1. BIENVENIDOS MÓDULO IV METODO ALTADIR DE PLANIFICACIÓN (MAPP) facilitador: Domingo Osorio

2. Pasos del MAPP Paso 1: Selección del problema a enfrentar con el proyecto. Paso 2: Identificación de los actores (actor que explica y otros actores) Paso 3: Explicación del Problema. Paso 4: Formulación de la situación objetivo. Paso 5: Identificación de los frentes de ataque. Alternativas de acción. Paso 6: Diseño de las operaciones. Paso 7: Demandas a otros actores

3. Pasos del MAPP Paso 8: Evaluación de las operaciones. Paso 9: Presupuesto de las operaciones. Paso 10: Análisis de la vulnerabilidad del proyecto. Paso 11: Cronograma de la ejecución del proyecto. Paso 12: Discusión con la organización. Paso 13: Elaboración del sistema de vigilancia. Paso 14: Presentación resumida del proyecto.

4. Este método busca enfrentar la realidad a partir de un problema básico para la organización, en el que se requiere intervenir. El proyecto que se desarrolla a partir de esta propuesta esta focalizado y parte de la perspectiva de que una vez que se enfrenta de manera efectiva un problema, se desarrollan las destrezas para enfrentar a otros. Adicionalmente al seleccionar un problema prioritario se puede hacer un uso más efectivo de los recursos con que contemos. Paso 1: Selección del problema a enfrentar con el proyecto.

5. A.- Selección de los Problemas Claves. A.1.- Hacer una lista de los problemas más importantes. B.- Selección del problema que formará parte del proyecto. B.1.- Consulta sobre los problemas seleccionados B.2.- Definir la muestra que se va a consultar. B.3.- Escoger un problema. Paso 1: Selección del problema a enfrentar con el proyecto.

6. A. El actor que explica el problema, es el grupo o persona que va a asumir la elaboración y ejecución del proyecto. B. Los otros actores, son todas, las personas, grupos e instituciones que resultan de interés para el proyecto. A. Actor que explica. B. Identificación de los actores. Paso 2: Identificación de los actores.

9. Paso 2: Identificación de los actores. Actor que explica: Maestras del Preescolar Canaima Hablar con el jefe de zona. Poner límites claros en relación con la Alcaldía. Que cierren la escuela. Que los políticos se apropien del proyecto. AMENAZAS Asistir a los talleres del CESAP. Incorporar a las maestras de primer grado. No sabemos elaborar un proyecto. El grupo es muy pequeño. DEBILIDADES Presentar el proyecto a la alcaldía Presentar los datos del diagnóstico al director. La alcaldía tiene recursos para proyectos de ese tipo. Hay un director sensible. OPORTUNIDADES Buscar más datos. Establecer un plan claro. Conocimiento de la comunidad. Formación docente. FORTALEZAS ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR O SUPERAR FACTORES CATEGORÍA

11. A-– Identificación y espacio del problema. A.1.- Nombre del problema: es el problema seleccionado a través de la consulta. A.2.- Espacio del Problema. B.- Definición de descriptores e indicadores del problema. - Descriptores : son hechos, datos, características y síntomas que describen el problema. - Indicadores : Nos permiten cuantificar (cuantas personas son afectadas), medir el alcance. Para definir indicadores será necesario en muchos casos, investigar en la comunidad para recoger los datos. Paso 3: Explicación del Problema.

12. C.- Causa y consecuencias del problema: elaboración del árbol de problemas. - Para este paso utilizaremos el árbol de problemas (tal y como lo propone el método ZOPP) - Se escriben los descriptores en el centro y preguntamos con cual problema está relacionado cada descriptor. - Si el otro problema es una causa se coloca debajo, si es una consecuencia se coloca encima, a su vez cada causa puede tener a su vez una causa y una consecuencia puede llevar la otra consecuencia. - Dos descriptores pueden tener las mismas cosas. Paso 3: Explicación del Problema.

13. PARTE I

14. El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto. ¿Qué es el árbol de problemas?

18. EJEMPLO DE UN ARBOL DE PROBLEMAS

19. PARTE II

20. 1.Determinación del plazo del proyecto. 2. Definición de indicadores de resultados. Paso 4: Formulación de la situación objetivo: 3. Elaboración del árbol de resultados. Indicadores de Resultados Indicadores del Problema Descriptor

21. EJEMPLO DE UN ARBOL DE RESULTADOS

22. PARTE III

23. Alternativas de acción. - Se toma cada causa y se realiza una tormenta de ideas sobre posibles acciones. Luego se pregunta si estas acciones son viables y que impacto (bajo, medio, alto) tendrían en relación al problema que se quiere enfrentar. - Se colocan en un cuadro de las acciones que puede hacer el actor que explica y en otro cuadro las que hay que pedirles a otros actores. - Es conveniente seleccionar un buen número de acciones, por si acaso algunazo funciona.

24. Ejemplo: Apoyo. Responsable. Operación. Alternativa de Acción.

25. En este caso se trata de formular las demandas que haremos para enfrentar las causas que el actor que explica no puede atacar. Igualmente se indican los responsables de cada acción, posibles colaboradores y apoyos para la realización de dichas actividades. Demanda: son las alternativas de acción escogidas en el cuadro de los frentes de ataque, cuadro alternativas de acción que serán asumidas por otros actores. Actor: son las instituciones o personas a las que les podemos demandar por que la acción corresponde a su rol. Responsable: es la persona del grupo que va a asumir el reto de que la demanda se haga efectiva. Apoyo: son las personas, grupos e instituciones que pueden apoyar para que la demanda se haga efectiva bien sea con recursos o contactos.

26. En este paso se va a verificar si las operaciones que nos proponemos son eficaces (logran los resultados) y eficientes (logran el resultado esperado al menor costo). a) Qué recursos nos va a exigir cada operación, ya sean recursos económicos o de otro tipo, organizativos, poder, conocimientos, tecnologías, etc. b) Que productos vamos a obtener al realizar estas operaciones, entiende producto como el resultado inmediato que se produce al realizar las operaciones. c) Cuáles resultados vamos a obtener: este es el efecto que se espera a mediano y largo plazo.

27. Cuadro de Evaluación de las Operaciones: Observaciones Eficiencia Resultados Productos Recursos Operación

28. Estrategias Ingresos Costos Operaciones

29. En este caso se va a evaluar si el plan tiene reales posibilidades de realizarse a pesar de los supuestos y sorpresas que se le pueden presentar en el camino. A.- Supuestos: se retoma cada operación, se analiza que condiciones (supuestos) tienen que darse para que se realice eficientemente el proyecto y se revisan las consecuencias que traería para la operación que no se diera esta condición, en este caso se piensa en las alternativas parta superar las consecuencias, puede ser que cambie la operación por otra. Acción. Posibilidad de que se cumpla. Supuesto. Operación

30. B.- Sorpresas: una vez hecho lo anterior se prevén las sorpresas que puedan acontecer que podrían favorecer o entorpecer el plan. Las sorpresas son aquellas cosas inesperadas que pueden ocurrir, una campaña en contra del proyecto por parte del comité de base. También pueden haber sorpresas internas, es decir, que ocurra una enfermedad a los encargados del proyecto, por ejemplo; para lo cual se deben plantear las alternativas para contrarrestarlas en caso de sorpresas negativas o aprovecharlas en el caso de sorpresas positivas. Acción. Impacto sobre el proyecto. Sorpresa Operación.

31. El cronograma tiene como objetivo organizar el tiempo de todas las operaciones que nos proponemos realizar. Adecuarlas en el tiempo para que todas las operaciones se den cuando, se tienen que dar y así tener bajo control el proyecto. En la primera columna se enumeran todas las operaciones en orden cronológico y luego se van indicando el mes o meses que se realizará cada operación. Mayo. Abril. Marzo. Febrero. Enero. Diciembre. MES Operación

32. En primer lugar es necesario tomar conciencia de la importancia de presentar el proyecto a la organización para que lo conozca, de esta manera puede identificarse con él y hacerlo suyo. Se puede hacer una reunión al que se nombre el número más grande posible de personas de la organización. En esta actividad es importante que participen las personas que tienen posibilidad de toma de decisiones en el ámbito en el que se va a desarrollar el proyecto.

33. La presencia del proyecto debe estar bien preparada, en el sentido de que todos capten de manera sencilla los contenidos básicos. El siguiente podría ser el esquema:  Nombre del proyecto.  Problema que se quiere resolver.  Productos y resultados que se esperan.  Quienes y Cuántos se beneficiarán.  Actividades que se van a realizar.  Demandas de otros actores.  Colaboradores del proyecto.  Duración del proyecto.

34. A.- Es conveniente plantear un cronograma de reuniones, para revisar el avance del proyecto.

35. Este paso es clave porque se tiene la información resumida de manera que el proyecto puede ser presentado a todos los actores con los que queramos relacionarnos. - Nombre del Proyecto: - Organización o Grupo Responsable. - Problema o Necesidad que quiere resolver. - Número de personas que serán beneficiadas. - Ámbito del Proyecto. - Colaboradores en la Ejecución del proyecto.

36. Plan de Seguimiento: - Reuniones semanales del grupo. - Asamblea mensual donde se informe a la organización. - Contratar un evaluador externo.

37. GRACIAS

38. ANEXOS

39. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Los objetivos indican el fin del informe, debe responder a la pregunta ¿qué se persigue?. Los objetivos se deben redactar siempre con verbos en infinitivo, como por ejemplo: "desarrollar una herramienta que...", "Investigar la situación de ...", etc. facilitador:

41. TIPOS DE OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN Junto al problema de investigación, deben responder a la pregunta de investigación ¿Qué se investigará ? Objetivo general: expresa el fin concreto de la investigación Objetivos específicos: indican los conceptos, variables o dimensiones, motivo de estudio facilitador:

42. EJEMPLO: OBJETIVO GENERAL: Diseñar una propuesta de aplicación de supervisión clínica en el mejoramiento del desempeño laboral del personal administrativo de la empresa GBM OBJETIVOS ESPECÍFICOS: * Diagnosticar el nivel de desempeño del personal administrativo partiendo del perfil organizacional. * Explicar los mecanismos de supervisión en el desempeño profesional del personal de administración de la empresa GBM. * Proponer un modelo de supervisión clínica para el mejoramiento del desempeño administrativo de los empleados de la empresa GBM. facilitador:

43. OBJETIVOS VERBOS Adaptar Analizar Aplicar Apreciar Armar Asociar Bosquejar Catalogar Clarificar Clasificar Comparar Compilar Completar Comprobar Concebir Concluir VERBOS Estandarizar Estimar Estudiar Evaluar Examinar Explicar Fomentar Formular Identificar Interpretar Hallar Medir Motivar Modificar Ordenar Planear VERBOS Confirmar Conocer Considerar Consolidar Construir Consultar Contestar Convertir Contribuir Controlar Crear Definir Demostrar Descifrar Descomponer Describir VERBOS Desglosar Determinar Diagnosticar Discriminar Diseñar Distinguir Dividir Efectuar Ejecutar Ejercitar Elaborar Encontrar Enfocar Enumerar Especificar Establecer VERBOS Planificar Plantear Predecir Presentar Producir Programar Promover Propiciar Proponer Reconocer Relacionar Sancionar Señalar Simular Valorar Verificar

44. De los problemas a las soluciones facilitador:

45. EJEMPLOS ARBOL DE PROBLEMAS facilitador:

46. EJEMPLOS ARBOL DE SOLUCIONES facilitador:

47. GRACIAS

50. MÉTODOS GENERALIZADOS DE ANÁLISIS DE FALLAS Diagrama de Ishikawa: Fabricación de Mayonesa

52. MÉTODOS GENERALIZADOS DE ANÁLISIS DE FALLAS Los Cinco Porque? Ejemplo: Problema: Reclamo de los clientes porque se le envían productos fuera de especificación. 1.- Porque? Se envían malos productos? R: Producción los elabora con otra especificación, distinta a la convenida entre el vendedor y el cliente. 2.- Porque? Producción elaboro productos con distinta especificación? R: Porque el vendedor solicito el trabajo directamente al jefe de producción. Se cometió algún error en la comunicación de las especificaciones. 3.- Porque? El vendedor llamo directamente a Producción en lugar de seguir los procedimientos establecidos? R. Porque la “Orden de Inicio” de trabajo requiere la aprobación del Gerente de ventas, y a veces no esta o se retrasa el trabajo. 4.- Porque? La Orden de Inicio requiere la aprobación del Gerente de Ventas? R: Porque el Gerente necesita estar actualizado para asistir a las reuniones gerenciales o de Dirección.