también más rentables. Esta oferta está sustentada por un motor sofisticado de CRM, desarrollado so- bre la base de muchos años de experiencia, que analiza las oportunidades de ventas personalizadas para el clien- te y proporciona estos co- nocimientos a los represen- tantes de venta involucrados directamente en el punto de interacción con el cliente. En base a estos ejemplos, nuestro análisis de los ban- cos que están aumentando exitosamente el valor de las relaciones con sus clientes identifica estas característi- cas comunes: • Unaclaravisióndequiénes sonestosclientesyeldesa- rrollo y uso de propuestas y modelos de servicios di- ferenciados para satisfacer las diferentes necesidades de los mismos. • Estrategias efectivas de gestión de relaciones que incorporan no solamente la cultura y capacitación del personal sino también los sistemas de soporte a estas interacciones. • Diferentes unidades de negocios que colaboran para satisfacer el rango de necesidades determinadas de los clientes, trasladan- do continuamente posibi- lidades y oportunidades a la parte adecuada de la or- ganización. • Productosyserviciosdise- ñadosentornoalasnecesi- dades de los clientes • Unasólidafocalizaciónque permiteasegurarquelossis- temas y procesos de distri- bución de los bancos sean fáciles de utilizar y muy ac- cesibles para los clientes. • Muchosbancosenestaca- tegoría demuestran altos niveles de costos, ya que muchas acciones centra- das en el cliente y orienta- das al servicio en la actua- lidad requieren de mucho personal. Estas características están sustentadas por un conjunto central de capacidades orga- nizacionales: • Una arquitectura multi- canal que permite una ex- perienciauniformedecali- dad del servicio a lo largo de los diferentes puntos de contacto con los clientes y que se conecta con los sis- temas de Customer Re- lationship Management (CRM) del banco. • Un sólido conjunto de ca- pacidades analíticas y de marketing, que son cada vez más industrializadas en una “fábrica” de mar- keting que da soporte a la gestión de relaciones con los clientes en todas sus interaccionesconelbanco. • Capacidades de marketing digitalquehacenquelosca- nales online y móviles sean más relevantes para los clientes, que se incorporan cada vez más a los medios socialesenlasinteracciones con los clientes del banco. • Una sólida cultura orien- tada el cliente que se apli- catantoalasactividadesde ventas como de servicios • La capacidad de participar enecosistemasdecomercio online y móvil que se están desarrollando rápidamente en muchos mercados: una capacidad que es cada vez más importante. A medida que se potencian estas características y capa- cidades, los bancos de mejor desempeño buscan la ofensi- va de tres maneras: • Buscan expandir la llega- da del negocio rápidamente para capturar más shareof- walletdesusfranquiciastra- dicionales en mercados na- cionales o internacionales. • Buscan extender el alcan- ce de su modelo de ne- gocios o cadena de valor, ya sea para proporcionar servicios adicionales a los clientes existentes o pene- trar nuevos mercados. • Trabajan mucho para pe- netrarmercadosdealtore- torno en los cuales pueden aumentardrásticamentesu rentabilidad general. Estos objetivos incluyen mercadosdecrecimientocon altos márgenes y honorarios, o áreas de negocios que ofre- cen mayores retornos que los negocios tradicionales de banca, como por ejemplo la gestión de la riqueza. Típica- mente, estos bancos también potencian la base existente de costos, industrializando su infraestructura o mode- lo operativo. Encontrar este tipo de sinergia en banca in- ternacionalpuedeserdifícily sólounapequeñacantidadde bancos internacionales han tenido éxito al proporcionar este tipo de modelo escalable y replicable. Banco Santan- der ha crecido a través de una serie de acuerdos internacio- nales exitosos, para conver- tirseenunodelosbancosmás grandes del mundo. Duran- te su rápido crecimiento, ha podido apuntar a oportuni- dades de expansión tanto en mercados maduros como de alto crecimiento, con la mi- tad de sus ganancias en 2010 provenientesdelosmercados emergentes. El análisis de Accenture re- vela cuatro elementos de la estrategia de crecimiento del banco que promueve este éxito: Figura 5. Palancas operativas seleccionadas para aumentar los ingresos – bancos de mercados desarrollados Productividad delosempleados Depósitosdelosclientes/FTE($m) Préstamosdeclientes/FTE($m) Ingresosnetos/FTE($m) Índicecross-sell Cantidadpromediodeproductos/cliente Capacidadprestataria Índiceneto depréstamos/depósitos(%) Eficiencia delasucursal Depósitosdelosclientes/sucursal($m) Costodelservicio Costosadministrativosydeestructura/ depósitosdeclientes(%) Exposiciónariesgocrediticio Provisiónporpérdidasdepréstamos/ préstamostotales(%) Gestióndepréstamos noproductivos Pérdidarealdepréstamos/ Provisiónporpérdidasdepréstamos(%) Préstamosno productivos/Préstamostotales(%) 2.81 2.20 $211k 4.97 6.11 $336k 8.47 20.38 $544k Mínimo MáximoPromedio 1.4 2.03 0.02 3.2 0.65 43% $44.7m 3.69 4.15 1.18 109 2.99 111% $119.3m 6.34 10.44 3.70 495 7.41 271% $241.5m Notas:Métricasfinancierasenbasealos35bancoseuropeos,australianosyestadounidensesmásgrandes;cross-sellenbaseadatosdeRetail BankerInternational2009;enbaseaíndicesinformadospor el banco,algunavariaciónenloscálculos propiosdelosbancos. Reconociendo que las relaciones a largo plazo son más productivas, Wells Fargo enfatiza la provisión de servicios de excelencia. INFORME114 115FINANZAS
- 69. Estrategia: El modeloglobal de gestión de Santander posibilita que todos los bancos adquiridos continúen focaliza- dos en el negocio principal del grupo. Como parte de este modelo, todos los bancos Santander tienen el mismo én- fasis en banca minorista y comercial y cuentanconelsoporteglobaldelasfun- ciones corporativas. Al mismo tiempo, el modelo es operado por equipos lo- cales, que cuentan con la flexibilidad de tomar decisiones que tengan sentido en sus propios mercados. Eficiencia: Santander cuenta con un re- conocido enfoque que le permite lograr eficienciaentodoelmundo,yloexporta acualquieradquisiciónquerealiza.Una forma en que el banco determina la efi- ciencia es a través de su modelo de dis- tribución. A través del mismo, Santan- der ofrece a los clientes una experiencia singular en cada región geográfica, po- tenciandolainfraestructuraquesecom- parte entre todas las geografías. Evolución:coneltranscursodelosaños, Santander disfrutó del éxito internacio- nal haciendo crecer al negocio orgáni- camente y también mediante fusiones y adquisiciones. Más recientemente, el banco se concentró en combinar su ex- periencia global de gestión con un sóli- do énfasis en la localización. Ejecución: La sólida cultura de ejecu- ción de Santander le ha permitido al banco integrar nuevas unidades de ne- gocios rápidamente, generando al mis- mo tiempo ahorros de costo y mayores ingresos.Lasimpleestructuraorganiza- cional del banco crea una clara respon- sabilidad y facilita la toma rápida de de- cisiones, lo que contribuye a aumentar el poder de su estrategia de crecimiento. Las características clave de los bancos quecrecenexitosamenteatravésdemo- delos de negocios escalables son: • Una focalización en la obtención de clientes rentables, apuntando a mer- cados y segmentos de alto crecimien- to o a través de un modelo eficiente quereduzcaloscostosdeadquisición. • Desarrollar el portfolio de negocios paraaumentarlapenetraciónenclien- tes y mercados, generalmente a par- tir de un negocio principal y aprove- chando las capacidades del Grupo. • Modelosoperativosindustrializados, con grados limitados de diferencia- ción, para lograr escala, particular- mente en procesos de back office y servicios corporativos. • Motores y ecosistemas eficientes de adquisición, particularmente respec- to de su capacidad de adquirir nue- vas empresas o formar asociaciones y alianzas. El conjunto completo de capacidades organizacionales comúnmente pre- sente en los bancos, como por ejem- plo en el Santander, que tienen éxito al crecer mediante la expansión son: • Un modelo operativo de negocios simplificadoqueutilizaprocesosco- munes y servicios compartidos • Portfolios simplificados de ofertas a clientes y de productos que redu- cen la complejidad de las platafor- mas operativas y de negocios nece- sariasparadarsoporteydesarrollar al negocio. • Redes de distribución de bajo cos- to, con canales físicos simplificados y concentrados en interacciones claves con ventas y servicios, si bien el au- to-servicio y los canales directos asu- men un papel mayor en las ventas y elserviciotransaccionalesprincipales. • Sistemasyplataformasinformáticas comunes que proporcionan soporte alnegociodebancaaunmenorcosto entre los diferentes productos, uni- dades de negocios y geografías. • Un motor de adquisiciones probado e industrializado, en el cual el mo- delo operativo y el enfoque de eje- cución han sido desarrollados para facilitar la integración en ocasión de una fusión. La simple estructura organizacional del banco Santander crea una clara responsabilidad y facili- ta la toma rápida de decisiones. s hora de que los bancos del mundo cambien. Al verse enfrentados a una gran cantidad de desafíos operativos, regulatorios, de mer- cado y relacionados con los clien- tes y los costos, muchos bancos están luchando por lograr un cre- cimiento aunque sea moderado. Las tasas proyectadas de creci- miento de los ingresos, según un análisis realizado por Accentu- re respecto de los planes de ne- gocios 2011-2014 para un grupo de 30 bancos globales, estima un crecimiento promedio del 6.5 por ciento(4porcientopromediopara Europa y Norteamérica) compa- rado con el -0.5 por ciento de cre- cimiento de los ingresos del sector de la banca retail durante el perío- do 2008-2011. Los bancos comienzan a darse cuentadequeseráundesafíocum- plir con estos objetivos de creci- miento y saben que tienen que ga- nar tres batallas críticas: restaurar la confianza y el compromiso de losclientes,defendersunegociode pagos contra la desintermediación progresivadelosnuevosingresan- tes (ej: Google Wallet, Paypal) y evitar la comoditización. Los actuales modelos de distribu- ción basados en sucursales ya no son sustentables en los países más desarrollados y son incapaces de cumplir con la evolución de las necesidades y los pedidos de los clientes de obtener un acceso fá- cil y simplicidad para sus servicios bancarios. Accenture cree que existe un ca- mino claro hacia adelante para los bancos que comienza con el apuntalamiento de las operacio- nes principales del negocio con el objetivo de mejorar la eficiencia, la relevancia del cliente y la renta- bilidad – en otras palabras, “hacer bien lo básico”. Mientras algunos bancos pueden destacarse simple- mente mejorando los aspectos bá- sicos, incluyendo la “reducción inteligente” de sus redes de distri- bución,otrosnecesitannuevosne- gocios y modelos operativos para competir y crecer a futuro. Mirar al presente con un ojo y al futuro con el otro es el paradigma clave que hemos definido como visión de la Banca hacia 2016, obtenien- do la inspiración de algunos mo- delos de retail notablemente inno- vadores. De este modo,cada banconecesita definir su propio modelo de nego- cios a la luz de su historia, merca- do, posicionamiento, ambiciones, etc. Desde Accenture estamos vi- sionandotresmodelosdenegocios que los bancos deberían conside- rar al definir el suyo propio: 1. Banco “Multicanal Inteligen- te”:basadoenexperienciasmul- ti-canal mejoradas para interac- tuar con los clientes y satisfacer susnecesidadesfinancierasefec- tivamente con la aplicación es- tratégica de analytics en el cen- tro de este modelo. 2. Banco “Que Capitaliza las Re- des Sociales”: que aprovecha las interaccionesconlosmediosso- ciales para aumentar el contacto y conocimiento de los clientes. 3. Banco “del Ecosistema Digital Financiero / No Financiero”: que coloca al banco en el centro deunecosistemaqueproveeser- vicios financieros y no financie- ros, aprovechando en particular el poder de la tecnología móvil. El dinero que hay sobre la mesa puede ser importante. Un banco que trabaje en pos de implemen- tarlostresmodelosdenegociosin- dicados puede duplicar su tasa de crecimiento de ingresos (del 4% a más del 8% en mercados desarro- llados)reduciendo,almismotiem- po el costo del servicio en un 20% o más. En particular en nuestro país, se observa que estas tendencias están siendo adoptadas paulatinamente por los bancos locales (públicos / privados, de capitales naciona- les / internacionales). Estrategias de distribución multicanal “a me- dida” de los segmentos atendidos, canales innovadores vía móviles y/o a través de redes sociales, cus- tomización de productos según preferenciasdesusclientes,mode- los de negocio donde existe con- vergencia con otras industrias (y en particular con retailers y telefó- nicas) para enfrentar la competen- ciadelosjugadoresnofinancieros, son sólo algunos de los ejemplos que están ocurriendo y que pro- meten evolucionar fuertemente en los próximos años en la ban- ca local. Todo esto sin perder de vista la eficiencia de costos a fines de ser organizaciones rentables y darle sustentabilidad a su negocio dentro del contexto en el que se desenvuelven. Dado el actual panorama de ban- ca global y los próximos cambios e interrupciones en el horizonte, los bancos que entienden y ejecu- tanestosnuevosmodelosyprinci- pios de negocios están mejor equi- padosparasobreviviryteneréxito hasta el 2016 y más allá. LAVISION DE UN EXPERTO AlejandroF.Amicone LíderdeServiciosFinancieros paraAccentureArgentina. E INFORME116 117FINANZAS
- 70. a Serenísima esla empresa con mejorimagendemarca,segúnla opinión del público general que participó de la encuesta realiza- da por la consultora CEOP. Esta, junto con Ámbito Financiero, le entregó a la produc- toradelácteosel PremioPrestigioMarca. El evento se realizó en el Salón Los Jar- dines del Hotel Panamericano Buenos Ai- res y estuvieron presentes más de 150 al- tosejecutivosdelasprincipalescompañías delpaís.LosPremiosPrestigiosonproduc- to de dos rankings llevados a cabo en dife- rentes universos objetivos: los ejecutivos de nuestro país (Prestigio Empresas –ver recuadro–) y el público en general (Presti- gioMarcas).Estosestudios,desarrollados íntegramente por profesionales de CEOP, serealizanenformaininterrumpidadesde 1994,yestafuela19º edición. En esta edición de los Premios Prestigio, seentregarongalardonesalasprimeras20 empresasmásprestigiosasdelpaíssegún la visión de los ejecutivos, a aquellas em- presasquelideransupropiorubro,alas30 marcasmásadmiradasporelpúblicoenge- neral,yunpremioespecialalainnovación,a partir de un procesamiento específico ba- sadoeneldesempeñodeciertosatributos. La marca con mejor imagen este año fue LaSerenísima,queen2011habíaocupado elsegundolugar.Detrásdelafirmaláctea se ubicaron Coca-Cola, Hellmann’s, San- cor y La Campagnola. Completaron la lis- ta de las marcas con mejor imagen entre losconsumidoresVisa,Bayaspirina,Coci- nero,Ford yCIF. Este ranking se elaboró a partir de las res- puestasdelpúblicoengeneralanivelnacio- nal.Adiferenciadelosejecutivos,elentre- vistadodebióresponderacercadelastres marcas más prestigiosas en cada uno de los rubros propuestos, para luego evaluar- LASERENÍSIMA,LA MARCA MÁS VALIOSA DEL PAÍS Laconsultora CEOP, junto conÁmbitoFinanciero,reconocióa lasempresasmásprestigiosasdelaArgentina.Anivelmarcas, elpúblicoseinclinópor laempresade lácteos,seguidapor Coca-Cola,Hellmann’s, Sancor yLaCampagnola. RAN. MARCA RUBRO PUNTAJE 1 Laserenísima Lácteos 84,42 2 Coca-Cola Bebidassinalcohol 78,95 3 Hellmann’s Aderezos 76,70 4 Sancor Lácteos 74,26 5 Lacampagnola Productosenconservaydulces 71,52 6 Visa Tarjetasdecrédito 70,20 7 Bayaspirina Medicamentosdeventalibre 67,94 8 Cocinero Aceites 63,90 9 Ford Automóviles 62,98 10 Cif Productosdelimpieza 61,98 11 Natura Aceites 61,82 12 Arcor Golosinas,chocolatesyalfajores 61,68 13 Mcdonald’s Comidasrápidasypizzerías 61,59 14 Philips Electrodomésticos 61,53 15 Fargo Galletitas,panesycereales 60,65 16 Mastercard Tarjetasdecrédito 60,23 17 Hp Computacióneinformática 59,37 18 Garbarino Casasdeelectrodomésticos 59,13 19 Carrefour Supermercados 58,68 20 Gallo Harinas,pastasyarroces 58,45 21 Santanderrío Bancos 58,06 22 Marlboro Cigarrillos 56,94 23 Microsoft Software 56,64 24 Movistar Telefoníacelular 56,18 25 Lavirginia Infusiones 56,09 26 Ayudín Productosdelimpieza 55,36 27 Personal Telefoníacelular 54,94 28 Altopalermo Shoppings 53,81 29 Taraguí Infusiones 53,65 30 Bancogalicia Bancos 53,28 31 Volkswagen Automóviles 52,97 32 Ypf Combustibles 52,73 33 Lacaja Seguros 52,42 34 Lan Líneasaéreas 52,13 35 Correoargentino Correos 52,05 36 Samsung Electrodomésticos 51,93 37 Shell Combustibles 51,88 38 Dove Productosdetocador 51,80 39 Claro Telefoníacelular 51,77 40 Frávega Casasdeelectrodomésticos 51,50 41 Cablevisión Tvpaga 51,41 42 Paladini Congelados,carnes,fiambresyembutidos 51,41 43 Adidas Indumentaria 51,22 44 Quilmes Bebidasalcohólicas 50,78 45 Savora Aderezos 50,78 46 Directv Tvpaga 50,65 47 Jumbo Supermercados 49,52 48 Renault Automóviles 49,51 49 Peugeot Automóviles 49,29 50 Jorgito Golosinas,chocolatesyalfajores 49,01 recuadro1. marcas másvaliosas El ranking se elaboró a partir de las respuestas del público en general a nivel nacional. L 118 119eventos premios
- 71. las bajo unaescala de 1 a 10 puntos según tresatributos.Finalmente,delastresmar- cas mencionadas, seleccionó a su preferi- da.Elalgoritmotieneencuentalasmencio- nesrecibidasporcadamarca,laevaluación en cada atributo y si es considerada como lapreferida. En este segmento se utilizó un menor nú- merodeatributosqueentrelosejecutivos a la hora de evaluar el prestigio, ya que así se consolida una mayor apertura y calidad deluniversodemarcaspotencialmentein- cluidas en el ranking debido a la sencillez delcuestionario.Almismotiempo,deesta manera se le otorgó una importancia mu- chomayoralapresenciamentaldelamar- ca,cuestiónqueresultavitalalahoradeen- cararunestudiodeimagendemarcasentre este público objetivo. Este último aspecto –el mayor peso de la presencia mental– se relaciona directamente con el modelo uti- lizadoparaconfeccionaresteranking,enel cual la respuesta espontánea juega un pa- pelfundamental.Nuevamente,elentrevis- tadonoestuvosujetoaningúntipodeestí- muloalahoradeelegirsusmarcas. (verrecuadro 1) Prestigio Empresas Arcor volvió a ocupar el primer puesto del ranking Prestigio Empresas después de haber sido desbarrancada el año pa- sado por YPF. Pero gracias a la calidad de productos y servicios, la honestidad y ética empresaria y su visión estratégica del negocio, retomó la cima del ranking. El segundo lugar fue para Coca-Cola, a la que los hombres de negocios le adjudi- caron las mejores calificaciones en cuan- to a creatividad en la gestión comercial y RAN. UB. ANT. MARCA RUBRO PUNTAJE 1 2 Arcor Alimenticia 86,42 2 5 Coca-cola Bebidass/alcohol 85,74 3 3 Unilever Cosmética/limpieza 78,14 4 6 Americanexpress Tarjetadecrédito 76,39 5 8 Laserenísima(mastellonehnos) Alimenticia 76,37 6 12 Volkswagen Automotriz/autopartes 72,07 7 4 Microsoft Industriadelsoftware 66,81 8 7 Mercedesbenz Automotriz/autopartes 65,45 9 1 Ypf Petrolera/petroquímica 65,29 10 16 Kimberlyclark Cosmética/limpieza 65,01 11 11 Techint Holding/gruposeconómicos 64,21 12 17 Nestlé Alimenticia 64,09 13 9 Cerveceríaymalteríaquilmes Bebidasalcohólicas 62,81 14 15 Santanderrío Bancos/entidadesfinancieras 61,93 15 14 Ford Automotriz/autopartes 61,05 16 10 Google Serviciosdeinternet 60,97 17 19 Toyota Automotriz/autopartes 60,32 18 22 Apple Industriadelhardware 56,82 19 13 Molinosríodelaplata Alimenticia 56,30 20 18 Procter&gamble Cosmética/limpieza 50,04 recuadro2. prestigio empresas RAN. MARCA RUBRO PUNTAJE 51 Bimbo Galletitas,panesycereales 48,77 52 Unicenter Shoppings 48,27 53 Osde Medicinaprepaga 48,25 54 Pepsi Bebidassinalcohol 48,20 55 Bbvabancofrancés Bancos 48,12 56 Americanexpress Tarjetasdecrédito 48,04 57 Coto Supermercados 47,67 58 Burgerking Comidasrápidasypizzerías 47,41 59 Milka Golosinas,chocolatesyalfajores 47,36 60 Branca Bebidasalcohólicas 47,10 61 Fiat Automóviles 46,98 62 Apple Computacióneinformática 46,95 63 Terrabusi Galletitas,panesycereales 46,85 64 AerolíneasArgen. Líneasaéreas 45,87 65 Disco Supermercados 45,50 66 Nike Indumentaria 43,91 67 Freddo Cafeteríasyheladerías 43,45 68 Chevrolet Automóviles 43,12 69 Oca Correos 42,77 70 Esso Combustibles 42,59 71 Rexona Productosdetocador 42,00 72 Avon Cosméticaybelleza 41,36 73 Bagley Galletitas,panesycereales 41,32 74 Swissmedical Medicinaprepaga 41,22 75 Matarazzo Harinas,pastasyarroces 40,99 76 Blancaflor Harinas,pastasyarroces 40,36 77 Luchetti Harinas,pastasyarroces 38,78 78 Mrmúsculo Productosdelimpieza 38,59 79 Sony Electrodomésticos 38,46 80 Pantene Productosdetocador 38,14 81 Ibupirac Medicamentosdeventalibre 36,35 82 Phillipmorris Cigarrillos 35,47 83 Google Portalesweb 34,30 84 Abastoshopping Shoppings 34,02 85 Sancorseguros Seguros 33,95 86 Levi’s Indumentaria 33,90 87 Lux Productosdetocador 33,86 88 Walmart Supermercados 33,75 89 Terrabusi Golosinas,chocolatesyalfajores 33,69 90 Nivea Productosdetocador 33,63 91 Telecentro Tvpaga 33,29 92 Camel Cigarrillos 32,90 93 Whirlpool Electrodomésticos 32,48 94 Americanairlines Líneasaéreas 32,18 95 Granjadelsol Congelados,carnes,fiambresyembutidos 31,81 96 Banconación Bancos 31,66 97 Natura Aderezos 31,01 98 Dell Computacióneinformática 30,94 99 Havanna Golosinas,chocolatesyalfajores 30,79 100 Revlon Cosméticaybelleza 30,64 demarketing,calidaddeproductosyres- ponsabilidad social empresaria. Unilever es la empresa que se ubicó en el tercer puesto, a la que se le reconoció la mejor capacidaddeadaptaciónfrenteanuevos escenarios. Entrelas100empresasqueincluyeelran- king de prestigio hubo cinco que se des- tacaron por un fuerte ascenso. Es el caso delaalimenticiaSancor(subió42escalo- nes hasta el puesto 33°), el banco HSBC (ganó40lugareshastaubicarseenel38°), ellaboratorioNovartis(33puestoshasta el59°),Adidas(31lugareshastaquedarse enel28°)yelBBVABancoFrancés(subió 26 escañoshastael 61°). El principal objetivo de este ranking es mostrarcuálessonlasempresasmásad- miradas, según la visión de sus propios altosejecutivos.Laidearesideenentre- gar un reflejo de cómo el sector se está observandoasímismo.Poreso,quienes opinaron sobre las empresas son ejecu- tivosdejerarquía.Lamayoría(26%)ejer- cenlapresidencia,ladirecciónolageren- cia general. Arcor volvió a ocupar el primer puesto del ranking Prestigio Empresas. 120 121eventos premios
- 72. l ranking dePrestigio nació hace 19 años como parte de una idea periodística: confeccionar un rankingdelasempresasdenues- tropaísquepermitiesetomarelpulsode las percepciones de los ejecutivos y, así, ordenar a las compañías más admiradas por suspropiospares. Conelcorrerdeltiempoesterankingtras- cendiósusobjetivosprimigenios:integró otros universos de estudio (rural, arqui- tectura, seguros) e incluyó al público en generalparadarlugaraunainvestigación quereconocealasmarcasmásmeritorias paralosargentinos. ElestudiodeImagendemarcasesunmo- delo de investigación cuyo principal pro- pósito consiste en realizar un ordena- miento de las marcas que los argentinos admiran especialmente. Para lograr tal objetivo, este modelo se basa en un sis- temaquepermitedetectaraquellosindi- cadoresquereflejandemaneraespecular laimagenquecadaentrevistadoconstru- yeen su imaginario. Estas imágenes no son otra cosa que la asignación de características surgidas delaparticularmaneradeinterpretarlos mensajesquelasdistintasempresas(que producenycomercializandiferentespro- ductos) intentan y –en definitiva– logran comunicar. Este supuesto de investigación –don- de la subjetividad juega un papel primor- dial– se convierte en algo muy diferente de aquellos ordenamientos que solo se sustentan en aspectos objetivos y con- cretos. Es el caso, por ejemplo, de la fac- turaciónylarentabilidad(porseñalarsolo los más conocidos), ya sean tomados en forma independiente, como combinados en índicesmáscomplejos. Por consiguiente, este modelo de inves- tigacióndejaaldescubiertoelimaginario colectivo de los consumidores argenti- nos, incluyendo dos factores: el cuantita- tivoyelcualitativo.Elprimerodeellos,el cuantitativo,eselqueposeelaresponsa- bilidaddetrazarelordenamiento.Sebasa enlasiguienteecuación:paraestarenlos primeros lugares del ranking una marca debesernombradademaneraasociadaal prestigio la mayor cantidad de veces po- sible.Luego,cuandocorrespondeelturno de la evaluación, es fundamental que ob- tengaaltospuntajesenlostresatributos queelmodeloincorporaparaanalizarcua- litativamenteelprestigio:calidad,trayec- toria e innovación; así como también ser elegidacomolamarcapreferidaentrelas nombradasen cadarubro. Más precisamente, es posible afirmar que el Modelo de prestigio desarrollado por CEOP se compone de dos dimensio- nesanalíticas: 1. La asociación “marca-prestigio”, que implica concretamente ser nombrada en forma espontánea la mayor cantidad de veces cuando se pregunta cuáles son las marcas más prestigiosas del país, ya sea enlatotalidaddelmercado,asícomotam- bién en losrubrosincluidos. 2. El posicionamiento sobre un conjunto de indicadores que componen la imagen de cada marca. Comoseobserva,nuestromodelosesos- tiene,porunlado,enlasrespuestastopof minddelosentrevistados.Estaesunadi- ferenciasustancialrespectodeotroses- tudios con objetivos similares, ya que es- tosúltimosgeneralmentepresentanante el entrevistado un listado con las empre- sasdecadarubro,limitandoasídemanera considerablelainfluenciadelapresencia mental de una marca. Creemos que esta limitación atenta contra la profundidad del estudio, ya que la imagen de una mar- caincluyelapresenciamentalcomocom- ponenteineludible.Entalsentido–yeste es un aspecto muy importante a tener en cuenta–, esta presencia mental también está relacionada con la forma en que la marcasevinculaconelencuestado,atra- vés de sus hábitos de consumo, sus cos- tumbres e historia personal. Los resulta- dos de este estudio estarán, entonces, íntimamente asociados a dichas cuestio- nesdeíndoleabsolutamente subjetivas. Más precisamente, tales atributos (sus- tancialesparalaimplementacióndeeste modelo de investigación) se obtienen en la primera etapa de nuestra tarea, a par- tir de un abordaje estrictamente cuali- tativo que consiste en la realización de entrevistas en profundidad. Allí, se de- tectan y ponderan aquellos aspectos re- lacionadosconlaimagenquesontenidos encuentaalahoradeevaluarelprestigio. En definitiva, se obtiene un posiciona- miento realmente particular, donde cada una de las marcas se relaciona en forma directa con el prestigio, aunque por mo- tivos muy diferentes. Una demostración que evidencia, de manera concluyen- te, que la imagen de cada una de las 100 marcas más prestigiosas es producto de un conjunto de percepciones que consu- midores(realesypotencialesdecadauna deellas)internalizanensuimaginario. Obviamente, queda mucho camino por recorrer para seguir desarrollando y pro- fundizando este tema. Todo un desafío y una única promesa: continuar decodifi- cando lasclavesdelprestigio. E DECODIFICANDO LAS CLAVES DEL PRESTIGIO RobertoBacman DirectorEjecutivodeCEOP. 122 123premioseventos
- 73. LIBROS Acerca del autor LindseyAgnes: es autora de los best-sellers: Cambie su vida con PNL y Still 25 Inside, y capacitadora con mucha experiencia en PNL. Trabajó en la administración muni- cipal antes de transformarse en consultora del cambio para una de las mejores firmas globales en 1994. Es allí dondeaprendiósobreelartedelcambiodelagentetanto en una organización como a nivel individual. Comenzó su viajeconlaPNLen1997cuandoquisomejorarsudesempe- ño en las reuniones con un gran número de hombres con trajes grises. En 2005, fundó The Change Corporation. Brinda servicios de consultoría a proyectos de cambio, capacita ejecutivos seniors, dirige programas abiertos sobre PNL y es conferencista. Acerca del autor MarthaAlles:DoctoraporlaUniversidaddeBuenosAires, áreaAdministración,ycontadorapúblicanacional,escon- sultora internacional en Gestión por competencias. Con más de treinta títulos publicados, es la autora latinoame- ricana que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre la temática, con colecciones destinadas a management personal, recursos humanos y liderazgo. Es presidenta de Martha Alles Capital Humano, consultora regional que opera en toda Latinoamérica. Acerca del autor Tim Phillips: es un periodista independiente que ha es- crito para Wall Street Journal Europe International He- rald Tribune The Times Sunday Times Observer Daily Telegraph Independent Daily Espress entre otros. Con frecuencia es convocado por el canal de televisión y de radio de la BBC y por Sky News, como también es invita- doaparticipardeconferenciascomoorador.Esautorde Knockoff:Thedeadlytradeincounterfeitgoods,coautor delbest-seller ScoringPointsydevarioslibrosdeéxito. Acerca del autor: Carlos Alberto Júlio: es administrador de empresas, y ha hecho cursos de especialización en Harvard, en la Escue- la de Negocios de Londres (London Business School) y en el International Institute for Management Development (IMD). Como académico, dicta cursos en las tres mejores escuelas de negocios de Brasil; mientras que como ejecu- tivohasidopresidentedevariasempresas,comoPolaroid, HSMyTecnisa,entreotras.Enlaactualidadesmiembrode diversos consejos de administración. Ha fundado la firma Carlos Júlio - Gestão, Educação e Negócios desde donde encausa sus inclinaciones de estudioso y disertador, con- virtiéndose en uno de los más solicitados de todo Brasil. Siempre habrá fracasos empresariales, pero cuando observa- mos quiénes quiebran, en qué momento y por qué, nos sigue sorprendiendo lo profundo y rápido que pueden caer las gran- des compañías. Creadas para No durar es una investigación que abre los ojos sobre las causas de las quiebras, si se debe a la crisis financie- ra global o si es por malas decisiones que destruyen años de arduo trabajo. Tim Phillips lanza una mirada aguda sobre los desastres eco- nómicos de las empresas más grandes de la historia reciente y sobre algunas que son viejos “clásicos”, desde el colapso de Enron hasta la caída de RBS, para brindarle a usted la historia real más allá de la versión periodística, con el fin de saber por quéciertaspersonasinteligentestomantanmalasdecisiones. Conelfocopuestoparticularmenteenlosasuntoseconómicos, elmanagementylatomadedecisiones,CreadasparaNOdurar nos lleva a la mente del CEO para enseñarnos cómo anticipar undesastreycómomirarenformacríticaalasgrandescompa- ñíasparalasquepodemostrabajar,enlasquequizáinvirtamos o simplemente de las que somos consumidores. La revolución del cedro es inevitable, el mundo no resiste que se siga haciendo más de lo mismo. Este libro tiene una gran ambición, proporcional a la fuerza del árbolqueloinspiró. Algunosseconformaránconqueseacomo unasemilla,queenel90%deloscasosgerminaráytardaráaños parahacersenotarytransformarseenunarbusto,perocuando lo haga tendrá raíces fuertes y condiciones para enfrentar las adversidades. Si usted pertenece a este grupo, su papel no es inmediato,peroelautoresperaquesulecturalegaranticelaac- ción en el futuro y la acelere. Para otros, será como un árbol en crecimiento: el ritmo es lento peroconsistenteypreocupadoporelcuidadodelmedioambien- te,porestablecerunarelacióndeintercambioresponsable.Sius- ted pertenece a este grupo, tendrá que comenzar a actuar de in- mediato para adquirir fortaleza mediante las acciones prácticas delavidacotidianaqueaquípresentamos;yanopuederetroceder. Existen también quienes verán este libro como un árbol adulto, frondoso. Si usted es uno de ellos ya ha seguido un rumbo: ha aprendido a convivir con el medio ambiente y con las diferen- cias de las estaciones. Pero el mayor sueño de Carlos Júlio es que todas las semillas germinen,quetodosloslectoresconsigansensibilizarseyacep- tenquelarevolucióndelcedroesinevitable,queelmundonore- sistequesesigahaciendomásdelomismo,elcostodeesacon- tinuidad ha sido un aumento exponencial de la extinción de los recursos y de la riqueza de formas de vida en el planeta. Creadas para NO durar La economía del cedro Una herramienta poderosa para transformar su organización y conseguir los resultados que desea, en cualquier contexto. La Programación Neurolingüística se aplica para todos los de- safíos empresariales. Sin importar el tamaño de su organiza- ción, tanto en el sector público como privado, todo líder puede utilizar la PNL para mejorar su empresa mediante el cambio de mentalidad de todos los que trabajan con usted. Cambie su empresa con Programación Neurolingüística (PNL) es la primera guía práctica para managers que enseña a utili- zar las técnicas de la PNL para superar problemas empresaria- les específicos. Con este libro, usted aprenderá a mejorar sus resultados como líder,formarunequipoexcepcional,gestionarelcambiodema- nera más efectiva, modificar la cultura de su organización, ge- nerar relaciones más efectivas con clientes y consumidores, Mejorar sus habilidades de presentación, e incrementar el des- empeño en general de su empresa. La reconocida autora Lindsey Agness, consultora internacio- nal de gestión del cambio y entrenadora certificada de PNL, utilizatécnicaspasoapasoyunavariedaddeestudiosdecaso para mostrarle que la PNL puede ofrecer resultados para las compañías. Un completo panorama de la forma en que deberán gestionar- selosrecursoshumanosenestanuevaeradelacomunicación. En esta nueva obra Martha Alles encara un tema de candente actualidad: la enorme difusión de redes sociales como MySpa- ce, LinkedIn y Facebook; blogs, microblogs, bookmarking, me- diasharing;sitiosqueofrecenlaposibilidaddecompartirfotos y videos, como Flickr y YouTube; foros y mensajes. Todas es- tasposibilidadesyahancambiadonuestrosusosycostumbres. La autora analiza las implicancias del desarrollo explosivo de estas nuevas tecnologías de comunicación social. En la obra se estudianlosnuevosrolesdelagerenciafrenteaestoscambios, las aplicaciones de la Web 2.0 y las herramientas 2.0 dentro de la organización. Así, la autora presenta temas como: políticas sobre social me- dia; social media y selección de personas; reclutamiento 2.0 y headhunting2.0;Web2.0ylossubsistemasdeRecursosHuma- nos;cómogestionarsocialmediadentrodelaorganización;nue- va era de la colaboración: wikis y otras aplicaciones; blogs; mi- croblogs y comunicación instantánea; redes sociales dentro de la organización, y desarrollo de competencias y social media. Cambie su empresa con PNL Social media y recursos humanos
- 74. FIN Piratas de SiliconValley Reconocimiento a la Calidad Silicon Valley es una región de California donde se asientan, desde la década de los ochenta, muchas de las nuevas empresas relacionadas con la informática y las nuevas tecnologías. Piratas de Silicon Valley relata, con los nombres reales, los principios de las empresas Apple y Microsoft a través de sus fundadores: Steve Jobs y Steve Wozniak por parte de Apple, y Bill Gates y Paul Allen como fundadores de Microsoft. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y el software de hoy en día, este entretenido telefilm muestra los comienzos de estos jóvenes con enorme talento pero no demasiado buen carácter. Además, esta historia de ficción tuvo cierta polémica en su estreno, pues afirma claramente que Gates y Allen (de Microsoft) copiaron de Macintosh para su sistema operativoWindows. El Premio Nacional a la Calidad 2012 fue otorgado a las empre- sas Ángel Estrada y Compañía y Culligan Argentina, ambas en la Categoría Empresa Mediana de Producción de Bienes; y al Grupo Educativo Marín, en la Categoría Organización Sin Fines de Lucro. Por otra parte, se otorgó una Mención Especial a la Gestión de Procesos Productivos a la Central Termoeléctrica Genelba de Petrobras Argentina y una Mención Especial al Li- derazgo en la Gestión a Paolini S.A.I.C. Desde hace 18 años, la Nación argentina otorga anualmente este premio con el fin de reconocer a las mejores gestiones empresariales de acuerdo con un modelo ideal de empresa de alta competencia y excelencia. Jorge Ader, Presidente de FUNDECE, expresó al respecto: “El premio es una muestra de fuerza, y ese es el mensaje que queremos transmitir. Demostrar que las empresas locales hacen esfuerzos para ser competitivas.” La publicación América Economía realizó el ranking de las mejores escuelas de negocios de la región. Al igual que el año pasado, el primer puesto fue para la Universidad Adolfo Ibáñez, seguida por el INCAE, de Costa Rica,yelITAM,deMéxico. La primera escuela de negocios argentina en el ranking es la de la Universidad Torcuato Di Tella, en el octavo lugar. Le sigue el IAE de la Universidad Austral, en el noveno, y la Universidad de San Andrés, en décimocuarto.Otrasinstitucioneslocalesquefiguranenellistadosonla Universidad de Palermo (29°) y la Universidad de Belgrano (37°). Para la confección del ranking se utilizan variados criterios ligados a la fortaleza académica, la producción y difusión de conocimiento, el grado de internacionalización y el poder de su red de contactos. RANKING Las mejores escuelas de negocios de América Latina Ocio premio E.e.U.u.,1999,95min. Dirección: Martyn Burke PROTAGONISTAS: AnthonyMichael Hall, NoahWyle yJoeySlotnick GÉNERO: Drama Biográfico. RK 12 RK 11 ESCUELA PAÍS CIUDAD Nº DE PROF. F. TIME % PROF. F. TIME CON PH.D Nº DE PROF. P. TIME % PROF. P. TIME CON PH.D Nº DE PAP. ISI 2012 Nº DE PAP. EN O/ BACES Nº DE CASOS Nº DE LIBROS 1 1 U. A. Ibáñez Chile Santiago 48 100 29 34.5 114 71 143 26 2 3 Incae Costa Rica Alajuela 40 95 0 - 53 87 176 26 2 2 Itam México C. De México 54 88.9 9 77.8 52 17 10 14 4 4 Egade B. S. México Mont./México 69 88.4 198 70.2 121 193 62 87 5 4 Fgv - Eaesp Brasil San Pablo 70 98.6 5 100 46 342 7 68 6 7 Uniandes Colombia Bogotá 39 84.6 7 71.4 33 29 26 48 7 6 Puc - Chile Chile Santiago 40 60 33 21.2 83 8 34 5 8 10 U.T. DiTella Argentina Buenos Aires 37 88.9 31 41.9 127 148 26 21 9 8 Iae - Aust. Argentina Buenos Aires 48 70.8 30 13.3 13 50 108 25 10 9 U. De Chile (4) Chile Santiago 113 85.8 50 50 213 98 20 20 11 11 Fea/Fia U. S. Pau. Brasil San Pablo 75 97.3 18 66.7 36 464 12 57 12 14 Coppead Brasil Rio De Janeiro 24 100 3 100 23 53 14 16 13 12 Iesa Venezuela Caracas 35 97.1 12 41.7 31 154 37 13 14 13 U. San Andrés Argentina Buenos Aires 38 86.8 37 27 23 124 61 80 15 15 Esan Perú Lima 41 92.7 142 7 56 62 576 81 16 16 U.del Desarrollo Chile Santiago 36 69.4 54 31.5 40 22 19 25 17 18 U. D. Portales Chile Santiago 39 66.7 24 33.3 62 40 29 26 18 17 Utfsm Chile Santiago 26 80.8 27 51.9 24 34 9 6 19 23 Fgv – Ebape Brasil Río De Janeiro 26 100 3 100 43 44 0 9 20 25 U. Del Pacífico Perú Lima 29 82.8 43 32.6 14 24 9 51