Este documento presenta un resumen de varios temas relacionados con la administración de empresas como los pasos de la planeación, tipos de planes, tipos de objetivos y la evolución de la administración. Incluye los 8 pasos de la planeación, tipos de planes como operativos, tácticos y estratégicos, y diferentes tipos de objetivos como económicos, sociales, de rendimiento e innovación. También describe los orígenes y características de la administración por objetivos.

1. Universidad Panamericana
SEDE Jacaltenango, Huehuetenango.
Curso: Lic. Administración de Empresas
Facultad: Ciencias Económicas
Docente: Lic. Antonio Pérez
Tema: Pasos de Planeación
Estudiante: Andrés Recinos Hernández
Fecha de inicio 21/6/201
Fecha de entrega 5/7/2014

2. INTRODUCCIÓN
El trabajo que se va a presentar es un trabajo tecleado a computadora a base de resumen de los
temas de: Pasos der Planeación, Tipos de planes, Tipos de Objetivos, Concepto de evolución
de la Administración.
Este trabajo es de suma importancia para nosotros, para tener una idea sobre todos los temas
que abarcan la administración y así una buena preparación de la carrera de Administración de
Empresas, para cualquier situación que se presenta en el camino.
Este trabajo contiene varios subtítulos, los que son de suma importancia para el aprendizaje de
nosotros ya que enriquece nuestros conocimientos para una presentación de un buen trabajo.
Esto con el fin de ampliar más nuestros conocimientos.

3. Pasos de Planeación
Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo, las personas deben saber lo que se espera
que cumplan, está es la función de la planeación, la más básica de todas las funciones
gerenciales.
La planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir entre las acciones
necesarias para lograrlos, requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas. Así los planes proporcionan un enfoque
La planeación cierra la brecha de dónde estamos y a dónde queremos ir.
Es importante señalar que la planeación y el control son inseparables. Los gemelos siameses
de la administración.
Cualquier intento de controlar sin una buena planeación no tiene sentido pues no hay forma de
que las personas sepan si van en la dirección que quieren (el resultado de la tarea del control)
A menos que primero estén seguros de adónde quieren ir (parte de la tarea de planeación). De
esta forma los planes proporcionan los estándares de control.
Los 8 Pasos de la planeación
1.- Estar conscientes de las oportunidades
La percepción de oportunidades en el ambiente externo, así como dentro de la organización es
el verdadero punto de partida de la planeación.
2.- Establecer Objetivos:
De más está el decir que los objetivos deberán ser claros para los empleados de la empresa en
todos sus niveles. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el punto
final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe
lograrse por la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, en otras palabras, los objetivos
forman una jerarquía.
3.- Desarrollo de premisas.
Las premisas son suposiciones acerca del ambiente en donde en plan debe de desarrollarse.
Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas; ¿Qué tipo de mercado
habrá?¿Qué volumen de ventas?¿Qué precios?¿Qué productos?¿Qué desarrollos técnicos?
¿Qué costos?¿Qué niveles de sueldos?
4.-Determinar cursos de alternativas. El cuarto pasó de la planeación es buscar y examinar
cursos de acción de alternativa, especialmente los más evidentes. El problema se presenta con

4. mayor regularidad no en es escoger alternativas, sino reducir el número para así analizar las
más prometedoras.
El planeador debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades más
prometedoras.
5.- Evaluar cursos de alternativas
Evaluar dichas alternativas sopesándolas a la luz de premisas y metas.
6.- Seleccionar un curso
Este es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones.
7.- Formular planes derivados
Los planes derivados son siempre requeridos para apoyar el plan básico.
8.- Cuantificar planes mediante presupuesto.
El paso final para darles significado, es cuantificarlos al convertirlos en presupuesto.
Tipos de planes
Los planes son obtenidos a partir de ideas y programas. El objetivo de un plan es organizar,
programar y prever. Para ello deben determinarse los objetivos, el medio, la forma, el lugar y
quien lo llevará a cabo.
Los planes pueden ser clasificados en:
Planes operativos: es diseñado con el fin de determinar con anterioridad cual es el rol
particular de cada individuo en las unidades operacionales donde trabajará. Algunas
cuestiones remarcables de este tipo de planes son:
1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cúpulas jerárquicas de
las instituciones donde serán llevadas a cabo.
2. Las reglas y métodos son determinados de manera muy minuciosa. Además deben ser
respetados indiscutiblemente.
3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tácticos y estratégicos.
4. Su propósito principal es la búsqueda de eficiencia.
5. Estos planes son diseñados para ser ejecutados es lapsos de tiempo más bien cortos.
Planes tácticos: este tipo de planificación recurre a la planeación estratégica como
base. Estos están destinados a trabajar sobre temas relacionados a los principales
departamentos o áreas de las organizaciones. Además se encarga de garantizar el mejor uso

5. de los recursos y su optimización, sobre todo aquellos que serán utilizados para alcanzar las
metas determinadas.
Estos planes se diferencian de los estratégicos por una cuestión de tiempo. Cuando haya una
mayor utilización de tiempo la planificación será más estratégica que táctica. Es por ello que
si el plan se encuentra orientado a un determinado sector o producto será táctico. Pero si la
planificación es orientada hacia la empresa en su totalidad será estratégica.
Algunas características de los planes tácticos son:
1. Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un rango medio en la
jerarquía de la institución.
2. La base de sus lineamientos será el de los planes estratégicos.
3. La información que será tratada será tanto interna como externa.
4. Intenta coordinar recursos y las grandes áreas organizativas.
5. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad
Planes estratégicos: se encuentra orientada a metas que competen a una determinada
institución o empresa. Intentará determinar cuales son los parámetros de orientación y las
limitaciones. Para ello se establecen cuales son los propósitos, los recursos que se emplearán
y cuales serán guías a la hora de administrar los mimos. La empresa o institución es tratada
como un todo, no serán diferenciadas sus áreas o sectores.
Algunas cuestiones importantes para remarcar sobre éstos son:
1. Estos planes son llevados a cabo y guiados por aquellas personas que se hallan en las
cúpulas jerárquicas de la institución,
2. La información manejada suele ser ajena a la organización.
3. Los lineamientos que regirán a toda la institución será determinados en este tipo de
planes, es decir que es el plan original. A partir de este surgirán los demás, que tratarán
temas o cuestiones más reducidas o específicas.
4. Estas planificaciones son realizadas para ser aplicada en largos lapsos de tiempo.
5. Su objetivo principal es hallar efectividad.
6. Las guías que determina no son detallados ni minuciosos, son más bien generales.
7. Son planificados sin poseer certezas.
Tipos de Objetivos
Tomar decisiones de una manera sistemática significa que aplicamos el enfoque de sistemas.
Un sistema no solo nos dice qué hacer, sino que hacer primero.

6. El primer paso para llegar a una decisión y resolver un problema en forma sistemática
consiste en definir nuestros objetivos.
La planeación, supone algo de predicción de lo que probablemente acontezca si falta una
interacción planeada, a una predicción de esta naturaleza se le puede llamar proyección de
referencia.
Al resolver problemas por objetivos, tratamos el resultado deseado (la solución) como el
logro del objetivo por lo tanto si no hay objetivo no hay problema. Existen muchos tipos de
objetivos y pueden clasificarse en numerosas formas:
Los objetivos en general pueden clasificarse como:
1) Económicos
2) Sociales
3) Filantrópicos
Las líneas que diferencian un tipo de otro se vuelven completamente borrosas en ciertos
casos, es decir normalmente se considera a la obtención de utilidades como un objetivo
económico pero, ¿queda totalmente incluido en un objetivo filantrópico?, los objetivos
sociales incluyen providencias para el bienestar de los empleados pero el mejoramiento de las
relaciones internacionales bien puede ser considerado también como un objetivo social, los
objetivos filantrópicos tienen relación con el establecimiento de fundaciones para
investigaciones científica o para hospitales para investigaciones mentales.
Así mismo podemos tener objetivos relacionados a los gerentes de empresas por ejemplo:
Elaborar productos deseados por los compradores.
Conservar la salud de los empleados.
Descubrir datos y relaciones científicas que pueden servir para mejorar el producto.
Y tendremos también objetivos que se relaciones al individuo estos generalmente se refieren
a las satisfacciones económicas, psicológicas y sociales.
Conjuntando estos aspectos se distinguen entre estos objetivos operacionales y de desarrollo
los siguientes:
• La unidad del esfuerzo es el objetivo.
• Al resolver problemas por objetivos, tratamos el resultado deseado ( la solución) como el
logro del objetivo. Por lo tanto sino hay objetivo no hay problema.
• Los objetivos deben fijarse con buenos criterios, para posteriormente ser utilizados como
una guía a seguir

7. Tipos de Objetivos
• Los objetivos comprenden criterios para juzgar resultados: iniciando con los insumos,
continuando con los procesos y llegando a los resultados.
• Los objetivos son los resultados de resultados esperados.
• Los objetivos se definen antes de aportarse los insumos.
• Los objetivos determinan que actividades y procesos se emplearán y que insumos serán
necesarios.
• Los Objetivos se deben contrastar con los valores de los individuos.
Objetivos operacionales y de desarrollo
Los objetivos a corto plazo se refieren a aspectos que tienden a ser más cuantitativos o
específicos, relativos a la operación, siendo la intención de estos la de mejorar o corregir
situaciones actuales. Los objetivos a largo plazo son más cualitativos o generales, se
relacionan con aspectos de desarrollo, como establecer el rumbo proyección, etc.
Objetivos estilísticos.
Contienen las descripciones cualitativas de lo que podrán alcanzar y la forma en que se desea
alcanzarlo.
Objetivos de rendimiento.
Son los que describen cualitativa como cuantitativamente el progreso de la empresa.
Objetivos regulares o de rutina.
Los enunciados de objetivos necesarios en toda empresa son definiciones de los
requerimientos regulares y comunes, precisos para la supervivencia de la firma, abarcados
muchas veces en las descripciones de los trabajos, estos objetivos rutinarios pueden definirse
aún más, indicándose los requisitos normales para mantener la estabilidad de la organización.
Tales declaraciones debido a su falta de precisión, son inadecuadas para propósitos
administrativos, pero se pueden considerar como objetivos.
Objetivos de adquisición o retención.
Un ejemplo de estos objetivos es la certificación ISO 9000 versión 2000 ya que para lograr
esta certificación es necesario cumplir una serie de disposiciones y normas lo que sería un

8. objetivo de adquisición y una vez obtenida se necesita seguir cumpliendo con disposiciones
para continuar con la certificación esto sería un objetivo de retención.
Objetivos de solución de problemas.
Además de los deberes rutinarios tenemos aquellos que a menudo están a cargo de grupos de
personal superior, Ingenieros industriales, contadores de costos, planificadores de producción
y diseñadores de sistemas encuentran la mayor parte de sus objetivos en el campo de la
solución de problemas.
Los problemas pueden surgir por la tendencia natural de las cosas a empeorar sino se
interviene. Los objetivos de esta categoría exigen habilidades gerenciales y racionales más
elevadas que los objetivos comunes, su mantenimiento puede tratar de resolver problemas
como estos:
• Descubrir las causas de trabajos deficientes
• Reducir la contaminación de productos
• Disminución de ventas
• Un retroceso en la participación en el mercado
• Un empeoramiento del espíritu de organización
Objetivos de innovación y mejora.
El orden más elevado de objetivos son los que hacen que sucedan cosas. Adoptar decisiones
acerca de tales objetivos es algo muy distinto a tomar decisiones tendientes a resolver
problemas.
La categoría de los objetivos de innovación empieza con la suposición de que ni siquiera el
cumplimiento perfecto de los objetivos comunes es bastante bueno. Supone que la solución de
problemas no es más que un paso necesario para conservar este nivel normal de los objetivos.
Los objetivos deben de compararse mediante métodos de medición. El simple hecho de tener
un objetivo no conduce a decisiones sanas. El objetivo ha de enunciarse en términos que
permitan medir los resultados, cuando se han hecho todos los esfuerzos, una vez aplicada la
lógica, la medición de los resultados esperados es el único medio de especificar un camino
seguro hacia la realización de la decisión.
La categoría de los objetivos de innovación empieza con la suposición de que ni siquiera el
cumplimiento perfecto de los objetivos comunes es bastante bueno. Supone que la solución de
problemas no es más que un paso necesario para conservar este nivel normal de los objetivos.

9. Conceptos enla Evolución de la Administración. Por Objetivos
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas
"actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado
en el proceso y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque
centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo"
administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer
correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de
lograr la eficacia.
Orígenes de la administración por objetivos
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por
primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.
Características de la APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él
en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir
y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos;
tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de
objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las
reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles
de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

10. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el
control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran
los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales
planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por
alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos
para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección.
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El
superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por
objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.
Determinación de Objetivos
La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los
gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en
constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la
dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números
que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante
y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen
el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la
empresa.
Características estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos
niveles y áreas de la organización.

11. Características comportamentales son:
- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el
desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
Administración por objetivos:
- Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
- A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos,
dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que
sean necesarias.
1. Criterios para la selecciónde objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger
los métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de
la empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en
una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una
totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la
ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la
empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con
una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser
periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con
el cambio de las condiciones del mercado.
Planeación Estratégica
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una
planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar

12. En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de
objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos
fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean
la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
Formulación de alternativas estratégicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa
puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta
sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí,
la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las
principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:
- Objetivos organizacionales globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
- Integración vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
3. Desarrollo de los planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la
planeación táctica.
- Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.
- Planeación del desarrollo del producto/mercado.
- Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la
comercialización.
Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es
necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales
más específicos.
Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más
detallado y se refiere al corto plazo.
Ciclo de la APO
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al
ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de
la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

13. 1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la
necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño
que él necesita alcanzar.
Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su
compromiso y su contribución a estos objetivos;
- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus
puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su
autodesarrollo.
- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos
organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de
evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus
puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
Desarrollo de Ejecutivos
La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e
inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas
principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan
de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la
contribución de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del
ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como
una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores,
pero ésa no es su idea principal.
Evaluación critica de la APO

14. La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y
consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones.
Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que
uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a
presentarse problemas con la APO.
1. Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo
está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.
2. Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y
motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un
conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y
come, o sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por
el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los
resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de
evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el
castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse,
examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que
incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los
funcionarios.
3. Criticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán
surgir diversos inconvenientes.

15. Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los
objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión
del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios
económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un
incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e
implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de
compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera
contribución a los resultados futuros de la empresa.
Otras Criticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los
intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es
incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo
el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los
cambios en las tendencias sociales.
NATURALEZA Y PROPÓSITO DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Como bien se sabe en toda estructura organizacional encontramos que es necesario pasar por
distintas fases como lo son: la planeación, la organización, la integración de personal, la
dirección y el control; todas estas cumplen una función específica y de gran importancia
dentro del proceso administrativo, pero la plataforma que da inicio a este proceso es una
planeación bien diseñada y es aquí donde entran a jugar un papel muy relevante los tipos de
planes que existen, entre los cuales se encuentran las estrategias y políticas además de otras,
pero específicamente se hará énfasis en estas dos.
Se puede definir a una estrategia como la determinación de un propósito, una meta u objetivo,
el acogimiento de los medios y el uso en conjunto de los materiales y recursos necesarios para
alcanzarlos.
Las estrategias en el ámbito empresarial son de vital importancia, pues son utilizadas con
muchos propósitos. El anhelo de todo empresario es el de lograr los mejores resultados en su
organización en todos los aspectos, a nivel económico su fin es obtener la mayor utilidad
posible, también un buenposicionamiento en el mercado, un mayor reconocimiento y la
satisfacción de las necesidades de la sociedad.
La discrecionalidad es la característica que define a las políticas empresariales, ya que
estas son enunciados o declaraciones que delimitan el pensamiento y la toma de decisiones
por parte del gerente.

16. El propósito de las políticas dentro de la organización es el de proporcionar orden en la
práctica y dirección de los objetivos trazados, dando un rumbo claro a la empresa; sin dichas
políticas no hay lineamientos, lo que conllevaría a falta, o a abuso de autoridad.
Existe un tipo de estrategias empresarial que se basa en la acciones defensivas y ofensivas de
una empresa con el fin de defender un lugar o alto posicionamiento en la industria
empresarial, la cual se denomina como estrategia competitiva y su precursor fue el señor
Michael E. Porter.
Porter estableció tres estrategias genéricas que podían utilizarse de manera individual o en
conjunto para poder crear a largo plazo dicha posición con el fin de sobrepasar a la
competencia en el mercado, estas son: El liderazgo en costos totales bajos, la diferenciación y
el enfoque.
Cuando se habla del liderazgo en costos totales bajos se hace referencia al hecho de tratar de
mantener el primer lugar entre la competencia, consiguiendo esto con precios bajos lo cual le
atribuya un mayor volumen de ventas.
A medida que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
desgastaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más
eficiente eran eliminados. Los competidores menos eficientes eran los primeros en padecer las
presiones competitivas.
La segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda
la industria como único; es decir ofertar en el mercado de forma innovadora acaparando así
una alta demanda por parte de la sociedad. La diferenciación se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio.
El enfoque se trataba de concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la
línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la hipótesis de que
la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma
más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se
diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado específico, o reduciendo costos
sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
Estas tres estrategias genéricas de Porter son alternativas para las empresas, son útiles para
enfrentar a la competencia y brindar más posibilidades de alcanzar el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Es importante tener en cuenta que en un proceso de planeación cuanto más clara sea la
interpretación de estrategias y políticas y su implementación en la práctica.