El TPS en la planificación.

1. Cómo TPS puede ayudarnos a desarrollar nuestro
Anteproyecto de Investigación
Dr. Hubert Rampersad
Facilitadora: Dra. Ofelia Medina Bereciartu.Facilitadora: Dra. Ofelia Medina Bereciartu.
20162016

2. Contenido
•Cuadro de Mando Integral Personal
•Cuadro de Mando Integral Corporativo
•Discusión

3. GESTIÓN DE
CALIDAD
TOTAL
GESTIÓN POR
COMPETENCIA
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
CORPORATIVO
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL
Mejora
Desarrollo
Aprendizaje

4. Perspectiva
Financiera
Perspectiva Conocimiento
y Aprendizaje
Perspectiva Conocimiento
y Aprendizaje
Perspectiva del
Cliente
Perspectiva Interna
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
CORPORATIVO
Misión y Visión Corporativa
Factores Críticos de Éxito
Corporativos
Objetivos Corporativos
Acciones de Mejora Corporativa
Metas y Medidas de Actuación
Corporativa
CMI Personal
CMI Corporativo
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
PERSONAL
Misión Visión Personal
Factores Críticos de Éxito Personales
Objetivos Personales
Metas y Medidas de Actuación
Personal
Acciones de Mejora Personal

5. Visión Personal
Objetivos Personales
Metas y Medidas de
Actuación Personal
Acciones de Mejora
Personal
Misión Personal
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
Factores Críticos de Éxito
Personales
¿QUIÉN SOY?
¿Cuál es mi filosofía de la vida? ¿Por qué estoy aquí?
¿Cuáles son mis objetivos de vida más importantes?
¿Por qué razón vivo? ¿Cuáles son mis aspiraciones más
profundas?
¿HACIA DÓNDE VOY?
¿Qué valores y principios me conducen a este camino?
¿Qué quiero realizar? ¿Qué apoyo? ¿En qué creo? ¿Qué
papeles claves quiero realizar?
¿QUÉ FACTORES ME HACEN ÚNICO?
¿Qué es decisivo para mi éxito personal?
¿Cuál es mi competencia más importante?
¿QUÉ RESULTADOS PERSONALES QUIERO
CONSEGUIR?
¿Qué resultados personales a corto plazo mensurables quiero
conseguir?
¿CÓMO QUIERO CONSEGUIR LOS RESULTADOS?
¿Cómo puedo alcanzar mis objetivos personales?
¿Qué acciones de mejora tengo que conseguir?
¿CÓMO PUEDO MEDIR MIS RESULTADOS
PERSONALES?
¿Qué hace mis objetivos personales mensurables?
¿Qué valores tengo que obtener? ¿Cuáles son mis metas?
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL

6. Papeles Claves
Personales
Misión personalMisión personal
Misión y visiónMisión y visión
PersonalPersonal
Objetivos
Personales
Acciones de
Mejora Personal
Metas y Medidas de
Actuación Personal
• ¿Quién soy?¿Quién soy?
• ¿Cuál es mi filosofía de la vida?¿Cuál es mi filosofía de la vida?
• ¿Por qué estoy aquí?¿Por qué estoy aquí?
• ¿Cuáles son mis objetivos de vida más¿Cuáles son mis objetivos de vida más
importantes?importantes?
• ¿Para qué vivo?¿Para qué vivo?
• ¿Cuáles son mis aspiraciones más¿Cuáles son mis aspiraciones más
profundas?profundas?
• ¿Por qué hago, qué hago?¿Por qué hago, qué hago?
• ¿Cuáles son mis talentos únicos?¿Cuáles son mis talentos únicos?
• ¿Dónde estoy parado ahora?¿Dónde estoy parado ahora?
• ¿Cuáles son mis principales creencias?¿Cuáles son mis principales creencias?
Factores Críticos
de Éxito
Personales

7. • ¿Hacia dónde voy?¿Hacia dónde voy?
• ¿Qué valores y principios guían mi camino?¿Qué valores y principios guían mi camino?
• ¿Qué quiero ayudar a realizar?¿Qué quiero ayudar a realizar?
• ¿Qué quiero conseguir?¿Qué quiero conseguir?
• ¿Cuáles son mis intenciones a largo plazo?¿Cuáles son mis intenciones a largo plazo?
• ¿Cuál es mi ideal?¿Cuál es mi ideal?
• ¿Qué apoyo?¿Qué apoyo?
• ¿En qué creo?¿En qué creo?
• ¿Qué contribución a la sociedad me esfuerzo¿Qué contribución a la sociedad me esfuerzo
por hacer?por hacer?
• ¿Cómo quiero distinguirme en la sociedad?¿Cómo quiero distinguirme en la sociedad?
• ¿Cómo me veo?¿Cómo me veo?
Visión PersonalVisión Personal
Papeles Claves
Personales
Misión y visiónMisión y visión
personalpersonal
Factores Críticos de
Éxito Personales
Objetivos
Personales
Acciones de
Mejora Personal
Metas yMedidas de
actuación Personales

8. Más económicos
• Economía de Escala
• Control de los Proceso de Compra
• Estandarización y Diseño Modular de
Productos.
• Computarización, E-negocio
• Traslado a Países de Salarios Bajos
• TSP
Más pequeños
•Reestructuración
•Mano de obra disminuye
•Reducción del tamaño
•Externalización
Diferentes
•Innovaciones Radicales
•Cambio cultural
•Personalización Máxima de Productos y Servicios a
las Necesidades de clientes Específicos
•Liderazgo en Competencias Principales
•Liderazgo Personal
•TSP
Mejores
• Reingeniería de Proceso de Negocios
• Kaizen, TQM, ISO 9000, Seis Sigma
• Cooperación Estratégica
• Gestión Participativa
• Desarrollo de Competencia
• TSP
Más rápido
• Computarización
•Reingeniería
• Justo a tiempo
• TPS
Aumentar la capacidad competitivaAumentar la capacidad competitiva
¿CUÁNDO ES TPS NECESARIO?

9. Visión personal
Quiero cumplir mi misión de la siguiente manera:
• Tomar la iniciativa, aprender de los errores, y mejorar y
desarrollarme continuamente.
• Esforzarme en alcanzar la salud física, mental y
financiera.
• Respetar y apreciar a los demás, sentirme apreciado y
respetado por mi familia, amigos, superiores y
asociados.
• Realizar un trabajo de verdadera calidad, de modo que
mis superiores estén orgullosos de mi.
Misión Personal
Vivir con integridad y ser un punto de referencia para los
demás.
Ambición personal de Frank Jansen, el encargadoAmbición personal de Frank Jansen, el encargado
temporario de Avión a reacción Comercialtemporario de Avión a reacción Comercial

10. EXTERNOEXTERNO
Factores CríticosFactores Críticos
de Éxitosde Éxitos
PersonalesPersonales
ObjetivosObjetivos
PersonalesPersonales
Medidas deMedidas de
ActuaciónActuación
PersonalPersonal
ObjetivosObjetivos
PersonalesPersonales
- Ser apreciado por
otros.
- Realizar un trabajo
de gran calidad.
- Trabajar en
equipo con
armonía,
ayudándonos
unos a otros,
motivando a los
demás y
compartiendo mis
conocimientos
con ellos.
- Ser apreciado por
mi pareja, amigos
e hijos.
- Tener el aprecio
de mis superiores.
- Mejorar el grado
de satisfacción de
mis subordinados.
- Ganarme la
confianza de mis
superiores en el
desempeño de mi
labor.
- Mejorar el grado
de satisfacción de
los demás con
respecto al
trabajo en equipo
y a los otros
contactos
personales.
- Nivel de recompensa
- Grado de recompensa.
- Grado de autoridad.
- Grado de satisfacción
de empleados.
- Grado de satisfacción
de mis superiores.
- Ser capaz de percibir
lo que sienten los
demás con respecto al
trabajo en equipo y el
contacto personal.
- Al menos una vez
por semana.
- Siempre que haya
ocasión.
- Aumentar al menos
5 % al año.
- Aumentar el 25 %
dentro de dos años
- Al menos el 80 %
dentro de 1.5 años
- Al menos el 80 %
dentro de 1.5 años
- Al menos el 80 %
dentro de 2 años.
CMIP de Frank Jansen

11. - Esforzarme para
tener buena salud
mental y física
- Físicamente sano
y mentalmente
fuerte
- Más tiempo libre.
- Disfrutar de lo
bueno de la vida.
- % Bajas por
enfermedad.
- Grado de tensión.
- Grado de inmunidad
frente al estrés.
- Días de vacaciones
pagadas al año.
- Placer
- Menos del 2 % en 1
año.
- Disminución de a
menos el 50 % en 2
años.
- Disminución de a
menos el 50 % en 2
años.
- Al menos 17
- A determinar.
INTERNOINTERNO
CMIP de Frank Jansen (continuación)
Factores CríticosFactores Críticos
de Éxitosde Éxitos
PersonalesPersonales
ObjetivosObjetivos
PersonalesPersonales
Medidas deMedidas de
ActuaciónActuación
PersonalPersonal
ObjetivosObjetivos
PersonalesPersonales

12. PLANPLAN
Formule su CMIP
HACERHACER
• Seleccione una acción de
mejora personal importante
• Comparta este con una
persona confiable
• Comience con ello
• Reacción de petición
COMPROBARCOMPROBAR
• Examine los resultados
• Compruebe hasta que
punto usted ha realizado
sus objetivos personales
ACTOACTO
• Ponga en práctica la
mejora personal probada
• Documente las lecciones
aprendidas
• Mejore y supervise sus
acciones
Realización de
su CMIP

13. Perspectiva
Financiera
Conocimiento y Aprendizaje
Perspectiva
Conocimiento y Aprendizaje
Perspectiva
Perspectiva de
Cliente
Perspectiva de Cliente
ORGANIZATIVO
EQUILIBRADO
TARJETA DE
TANTEO
Misión Organizativa y Visión
Factores de Éxito Críticos
Organizativos
Objetivos Organizativos
Acciones de Mejora
Organizativas
Medidas de Interpretación
Organizativas y Objetivos
BSC
Organizacional
BSC
Personal
PERSONAL
EQUILIBRADO
TARJETA DE
TANTEO
Misión Personal y Visión
Factores de Éxito Críticos Personales
Objetivos Personales
Medidas de Interpretación
Personales y Objetivos
Acciones de Mejora Personales

14. CUADRO DE MANDOCUADRO DE MANDO
INTEGRAL CORPORATIVOINTEGRAL CORPORATIVO
Visión Corporativa
Objetivos Corporativos
Metas y medidas de
actuación corporativa
Acciones de Mejora
Corporativa
Misión Corporativa
Factores Críticos de éxitos
corporativo
¿POR QUÉ EXISTIMOS?
¿Por qué existe nuestra organización? ¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos? ¿Dónde estamos? ¿Cuál es nuestra
identidad? ¿Cuál es el objetivo de nuestra existencia?
¿Cuál es nuestro principal objetivo?
¿HACIA DÓNDE VAMOS?
¿Cuál es el sueño más ambicioso de nuestra empresa?
¿Qué queremos conseguir? ¿Cuáles son los cambios
necesarios para lograrlo? ¿En qué creemos?
¿QUÉ FACTORES NOS HACEN ÚNICOS?
¿Cuál es el factor más importante de nuestra empresa?
¿Qué factores son esenciales para que nuestra empresa
sea viable? ¿Cuáles son nuestras competencias
centrales?
¿QUÉ RESULTADOS QUEREMOS?
¿Qué resultados que se pueden medir a corto plazo
debemos alcanzar?
¿CÓMO PODEMOS MEDIR LOS RESULTADOS?
¿Cómo podemos medir los objetivos y la visión
corporativa? ¿Qué valores debemos alcanzar? ¿Cuáles
son las metas?
¿CÓMO QUEREMOS CONSEGUIR LOS RESULTADOS?
¿Cómo podemos realizar los objetivos? ¿Qué acciones
de mejora vamos a implementar?
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO

15. • ¿Quiénes somos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Dónde estamos nosotros ahora?
• ¿Para qué objetivo y por qué existe nuestra
organización?
• ¿Cuál es nuestra identidad?
• ¿Cuál es nuestra razón de existir?
• ¿Cuál es nuestra función primaria?
• ¿Cuál es nuestro objetivo primario?
• ¿Para quien existimos?
• ¿Quiénes son nuestros competidores más
importantes?
• ¿Por qué hacemos qué hacemos?
• ¿Qué necesidad fundamental proporcionamos?
Valores
principales
Misión CorporativaMisión Corporativa
Misión y visión
organizacional
Factores de Éxito
Críticos
Organizacionales
Objetivos
Organizationales
Acciones de
Mejoras
Organizativas
Medidas de
Actuación y
Objetivos

16. ¿Cuál es el sueño ambicioso de nuestra
organización?
¿Cuál es nuestra visión del futuro?
¿A Dónde vamos?
¿Cuáles son nuestras ambiciones a largo plazo?
¿Qué queremos conseguir a largo plazo?
¿Qué cambios están delante en el mundo
comercial?
¿Cuál es nuestra imagen mutua de una situación
anticipada deseada y accesible y qué vía de
cambio es necesaria para alcanzar este?
¿Qué es decisivo para nuestro éxito?
¿Qué factores nos hacen únicos?
Visión OrganizacionalVisión Organizacional
Valores
principales
Misión y visión
organizacional
Objetivos
Organizationales
Acciones de
Mejoras
Organizativas
Medidas de
Actuación y
Objetivos
Factores de Éxito
Críticos
Organizacionales

17. VisiónVisión
En todos los aspectos queremos ser una organización
profesional, ser la primera opción de los clientes para viajes
comerciales en todas las regiones en las cuales funcionamos.
Queremos conseguir esto por:
1) Alcanzar resultados financieros superiores y crecimiento de
manera rentable, basado en la introducción acertada de
productos innovadores y servicios;
2) Ofrecer a nuestros clientes servicios de alta calidad y,
debido a nuestra imagen, poseer una parte dominante en el
mercado global de viajes comerciales;
3) La puntualidad en la salida y las llegadas, haciendo mejor
que nuestros competidores y creando un ambiente de trabajo
agradable que genere una atmósfera de trabajo en equipo, la
comunicación abierta, y procesos de ideas.
4) Continuamente desarrollando nuestro potencial humano, y,
basado en nuestro conocimientos, habilidades, y capacidades,
adquiriendo ventaja competitiva.
Para ser la compañía de viajes comercial más segura y
confiable, todo dentro de nuestra organización será enfocado
para alcanzar las mejores actuaciones de unos empleados
motivados que sienten cariño por las necesidades de
sociedad.
FCEFCE
PerspectivaPerspectiva
FinancieraFinanciera
FCEFCE
PerspectivaPerspectiva
de Clientede Cliente
FCEFCE
PerspectivaPerspectiva
de Procesosde Procesos
InternosInternos
FCEFCE
PerspectivaPerspectiva
de Clientede Cliente
FCEFCE
PerspectivaPerspectiva
de Procesosde Procesos
InternosInternos
Normas y ValoresNormas y Valores
FCEFCE
ConocimientoConocimiento
y Aprendizajey Aprendizaje
PerspectivaPerspectiva
Misión y visión de Business Jet
MisiónMisión
Somos una aerolínea segura y confiable para personas del
mundo de los negocios.

18. Cuadro de Mando Integral de Business jetCuadro de Mando Integral de Business jet
FinancieroFinanciero
- Resultados
financieros buenos
y rentabilidad
creciente.
- Maximizar el
valor de los
Accionistas
- Mayores
dividendos
- Flujo de
Fondos más
alto positivo
- Crecimiento
de Ventas.
- Tasa de
ocupación de
los aviones.
- Beneficos
netos a valor
constante.
- Crecimiento
de margen
bruto
- Disminución
de % de
gastos
operacionales
- El 10 % en 3
Años.
- Aumento del
30 % en 3
Años.
- Aumento del
15 % en 3
años.
- 15 millones
de dólares al
final de
próximo año.
- Cada año un
Promedio del
10 % más
bajo que en
2000
- Aumentar el precio de
boletos de línea aérea
con el 5 %
- Aplicación reducida de
aeroplanos en
mediados y rutas
atlánticas del sur
- Cerrar Unidades
Comerciales poco
rentables
- Disminuir precio de
costo para boletos de
línea aérea
- Externalización de
actividades que
proveen comida
- Estudio de coste de
fallo.
- Revisión de procesos
compras.
Factores de Éxito
Críticos
Objetivos
Estratégicos
Medidas de
Interpretación
Objetivos Acciones de Mejora

19. Cuadro de Mando Integral de Business jetCuadro de Mando Integral de Business jet
ExternoExterno
- Parte dominante en
el Mercado Global.
- Primera Opción de
Clientes para Viajes
Comerciales.
- Servicios de alta
calidad.
- Mayor Cuota
de Mercado.
- Presencia en
Mercado
Global.
- Nivel de
Satisfacción
de Cliente
mejorado.
- Mayor grado
de confianza
de nuestros
clientes.
- Cuota de
mercado.
- Número de
clientes
potenciales
alcanzados.
- Número de
revisiones de
cliente.
- Grado de
satisfacción de
clientes.
- Número de
quejas de
cliente.
- Aumento del
10 % en 3
Años.
- Aumento del
30 % en 5
Años.
- Al menos 10
por Año.
- Al menos el 75
% en 3 Años.
- Disminución
de al menos el
30 % por Año.
- Ampliar nuestras
actividades en
Norteamérica.
- Comunicarse con
clientes con
instrumentos de e-
bussines.
- Desarrollar un plan para
Entrada en mercados
asiáticos.
- Rutinariamente
conduzca encuestas
entre Pasajeros.
- Servicio de atención al
cliente.
- Dar recompensas
extras a empleados
orientados al cliente.
Factores de Éxito
Críticos
Objetivos
Estratégicos
Medidas de
Interpretación
Objetivos Acciones de Mejora

20. Franqueza Intercambiando
Información
Cultura Orientada por
cliente
Mejorar Competencia
de Gerentes
Participación Activa en
Equipos de Mejora
Habilidades Mejoradas
de Personal de
Mercadotecnia
Productividad más Alto
de Trabajo
Gerentes Actúan
como coach
Productos Recién
Desarrollados
Satisfacción de
Empleados
Trabajo en
equipo Eficaz
Tardanzas
Reducidas
Seguridad Óptima
y Fiabilidad
Presencia en el
Mercado Global
Mayor Grado de
Confianza
Reputación Mejorada y
Segura
Más Presencia en el
Mercado Global
Nivel Mejorado de
Satisfacción en cuanto a
nuestros Productos,
Servicios
Mayor Cuota de Mercado
Mayores Dividendos Flujo de Fondos más
Alto Positivo
Maximizar el Valor del
Accionista
Acceso Mejorado a
Información Estratégica
FINANCIEROFINANCIERO
EXTERNOEXTERNO
INTERNOINTERNO
CONOCIMIENTO YCONOCIMIENTO Y
APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
Cadena de Causa-y-efectoCadena de Causa-y-efecto

21. Financiero
Cliente Interno
Conocimiento
y Aprendizaje
Financiero
Cliente Interno
Conocimiento
y Aprendizaje
Financiero
Cliente Interno
Conocimiento
y Aprendizaje
Financiero
Cliente Interno
Conocimiento
y AprendizajeFinanciero
Cliente Interno
Conocimiento
y Aprendizaje
Cuadro de Mando Integral Personal
Misión Corporativa, Visión, Valores Principales, y Factores
de Éxito Críticos
Objetivos Corporativos
Medidas de Actuación Corporativas y Metas
Acciones de Mejora Corporativas
Personal BSC + Corporativo BSC (OBSC)
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Personal BSC + Unidad comercial BSC
TÁCTICOTÁCTICO
Personal BSC + Equipo BSC OPERACIONALOPERACIONAL
Cuadro de Mando Integral Personal
Objetivos de unidad de Negocio
Medidas de Actuación de unidad de Negocio y Metas
Acciones de Mejora de unidad de Negocio
Visión de unidad de Negocio y Factores de Éxito Críticos
Objetivos de Equipo
Medidas de Actuación de Equipo y Objetivos
Acciones de Mejora de Equipo
Visión de equipo y Factores de Éxito Críticos
Cuadro de Mando Integral Personal
Interno
Conocimiento
y Aprendizaje
Financiero
ClienteCliente Interno
Conocimiento
y AprendizajeFinanciero
Personal BSC + Plan de actuación Individual INDIVIDUALINDIVIDUAL
Objetivos Relacionados con el trabajo Individuales
Medidas de Actuación Individuales y Objetivos
Cuadro de Mando Integral Personal

22. Postulaciones de
Competencia
Completa-
mente está
de acuerdo
con
Está de
acuerdo
con
Algo está
de
acuerdo
con
Discrepa
con
Completa-
mente
discrepa
con
Tiene una política de
puerta abierta para
todos los miembros
de equipo y les
ayuda
John
Steve
Rita
XX
XX
XX
Promueve el trabajo
en equipo y anima a
miembros de equipo
John
Steve
Rita
XX
XX
XX
Da la reacción
constructiva,
mantiene relaciones
comprensivas con
miembros de equipo
John
Steve
Rita
XX
XX
XX
Inspira a miembros
de equipo a formular
objetivos y
realizarlos
John
Steve
Rita
XX
XX
XX
360º reacción
Competencia Orientado por trabajo: Entrenamiento

23. Exigencias de mando para realización acertada de TPSExigencias de mando para realización acertada de TPS
ACTITUDES Y TAREASACTITUDES Y TAREAS
- Es honesto, de confianza, y consecuente estimula el
funcionamiento más elegante en vez de más difícil
- Los empleados de ayudas toman responsabilidades
- Es un coche preventivo
- La visión de espectáculos y propaga este con decisión
- Estimula el trabajo en equipo, basado en respeto mutuo y
franqueza
- Apreciación de espectáculos para contribuciones de otros
- Delegados con confianza completa
- Crea circunstancias en las cuales la gente es responsable
de su propio trabajo y aquel de otros
- Sirve y dirige a otros, crea ideas, y toma decisiones
- Permite que él sea juzgado por empleados basados en
360 º - reacción y también da la reacción
- Tiene estándares altos y valores y activamente los
promueve
- Los empleados de alabanzas que funcionan bien, y
prestan la atención a aquellos con defectos
- Los desafíos para aceptar errores y aprenden de ellos
HABILIDADESHABILIDADES
- Tiene un concepto de la vida
espiritual
- Vidas según un juego de principios
religiosos
- Escucha bien
- Puede colocarse en la posición de
otros
- Puede convencer a empleados que el
camino elegido es el derecho
- Puede distinguir el importante del
menos importante
- Puede equilibrar corto - y prioridades
a largo plazo bien
- Tiene el talento de identificar
tendencias notables y esperarlos con
adelanto.
- Está abierto y honesto, sin un orden
del día escondido
- Cree en él y otros
- Pueden suficientemente los asnos
los talentos y defectos de empleados

24. · El gerente gusta hacer ciertas tareas él o ella.
· Pensando que él o ella pueden hacerlo mejor.
· Ser de la opinión que el trabajo es demasiado importante para tomar
riesgos.
· Pensando que los otros no tienen las habilidades de conducción.
El entrenamiento también está fuertemente relacionado con la
delegación o autorizar a otros
Los motivos por qué los gerentes por lo general no delegan son:
· El deseo de seguir ejerciendo la autoridad y controlar.
· Deseo para tener poder sobre otros.
· Carencia de confianza en la capacidad de otros.
· Temen que la otra persona haga el trabajo mejor.
· El gerente quiere llamar la atención de sus superiores.