¿Tu equipo no funciona? Quizás te venga bien conocer las 5 disfuncionalidades que puede tener tu equipo de trabajo de acuerdo al libro escrito por Patrick Lencioni. Hablaremos de como poder llegar a tener equipos cohesionados de alto rendimiento.

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Disfuncionalidades en equipos ágiles
BCN
MAD
SCL
MDE
BOG
LIM
MEX
MIA
SFO
SDQ
GYE
EZE
Agosto 2019

2. Hola!
¿Tu equipo no funciona? Quizás te venga bien
conocer las 5 disfuncionalidades que puede tener
tu equipo de trabajo de acuerdo al libro escrito
por Patrick Lencioni. Hablaremos de cómo poder
llegar a tener equipos cohesionados de alto
rendimiento.

3. 3
Introducción
1

4. 4
Dario Bello
@dario-bello-forero
20
Introducción
Educación
● TSU en Informática
● Licenciado en Ciencias Gerenciales
● Maestría en Admin. Negocios Digitales
Experiencia
● Strategic Management Manager
● Development Manager
● Scrum Manager
● Developer

5. 5
Guillermo Lechuga
@glechuga
20
Introducción
Educación
● Lic. Diseño Gráfico Digital
● Maestría en Admin. Negocios
Experiencia
● Agile Coach
● Scrum Master
● Development Manager
● Full Stack Developer
● Digital Graphic Designer

6. 6
Agenda
Introducción
En cada disfuncionalidad
1. Cómo son los equipos
2. Cómo deberían ser
3. Cómo detectarla
4. Cómo superarla
5. Herramientas

7. 7
Las
disfuncionalidades
2

9. 9
Modelo
Lasdisfuncionalidades
Ausencia de confianza
Temor al conflicto
Falta de compromiso
Evasión de responsabilidad
Falta de atención a resultados
Confianza unos en otros
Participación en conflictos
Compromiso con decisiones y planes
Responsabilidad en conjunto
Centro en el logro de resultados

10. 10
Ausencia de
confianza
3

11. 11
Ausenciadeconfianza
Ausencia de confianza
Temor al conflicto
Falta de compromiso
Evasión de responsabilidad
Falta de atención a resultados
Invulnerabilidad
Armonía artificial
Ambigüedad
Estándares bajos
Estatus y ego
Modelo

12. 12
Cómo son los equipos
Ausenciadeconfianza
● Ocultan sus debilidades y errores
● No les gusta pedir ayuda o compartir impresiones constructivas
● Vacilan antes de ofrecer ayuda que no les corresponde
● Llegan a conclusiones acerca de intenciones o aptitudes de
otros sin tratar de aclararlas
● No reconocen mutuamente las capacidades y experiencias
● Pierden tiempo controlando su conducta para causar un efecto
determinado
● Ocultan sus resentimientos
● Temen a las reuniones. Buscan evitar pasar tiempo juntos.

13. 13
Cómo deberían ser
Ausenciadeconfianza
● Admiten sus debilidades y errores
● Piden ayuda
● Aceptan preguntas y aportaciones sobre sus áreas
● Dan el beneficio de la duda antes de llegar a conclusiones
negativas
● Ofrecen intercambio de impresiones
● Dedican tiempo y energía a asuntos importantes, no a luchas de
poder
● Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar
● Propician las reuniones y otras oportunidades para trabajar
como equipo

14. 14
Cómo detectarla
Ausenciadeconfianza
¿Se disculpan en el acto y con toda
sinceridad cuando dicen o hacen
algo inadecuado o posiblemente
perjudicial para el equipo?
Opciones de respuesta:
1/3
● Regularmente
● En ocasiones
● Casi nunca
Los miembros del equipo...
Chat
Escribe

15. 15
Cómo detectarla
Ausenciadeconfianza
¿Confiesan abiertamente
sus debilidades y errores?
Opciones de respuesta:
2/3
● Regularmente
● En ocasiones
● Casi nunca
Los miembros del equipo...
Chat
Escribe

16. 16
Cómo detectarla
Ausenciadeconfianza
¿Conocen la vida personal de
cada uno y se sienten cómodos
conversando sobre ella?
Opciones de respuesta:
3/3
● Regularmente
● En ocasiones
● Casi nunca
Los miembros del equipo...
Chat
Escribe

17. 17
Cómo superarla
Ausenciadeconfianza
● Personal Maps - Management 3.0
● Ejercicio de eficacia del equipo
● Perfiles de personalidad y preferencias de conducta
(Myers Brigg Type Indicator)
● Intercambio de impresiones 360
Dinámicas
● Demostrar primero su vulnerabilidad, manifestar sus
debilidades
● Generar un ambiente donde no se castigue la
vulnerabilidad
El líder...

18. 18
Personal Maps
Ausenciadeconfianza

19. 19
Taller de personalidad DB
Ausenciadeconfianza
● Hacer el quiz 16 Personalities y anotar las letras del resultado.
https://www.16personalities.com/es/test-de-personalidad
● Leer las características de la personalidad, tomar muy en cuenta
las debilidades.
● Buscar las letras del resultado en la tabla de super heroes. Elegir
uno y comentar “En lo que resta de esta junta yo seré …”
● Sobre las debilidades, buscar dos anécdotas personales que se
refieran a ellas.
● Compartir las anécdotas comentando: yo como (nombre de
superhéroe) he pasado esto.
● Al terminar de compartir los otros superhéroes aplaudirán

20. 20
Myers Brigg Type Indicator
Ausenciadeconfianza
https://www.16personalities.com
/es/test-de-personalidad

21. 21
Taller de personalidad DB
Ausenciadeconfianza

22. 22
Taller de personalidad DB
Ausenciadeconfianza

23. 23
Taller de personalidad DB
Ausenciadeconfianza

24. 24
Temor al
conflicto
4

25. 25
Temoralconflicto
Ausencia de confianza
Temor al conflicto
Falta de compromiso
Evasión de responsabilidad
Falta de atención a resultados
Invulnerabilidad
Armonía artificial
Ambigüedad
Estándares bajos
Estatus y ego
Modelo

26. 26
Cómo son los equipos
Temoralconflicto
● Tienen reuniones aburridas
● Ambiente con lucha por el poder y ataques personales
● Ignoran temas polémicos, decisivos para el éxito del equipo
● No se interesan por las opiniones y perspectivas de los
demás
● Pierden tiempo y energía fingiendo y manejando riesgos
interpersonales

27. 27
Cómo deberían ser
Temoralconflicto
● Tienen reuniones animadas e interesantes
● Extraen y explotan ideas de todos los miembros
● Resuelven rápidamente problemas concretos
● Minimizan la lucha por el poder
● Ponen sobre la mesa temas decisivos para discutirlos

28. 28
Cómo detectarla
Temoralconflicto
¿Discuten los problemas apasionadamente y
sin prevenciones?
Opciones de respuesta:
a) Regularmente b) En ocasiones c) Casi nunca
Los miembros del equipo...
¿Sus reuniones son apasionantes, no
aburridas?
¿Durante las reuniones del equipo, los
asuntos más importantes y difíciles se ponen
sobre la mesa para ser resueltos?
Chat
Escribe

29. 29
Cómo superarla
Temoralconflicto
● Excavación de problemas
● Autorización sobre la marcha
● Herramientas de preferencias conductuales
● Mostrar los 4 acuerdos toltecas
Dinámicas
● Evitar protección “paternalista” en conflictos cuando son
necesarios y productivos
● Modelar una conducta apta para el conflicto
El líder...

30. 30
Los 4 acuerdos Toltecas
Temoralconflicto
● Honra tus palabras. Lo que sale de tu boca es lo que eres tú.
No Supongas.
● No te tomes nada de manera personal. Ni la peor ofensa. Ni
el peor desaire.
● No des nada por supuesto. Si tienes dudas, aclaralas. Si
sospechas, pregunta. ...
● Haz siempre lo mejor que puedas.

31. 31
Falta de
compromiso
5

32. 32
Faltadecompromiso
Ausencia de confianza
Temor al conflicto
Falta de compromiso
Evasión de responsabilidad
Falta de atención a resultados
Invulnerabilidad
Armonía artificial
Ambigüedad
Estándares bajos
Estatus y ego
Modelo

33. 33
Cómo son los equipos
Faltadecompromiso
● Crea ambigüedades acerca de la dirección y las prioridades.
● Ve escaparse oportunidades debido al excesivo análisis y la
innecesaria postergación.
● Alimenta la ausencia de confianza y el temor al fracaso.
● Vuelve una y otra vez a las mismas discusiones y decisiones.
● Alienta la suspicacia en los miembros del equipo

34. 34
Cómo deberían ser
Faltadecompromiso
● Crea claridad en la dirección y en las prioridades.
● Reúne a todos en torno de objetivos comunes.
● Desarrolla la capacidad de aprender de los errores.
● Aprovecha las oportunidades antes que los competidores.
● Avanza sin vacilaciones.
● Cambia de dirección sin vacilaciones ni culpas

35. 35
Cómo detectarla
Faltadecompromiso
¿Saben en qué están trabajando los otros y cómo
contribuyen al bien colectivo del equipo?
Opciones de respuesta:
a) Regularmente b) En ocasiones c) Casi nunca
Los miembros del equipo...
¿Se marchan de las reuniones confiados en que sus
compañeros están por completo comprometidos con las
decisiones que se acordaron, aunque hubiera
desacuerdos inicialmente?
¿Terminan sus debates con resoluciones claras y
específicas y la decisión de actuar?
Chat
Escribe

36. 36
Cómo superarla
Faltadecompromiso
● Cascada de mensajes
● Fechas límite
● Análisis de contingencia y del peor escenario
● Terapia de exposición a bajo riesgo
Dinámicas
● Debe sentirse cómodo ante la perspectiva de tomar una
decisión que pueda resultar equivocada
● Presionar para que se concluyan asuntos y se respete el
programa establecido
El líder...

37. 37
Cascada de mensajes
Faltadecompromiso
● Revisar las decisiones claves.
● Definir que hay que comunicar y a quienes.
● Se aclara que es confidencial.
● Los líderes envían un mensaje a los involucrados.
● Tiempo minimo 10 min.

38. 38
Evasión de
responsabilidad
6

39. 39
Evasiónderesponsabilidad
Ausencia de confianza
Temor al conflicto
Falta de compromiso
Evasión de responsabilidad
Falta de atención a resultados
Invulnerabilidad
Armonía artificial
Ambigüedad
Estándares bajos
Estatus y ego
Modelo

40. 40
Cómo son los equipos
Evasiónderesponsabilidad
● Crea resentimiento en miembros que tienen diferentes
estándares de rendimiento.
● Alienta la mediocridad.
● No cumple con las fechas límite ni con cumplimientos clave.
● Pone sobre los hombros del líder un peso indebido como
única fuente de disciplina.

41. 41
Cómo deberían ser
Evasiónderesponsabilidad
● Asegura que quienes no rinden adecuadamente recibirán
presiones para mejorar.
● Los miembros identifican rápidamente los problemas
preguntando sin vacilaciones por los planteamientos de
cada cual.
● Establece respeto entre sus miembros, que se someten a los
mismos altos estándares.
● Evita la excesiva burocracia en torno a la gestión del
rendimiento y la acción correctiva.

42. 42
Cómo detectarla
Evasiónderesponsabilidad
¿Señalan las deficiencias y conductas
improductivas de cada uno?
Opciones de respuesta:
a) Regularmente b) En ocasiones c) Casi nunca
Los miembros del equipo...
¿Les preocupa seriamente la perspectiva de
defraudar a sus compañeros?
¿Se desafían unos a otros acerca de sus
planes y planteamientos? Chat
Escribe

43. 43
Cómo superarla
Evasiónderesponsabilidad
● Publicación de metas y estándares
● Revisiones sencillas y regulares del avance
● Recompensas al equipo - Management 3.0
Dinámicas
● Alentar y permitir que el equipo solicite cuentas del
rendimiento entre ellos
● Cambiar el mindset de que solo él puede exigir
El líder...

44. 44
Recompensas e incentivos
Evasiónderesponsabilidad
● Recompensar en momentos inesperados
● Dar Pequeñas recompensas
● Recompensar continuamente, no solo una vez
● Recompensar en público, no en privado
● Recompensar comportamiento, no solo el resultado
● Recompensar también a compañeros, no solo a
subordinados

45. 45
Falta de
atención a
resultados
7

46. 46
Faltadeatenciónaresultados
Ausencia de confianza
Temor al conflicto
Falta de compromiso
Evasión de responsabilidad
Falta de atención a resultados
Invulnerabilidad
Armonía artificial
Ambigüedad
Estándares bajos
Estatus y ego
Modelo

47. 47
Cómo son los equipos
Faltadeatenciónaresultados
● Se estancan, no crecen.
● Muy pocas veces derrotan a los competidores.
● Pierden empleados orientados al logro.
● Alientan a sus empleados a enfocarse en sus propias
carreras y metas individuales.
● Se distraen fácilmente.

48. 48
Cómo debería ser
Faltadeatenciónaresultados
● Retienen a los empleados orientados al logro.
● Minimizan las conductas individualistas.
● Gozan con el éxito, padecen con el fracaso.
● Aprovechan a individuos que subordinan sus propios
intereses y metas por el bien del equipo.
● Evita las distracciones.

49. 49
Cómo detectarla
Faltadeatenciónaresultados
¿Están dispuestos a sacrificar en sus
departamentos o áreas especializadas por el bien
del equipo?
Opciones de respuesta:
a) Regularmente b) En ocasiones c) Casi nunca
Los miembros del equipo...
¿La moral se les deteriora significativamente
cuando no se logran las metas?
¿No tienen prisa en destacar sus propias
contribuciones pero señalan las de los
demás sin pérdida de tiempo?
Chat
Escribe

50. 50
Cómo superarla
Faltadeatenciónaresultados
● Declaración pública de resultados
● Recompensas e incentivos M3.0
Dinámicas
● Colocar el foco en los resultados.
● Debe ser desinteresado y objetivo, reservando las
recompensas y reconocimientos para aquellos que hacen
aportes.
El líder...

51. 51
Cierre
8

52. 52
Tips
Cierre
● La acción más importante que un líder debe emprender para
alentar la construcción de confianza en un equipo es demostrar
primero su propia vulnerabilidad.
● Promover conflictos saludables. Cuando surge el conflicto ser
mesurado y que permitir que la solución ocurra naturalmente.
● Aceptar la incertidumbre y ver las fallas como oportunidades
para aprender.
● Construcción de una cultura de pedir responsabilidades en
equipo.
● Establecer pautas para centrarse en los resultados.

53. 53
Actividad
Cierre
Preguntas y respuestas
“No hay pregunta que no valga la pena hacer”
Chat
Escribe
Chat
Escribe
Chat
Escribe

54. 54
Referencias y recomendaciones
Cierre

55. ¡Gracias!
Dario Bello
Guillermo Lechuga
@dario-bello-forero
@glechuga