Este documento describe los conceptos de opciones estratégicas y matrices utilizadas para seleccionar las mejores opciones estratégicas. Explica que las opciones estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA analizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. También describe cómo utilizar las matrices de niveles e impacto para filtrar esta información y seleccionar los factores más importantes, los cuales se usan para generar estrategias en la matriz DOFA. Finalmente, explica cómo evaluar

1. UNIDAD III : DESARROLLO Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA
BASICA.
ALUMNOS
Aguilar Urias Jesús Arturo
Cota VerduzCo María Guadalupe
CorralHuipas Jazmín Daniela
Valenzuela Flores Fátima Gabriela
Yin Meza JesusAdriela
3.3.- OPCIONES ESTRATÉGICAS
¿Que son las opciones estratégicas?
Las matrices de PCI y POAM han dejado una serie de posibilidades a disposición
para que los estrategas elaboren las mejores estrategias, pero son demasiadas y
algunas carecen de importancia o no ameritan tenerse en cuenta. En este punto es
bueno recordar que las estrategias que se implanten en la organización deben ser
rápidas, efectivas y de excelentes resultados.
El estratega debe elegir las mejores posibilidades partiendo de la capacidad de su
organización que se visualizan en las fortalezas para aprovechar las oportunidades
que ofrece el medio que los rodea, buscando mejorar sus debilidades y mitigar
lasamenazas. Esas opciones estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero
las opciones que alimenten esta matriz deben haber sido cuidadosamente
seleccionadas.
¿Cómo seleccionar las mejores opciones estratégicas?
Para seleccionar las mejores opciones en una planeación estratégica debe filtrarse
la información obtenida en las matrices de PCI y POAM, por otras dos matrices
llamadas Hoja de Trabajo o de niveles y de Impacto o DOFA ponderada. Estas dos
permitirán seleccionar los elementos de trabajo ideales para una elaborar una buena
matriz DOFA de donde se crearán acertadas estrategias.

2. ¿Qué es una matriz hoja de trabajo o de niveles?
La matriz de niveles es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades
encontradas en la parte interna (PCI) de la unidad empresarial y las oportunidades
y amenazas que se encontraron en el medio externo (POAM) de la misma. Esta
matriz organiza los niveles de cada factor con el fin de que aquí en adelante no se
tenga en cuenta las variables de cada categoría con nivel bajo. La selección que se
hace en esta matriz no tiene en cuenta el impacto que causa cada variable.
¿Cómo se elabora una Matriz hoja de trabajo o de niveles?
Se elabora un cuadro con tres columnas:
La primera columna se destina para las categorías;
La segunda para el factor;
La tercera para los impactos que serán útiles en la siguiente matriz.
La segunda y tercer columna sedividirán en tres sub columnas una para cada
grado, (alto, medio o bajo).
Las filas se utilizarán de acuerdo al contenido de las matrices PCI y POAM.
Ya elaborado el cuadro se ubican las fortalezas encontradas en todas las categorías
en la matriz PCI, teniendo en cuenta colocar primero las del nivel alto, luego el medio
y por último las de nivel bajo. El grado del impacto no afecta el orden establecido.
¿Qué es una matriz de impacto?
La matriz de impacto es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades, las
oportunidades y amenazas con niveles medio y altos que se encuentran en la matriz
hoja de trabajo. Esta matriz organiza los impactos de cada factor con el fin de que
aquí en adelante no se tenga en cuenta las variables de cada categoría con impacto
bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el nivel de cada
variable.
¿Cómo se elabora la matriz de impacto?
En la matriz de impacto el cuadro se elabora de igual forma como se elaboró la
matriz anterior y para llenarla se parte de la información resumida en la matriz hoja
de trabajo en la cual se ubican las fortalezas y debilidades y las oportunidades y
amenazas, Ubicándolas sistemáticamente desde los impactos altos, luego los
medios y por último los bajos, sin tener en cuenta el nivel. Los impactos bajos no
se tendrán en cuenta para elaborar la matriz DOFA estratégica.
La matriz de impacto debe definir la incidenciade cada factor medio o alto con su
impacto medio o alto a fin de tenerse en cuenta en la matriz DOFA, para
convertirla en estrategia factor de éxito.

3. La forma de utilizar la matriz es la siguiente:
1. Escoja un número de opciones que desee considerar en la evaluación. Se
sugiere entre 2 a 5 opciones. Identifíquelas con una letra o coloque un nombre
corto en el encabezado de las columnas: Opción Estratégica A, Opción
Estratégica B, etc.
2. Transcriba las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que identificó
en sus matrices EFE y EFI.
3. En la columna Calificación, transcriba el valor que les otorgó en las matrices
EFE Y EFI, entre 1 y 4, conforme a la tabla siguiente:
4. Para trabajar cada opción estratégica, proceda del siguiente modo: en la
columna Grado de Adecuación, deberá indicar un número entre 0 y 4 que indique
el grado en que dicho factor (oportunidad, amenaza, fortaleza o debilidad)
favorece a la opción.
5. En la columna Puntaje, coloque el valor que resulte de multiplicar la calificación
por el grado de adecuación.
6. Sume los puntajes de la columna y obtendrá el Puntaje Total de la Opción, un
valor que indica el grado de atractivo de la opción.
7. Proceda con la siguiente opción estratégica.
8. Una vez que haya terminado con todas las opciones, compare los valores
resultantes.
9. La mejor opción es la que obtenga el mayor valor.
Para generar opciones estratégicas puede utilizarse como herramienta la Matriz
FODA o Matriz FORD.
En esta matriz transcriba las oportunidades, riesgos (o amenazas), fortalezas y
debilidades, que identificó al elaborar las matrices EFE (Evaluación de Factores
Externos) y EFI (Evaluación de Factores Internos) respectivamente.
Identifique las opciones o alternativas estratégicas que la empresa podría adoptar
en cada una de las cuatro situaciones siguientes:
1. Fortalezas-Oportunidades: ¿qué opción u opciones estratégicas podría
adoptarse para aprovechar una o varias de las oportunidades mencionadas,
utilizando las fortalezas de las que dispone la empresa?
2. Fortalezas-Riesgos: ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptarse para
minimizar los riesgos, utilizando las fortalezas?
3. Debilidades-Oportunidades: ¿qué opción u opciones estratégicas podría
adoptarse para aprovechar las una o varias oportunidades, pero minimizando al
tiempo las debilidades?
4. Debilidades-Riesgos: ¿qué opción u opciones estratégicas podría adoptar la
empresa para reducir el impacto de los riesgos, al mismo tiempo que se minimizan
las debilidades?
Una opción estratégica es un camino, una ruta. Debe recordar que una opción
estratégica es aquella cuya importancia es tal que comprometería los recursos de
la empresa de una manera fundamental. Existen dos errores comunes en esta etapa
del análisis estratégico:

4. a) generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratégico.
b) continuar en el proceso reflexivo y no vislumbrar alternativas u opciones
concretas.
El éxito en esta etapa depende de que el equipo que realiza el análisis sea creativo,
heterogéneo, reflexivo e intuitivo.
 LA ETAPA DE LA DECISIÓN
Evaluación de Opciones
Para determinar el atractivo relativo de las opciones estratégicas o acciones
alternativas viables se utiliza la matriz cuantitativa de planificación estratégica, que
nosotros llamaremos Matriz de Evaluación de Opciones.
La forma de utilizar la matriz es la siguiente:
1. Escoja un número de opciones que desee considerar en la evaluación. Se sugiere
entre 2 a 5 opciones. Identifíquelas con una letra o coloque un nombre corto en el
encabezado de las columnas: Opción Estratégica A, Opción Estratégica B, etc.
2. Transcriba las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que identificó
en sus matrices EFE y EFI.
3. En la columna Calificación, transcriba el valor que les otorgó en las matrices EFE
Y EFI, entre 1 y 4, conforme a la tabla siguiente:
4. Para trabajar cada opción estratégica, proceda del siguiente modo: en la columna
Grado de Adecuación, deberá indicar un número entre 0 y 4 que indique el grado
en que dicho factor (oportunidad, amenaza, fortaleza o debilidad) favorece a la
opción.
5. En la columna Puntaje, coloque el valor que resulte de multiplicar la calificación
por el grado de adecuación.
6. Sume los puntajes de la columna y obtendrá el Puntaje Total de la Opción, un
valor que indica el grado de atractivo de la opción.
7. Proceda con la siguiente opción estratégica.

5. 8. Una vez que haya terminado con todas las opciones, compare los valores
resultantes.
9. La mejor opción es la que obtenga el mayor valor.
OPCIONES ESTRATÉGICAS
La formulación de estrategias no es tarea exclusiva de los altos ejecutivos, los
gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el proceso
de planificación estratégica, en la medida de lo posible.
En las grandes empresas los principales responsables de implementar estrategias
efectivas en todas las áreas de la entidad son el CEO en el nivel corporativo; el
presidente o vicepresidente ejecutivo de la división, los gerentes y demás divisiones
en el nivel funcional, y el nivel operacional, los gerentes de planta, de ventas
regionales, etc. En las pequeñas empresas quienes detectan esa responsabilidad
son el dueño de la empresa o el presidente en el nivel empresarial, y en los
siguientes dos niveles las mismas personas mencionadas en el caso de las grandes
organizaciones.
Es importante que los gerentes de todos los niveles participen y comprendan el plan
estratégico de la empresa para garantizar la coordinación, la facilitación y el
compromiso, evitando al mismo tiempo la incongruencia, la ineficiencia y la falta de
comunicación. Es necesario, por ejemplo, que los gerentes de planta comprendan
y apoyen el plan estratégico general (plan de juego) por su parte es preciso que el
presidente y el CEO estén al tanto de las estrategias que se están aplicando en los
diferentes territorios de ventas y en las distintas plantas de fabricación.
Estrategia de integración hacia adelante: implica obtener la propiedad de los
distribuidores o vendedores al detalle o un mayor control sobre los mismos. en la
actualidad son cada vez más los fabricantes (proveedores) que están aplicando la
estrategia de integración hacia adelante, mediante el establecimiento de sitios web
donde venden directamente sus productos a los consumidores.
Un medio eficaz de implementar la integración hacia adelante es el franquicia
miento, en E.U apropiadamente dos mil empresas de casi 50 diferentes industrias
utilizan el franquicia miento para distribuir sus productos y servicios. Mediante este
sistema, las organizaciones pueden lograr una rápida expansión, pues los costos y
las oportunidades se distribuyen entre muchos individuos. La venta total producida
por franquicias en Estados Unidos asciende a 1 000 billones de dólares anuales.
Integración hacia atrás: tanto los fabricantes como los vendedores al detalle
compran los materiales que necesitan a sus proveedores. La integración hacia atrás
es la estrategia que consiste en buscar apropiarse de los proveedores de una
empresa o aumentar el control que esta tiene de ellos. Esta estrategia puede ser
especialmente adecuada cuando los proveedores de la empresa no son confiables,
resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir sus necesidades.

6. Hoy en día las empresas comparan los precios y las características de los
proveedores, y eligen trabajar con aquel que les ofrece las mejores condiciones.
Integración horizontal: es la estrategia que busca apropiarse de los competidores
de la empresa o tener un mayor control sobre ellos. Una de las tendencias más
importantes de la administración estratégica moderna es el uso más frecuente de la
integración horizontal como estrategia de crecimiento. Las fusiones, adquisiciones
y absorciones entre los competidores permiten mayores economías de escala
y mejoran la transferencia de recursos y habilidades.
Estrategia de penetración de mercado: busca incrementar la participación de
mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una
intensificación de sus esfuerzos de marketing. Esta estrategia es muy utilizada, ya
sea por si sola o en combinación con otras. La penetración de mercado comprende
medidas como aumentar el número de vendedores, elevar el gasto en publicidad,
ofrecer una gran cantidad de artículos de promoción de ventas, o aumentar los
esfuerzos publicitarios.
Estrategia de desarrollo de mercado: supone la introducción de los productos o
servicios actuales en nuevas áreas geográficas.
Estrategia de desarrollo de producto: busca aumentar las ventas a través de la
modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. El
desarrollo de producto suele exigir grandes gastos en investigación y
desarrollo.
Estrategias de diversificación: hay dos tipos generales de estrategias de
diversificación, relacionadas y no relacionadas, se dice que las empresas están
relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las
actividades de sus cadena de valor, no relacionadas cuando sus cadenas de valor
son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus
actividades. Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diversificación
relacionadas para poder aprovechar como se explica a continuación la sinergias
resultantes;
1. transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades
competitivamente valiosas de una empresa a otra.
2. combinación de las actividades relacionadas de cada empresa en una sola
operación para disminuir costos.
3. explotando el uso común de un nombre de marca conocido.
4. colaborando con otras empresas para crear fortalezas y capacidades
competitivamente valiosas en relación con los recursos.
La popularidad de las estrategias de diversificación disminuye a medida que para
las organizaciones va resultando más difícil manejar actividades de negocio
diversas. Cuando una empresa participa en una sola industria, su mayor riesgo
radica en “poner todos los huevos en una canasta”. Aunque muchas empresas

7. tienen éxito operando de esta manera, las nuevas tecnologías, los nuevos productos
o los rápidos cambios en las preferencias de consumo pueden aniquilar cualquier
negocio en particular.
Sin embargo, la diversificación no debe limitarse a distribuir el riesgo de la empresa
entre diferentes industrias, pues los accionistas pueden lograr ese propósito
comprando acciones de diferentes empresas que participen en distintas industrias,
o invirtiendo en fondos mutualistas. La estrategia de diversificación solo tiene
sentido en la medida en que aporte más valor al accionista que el que podría lograr
actuando por su cuenta.
En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante
atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente
altos, y tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas
que las que podrían generar esas entidades por su propia cuenta.
Estrategia de recorte de gastos: ocurre cuando la organización se reestructura a
través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el descenso
de sus ventas y utilidades. A veces llamado también estrategia de reversión o
reorganización. Durante el recorte de gastos las estrategias trabajan con recursos
limitados y se enfrenta a la presión de accionistas, empleados y medios de
comunicación, entre las medidas aplicables como parte del recorte de gastos están;
vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario, reducir las líneas de
producto, cerrar negocios marginales, cerrar fabricas obsoletas y automatizar
procesos, así como reducir el número de empleados e instituir sistemas de control
de gastos.
Estrategia de desinversión: vender una división o parte de una organización es
una estrategia que recibe el nombre de desinversión, la desinversión suele utilizarse
con el propósito de recaudar capital para realizar más adquisiciones o inversiones
estratégicas.
La desinversión puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que
busca deshacerse de los negocios no rentables para la organización, de aquellos
que requieren demasiado capital, o de los que no encajaban bien con las demás
actividades de la empresa.