Este documento presenta varias teorías sobre la motivación. Explica que la motivación es el proceso que origina, estimula y dirige el comportamiento hacia la realización de objetivos. Describe las teorías de Maslow sobre la jerarquía de necesidades, Herzberg sobre los factores higiénicos y motivadores, y Vroom sobre las expectativas y la valencia. También presenta conceptos como la Teoría X y Y de McGregor y los impulsos motivacionales de McClelland. En general, analiza diversos enfoques sobre los factores que influyen

1. DefiniciónDefiniciónDefiniciónDefinición
SupuestosSupuestos ::
El comportamiento tiene un propósitoEl comportamiento tiene un propósito
Las personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajoLas personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajo
a tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razóna tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razón
La motivación orienta a la acciónLa motivación orienta a la acción
Las personas resisten los cambios a menos que tengan unaLas personas resisten los cambios a menos que tengan una
motivación para hacer las cosas diferentemotivación para hacer las cosas diferente
La motivación orientaLa motivación orienta
a las personas hacia un resultado final deseadoa las personas hacia un resultado final deseado
La motivación refuerzaLa motivación refuerza lala
persistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en unpersistencia y la necesidad de poner esfuerzo suficiente en un
logrologro
MotivaciónMotivación
Proceso que origina, estimula y direcciona
voluntariamente los comportamientos hacia la
realización de objetivos

2. Teoría deTeoría de MaslowMaslow..
Con base en la premisa de que elCon base en la premisa de que el hombrehombre es un ser con deseos y cuyaes un ser con deseos y cuya
conducta está dirigida a la consecución de objetivos,conducta está dirigida a la consecución de objetivos,
•Postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desdePostula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde
las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades deEl autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de
la siguiente manera:la siguiente manera:
1.1. Fisiológicas:Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.son las esenciales para la sobrevivencia.
2.2. SeguridadSeguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres
de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
3.3.AfiliaciónAfiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de
otros semejantes.otros semejantes.
4.4.EstimaEstima: incluyen el respeto a uno mismo y el: incluyen el respeto a uno mismo y el valorvalor propio ante lospropio ante los
demás.demás.
5.5. AutodesarrolloAutodesarrollo: son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen: son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen
mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tenermediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener
logros personales.logros personales.

3. Fisiológicas o BásicasFisiológicas o Básicas
AutodesarrolloAutodesarrollo
ReconocimientoReconocimiento
De Pertenencia y AfectoDe Pertenencia y Afecto
De SeguridadDe Seguridad
MaslowMaslowMaslowMaslow

4. • El individuo nace con un conjunto de
necesidades fisiológicas que son innatas o
hereditarias.
• A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje
de nuevos patrones de necesidades.
• Aparecen gradualmente necesidades más
elevadas: sociales, de estima y de
autorrealización.
• Las necesidades más bajas requieren un ciclo
motivacional rápido y las más elevadas
necesitan uno mucho más largo.
• El individuo nace con un conjunto de
necesidades fisiológicas que son innatas o
hereditarias.
• A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje
de nuevos patrones de necesidades.
• Aparecen gradualmente necesidades más
elevadas: sociales, de estima y de
autorrealización.
• Las necesidades más bajas requieren un ciclo
motivacional rápido y las más elevadas
necesitan uno mucho más largo.

5. Teoría de Mayo.Teoría de Mayo.
El objetivo inicial de la era estudiar el efecto de la iluminación en la
productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos
inesperados sobre las relaciones humanas.
Las principales conclusiones
• (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de
otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas,
• (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la
motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo;
• (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades
económicas y buscar la comodidad material;
• (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas mas que a
los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos
materiales;
• (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha
propuesto la organización.

6. Factores de Herzberg.Factores de Herzberg.
• La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de
Maslow; Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según
los objetivos humanos superiores y los inferiores.
• Los factores de higiene y los motivadores.
• Los factores de higiene son los elementos ambientales en una
situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir
la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas,
condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de
supervisión.
• La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes
internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la
realización personal.
• De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo
como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se
tenga cuidado con los factores ambientales.

7. No Satisfacción SatisfacciónNo Satisfacción Satisfacción
Puestos que no Puestos estimulantes
ofrecen suficiente, con desafío y
reconocimiento al responsabilidad,
esfuerzo, resultan, ofrecen suficiente
poco estimulantes, reconocimiento a
responsabilidad y los logros y tienen
bajo desarrollo reales posibilidades
de crecimiento
Modelo de HerzbergModelo de HerzbergModelo de HerzbergModelo de Herzberg
Factores MotivadoresFactores Motivadores

8. Factores HigiénicosFactores Higiénicos
Modelo de HerzbergModelo de HerzbergModelo de HerzbergModelo de Herzberg
InsatisfacciónInsatisfacción
Trabajos sujetos a políticas
pobres y administración no
ade-cuada en cuanto a:
Supervisión técnica
Salarios
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
No InsatisfacciónNo Insatisfacción
Trabajos sujetos a buenas políticas y
administración correcta en cuanto a:
Supervisión técnica
Salarios
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo

9. Logro: Alcanzar metas - Avanzar
Afiliación: Pertenecer - Relaciones eficaces
con otros
Competencia: Éxito - Mostrar las propias
habilidades
Poder: Aumentar la influencia sobre situaciones
y personas
Impulsos MotivacionalesImpulsos Motivacionales
(McClelland)(McClelland)
Impulsos MotivacionalesImpulsos Motivacionales
(McClelland)(McClelland)

10. Impulsos motivacionalesImpulsos motivacionales
(McClelland)(McClelland)
Impulsos motivacionalesImpulsos motivacionales
(McClelland)(McClelland)
LogroLogroLogroLogro
AfiliaciónAfiliaciónAfiliaciónAfiliaciónPoderPoderPoderPoder
CompetenciaCompetencia

11. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.
• Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En
la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es
perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la
responsabilidad. Es necesaria una supervisión constante, son la causa
principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se
agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible
• La teoría Y supone que el trabajo es una actividad humana natural,
capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la
tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable
para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí
mismo y la actualización personal a través de la confianza y mediante la
reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se
relaciona mas con la dinámica del proceso motivador.

12. VroomVroom
• Propone que la motivación es producto de la
valencia o el valor que el individuo pone en los
posibles resultados de sus acciones y la
expectativa de que sus metas se cumplan.
• La importancia de esta teoría es la insistencia
que hace en la individualidad y la variabilidad de
las fuerzas motivadoras, a diferencia de las
generalizaciones implícitas en las teorías de
Maslow y Herzberg.

13. ExpectativasExpectativasExpectativasExpectativas
ExpectativaExpectativa
ValorValor
EsfuerzoEsfuerzoEsfuerzoEsfuerzo
Logro deLogro de
1er. Nivel1er. Nivel
((Mejora)Mejora)
Logro deLogro de
1er. Nivel1er. Nivel
((Mejora)Mejora)
Logro deLogro de
2° Nivel2° Nivel
((Recompensa)Recompensa)
Logro deLogro de
2° Nivel2° Nivel
((Recompensa)Recompensa)
SatisfacciónSatisfacciónSatisfacciónSatisfacción
Vroom - Porter - LawlerVroom - Porter - LawlerVroom - Porter - LawlerVroom - Porter - Lawler
RetroalimentaciónRetroalimentación
DesempeñoDesempeño

14. Motivación yMotivación y
DesempeñoDesempeño
Motivación yMotivación y
DesempeñoDesempeño
HabilidadesHabilidades
Conocimiento del trabajoConocimiento del trabajo
ActitudesActitudes
Emociones y afectosEmociones y afectos
Valores y creenciasValores y creencias
NecesidadesNecesidades
HabilidadesHabilidades
Conocimiento del trabajoConocimiento del trabajo
ActitudesActitudes
Emociones y afectosEmociones y afectos
Valores y creenciasValores y creencias
NecesidadesNecesidades
Elementos IndividualesElementos Individuales
Ambiente físicoAmbiente físico
Diseño del puestoDiseño del puesto
Recompensa y feddbackRecompensa y feddback
Apoyo de la supervisiónApoyo de la supervisión
CoachingCoaching
Normas socialesNormas sociales
Cultura organizationalCultura organizational
Ambiente físicoAmbiente físico
Diseño del puestoDiseño del puesto
Recompensa y feddbackRecompensa y feddback
Apoyo de la supervisiónApoyo de la supervisión
CoachingCoaching
Normas socialesNormas sociales
Cultura organizationalCultura organizational
Contexto del trabajoContexto del trabajo
Atención IntensidadAtención Intensidad
Estímulo y yEstímulo y y
Dirección PersistenciaDirección Persistencia
Atención IntensidadAtención Intensidad
Estímulo y yEstímulo y y
Dirección PersistenciaDirección Persistencia
Proceso MotivationalProceso Motivational
HabilidadesHabilidades
CondicionesCondiciones
Conductas motivadasConductas motivadas
DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño
Dirección focalizada: ¿QuéDirección focalizada: ¿Qué
hacer?hacer?
Intensidad y esfuerzo:Intensidad y esfuerzo:
¿Cuánto esfuerzo requiere?¿Cuánto esfuerzo requiere?
Estrategia de calidad: ¿CuálEstrategia de calidad: ¿Cuál
es la mejor manera?es la mejor manera?
Persistencia: mantenimiento yPersistencia: mantenimiento y
duración del esfuerzoduración del esfuerzo
Dirección focalizada: ¿QuéDirección focalizada: ¿Qué
hacer?hacer?
Intensidad y esfuerzo:Intensidad y esfuerzo:
¿Cuánto esfuerzo requiere?¿Cuánto esfuerzo requiere?
Estrategia de calidad: ¿CuálEstrategia de calidad: ¿Cuál
es la mejor manera?es la mejor manera?
Persistencia: mantenimiento yPersistencia: mantenimiento y
duración del esfuerzoduración del esfuerzo

15. Mejora del DesempeñoMejora del Desempeño
Feedback, recompensa yFeedback, recompensa y
refuerzos positivosrefuerzos positivos
Mejora del DesempeñoMejora del Desempeño
Feedback, recompensa yFeedback, recompensa y
refuerzos positivosrefuerzos positivos

16. AplicacionesAplicacionesAplicacionesAplicaciones
Dirección por
objetivos
Dirección por
objetivos
Identificar
comportamien
tos
relacionados
Medirlos
Identificar
las
desviaciones
Estrategia
de
intervención
Evaluar
mejora
Identificar
comportamien
tos
relacionados
Medirlos
Identificar
las
desviaciones
Estrategia
de
intervención
Evaluar
mejora
Pago por
competencias
Pago por
competencias
Pago VariablePago VariableInvolucración
del Personal
Involucración
del Personal
Modificación de
la Conducta
Modificación de
la Conducta
Misión y
Valores
Objetivos
de la
organización
Objetivos
del área
Objetivos
del grupo
Objetivos
individuales
Misión y
Valores
Objetivos
de la
organización
Objetivos
del área
Objetivos
del grupo
Objetivos
individuales
Participación
y compromiso
Administra-
ción
participa-tiva
Participación
representati
va
Círculos de
calidad
Participación
accionaris
Participación
y compromiso
Administra-
ción
participa-tiva
Participación
representati
va
Círculos de
calidad
Participación
accionaris
Destajo
Premios e
incentivos
Comisiones
Reparto de
utilidades
Participacion
en las
ganancias
Destajo
Premios e
incentivos
Comisiones
Reparto de
utilidades
Participacion
en las
ganancias
Flexibilidad
por
habilidades
intercambia
bles
Mejorar las
capacidades
Adquirir
nuevas
competencias
Desafío
adicional de
logro
Mejora
comunicación
y trabajo en
equipo
Flexibilidad
por
habilidades
intercambia
bles
Mejorar las
capacidades
Adquirir
nuevas
competencias
Desafío
adicional de
logro
Mejora
comunicación
y trabajo en
equipo

17. Mejorar el ciclo de DesempeñoMejorar el ciclo de Desempeño
Feedback, Recompensa y RefuerzoFeedback, Recompensa y Refuerzo
Mejorar el ciclo de DesempeñoMejorar el ciclo de Desempeño
Feedback, Recompensa y RefuerzoFeedback, Recompensa y Refuerzo
Resultados
• Aprendizaje
• Desarrollo personal
• Estabilidad
• Desempeño sostenido
EsfuerzoHabilidad
Feedback instructivo
adecuado y a tiempo
Administración
adecuada de
recompensas,
incentivos y refuerzos

18. FeedbackFeedbackFeedbackFeedback
Respuesta que brinda información
objetiva acerca del desempeño
individual o colectivo
Funciones del FeedbackFunciones del Feedback
 Instruccional
 Motivacional
Fuentes de FeedbackFuentes de Feedback
Trabajo
Propio
Otros

19. Feedback noFeedback no
tradicionaltradicional
Feedback noFeedback no
tradicionaltradicional
 De abajo hacia arribaDe abajo hacia arriba :: Los
subordinados evalúan el comportamiento,
estilo y desempeño del superior.
 360 Grados360 Grados:: Evaluación específica
(puede ser anónima), generado por
superiores, pares, subordinados,
proveedores, clientes y otras personas
interesadas en el desempeño..

20. Best PracticesBest Practices
Cómo asegurar los resultados delCómo asegurar los resultados del
FeedbackFeedback
Best PracticesBest Practices
Cómo asegurar los resultados delCómo asegurar los resultados del
FeedbackFeedback
Relacionar el feedback a objetivos de desempeño existentes y
claramente explicados
Dar feedback específico ante resultados medibles y
comportamientos realmente observados
Dirigir el feedback hacia áreas clave de resultado
Dar el feedback inmediatamente después del comportamiento
observado
Brindar feedback positivo para mejorar. No esperar al resultado
final
Focalizar el feedback en el desempeño, no en la persona
Fundamentar el feedback en información segura y creíble

21. Porqué las recompensas suelenPorqué las recompensas suelen
fallarfallar
Porqué las recompensas suelenPorqué las recompensas suelen
fallarfallar
Demasiado énfasis en recompensas monetarias
Escaso efecto de apreciación
Habitualidad la transforma en obligación
Se recompensan comportamientos no productivos
Demora entre el comportamiento y la recompensa
Uso extendido de prácticas desmotivantes: despidos,
reducción de costos, reestructuraciones, pobre
comunicación, excesiva recompensa a los directivos.

22. Mejores prácticasMejores prácticas
Cómo ajustar el desempeño laboralCómo ajustar el desempeño laboral
Mejores prácticasMejores prácticas
Cómo ajustar el desempeño laboralCómo ajustar el desempeño laboral
 Ajustar los comportamientos al proceso de cambio
 Definir específicamente las nuevas pautas de
comportamiento.
 Dar feedback a todos sobre su desempeño.
 Reforzar los comportamientos positivos.
 Utilizar refuerzos significativos.
 Programar los refuerzos para generar nuevos
comportamientos
 Recompensar al equipo (competencias), no a la
competición
 Construir el desempeño excelente
 Recompensas acordes con el desempeño.
 Jamás el desempeño excelente está garantizado.

23. Diferencia entre una OrganizaciónDiferencia entre una Organización
motivadamotivada y otra desmotivaday otra desmotivada

24. Organización Enfermiza Organización Sana
•El personal trabaja poco en
relación a los objetivos de la
empresa
•Los objetivos son ampliamente
compartidos por los miembros de
la organización y están
comprometidos en llevarlos a
cabo
•La gente ve que las cosas van
mal y no hace nada por evitarlo.
La gente habla informalmente de
los errores y fallas con personas
no implicadas en ellos.
* La gente se siente libre para
señalar dificultades. Confían en
que los problemas se resolverán.
* La gente se trata mutuamente
en una forma ficticia. Se
enmascaran los asuntos y
problemas, especialmente frente
al jefe
•Los problemas se resuelven con
pragmatismo y sin
complejidades, de manera directa
y oficialmente. Se tolera mucho
la conducta inconforme

25. * Cuando hay crisis, la gente se
evade o se inculpan mutuamente
* Cuando hay crisis, la gente
coopera hasta que ésta desaparece
•Los conflictos personales
generalmente se ocultan y hay
incremento de rencores y cuentas
por cobrar entre el personal
•Los conflictos son tratados
efectivamente y con apertura.
•El aprendizaje es difícil. La gente
no se acerca a sus compañeros
para aprender de ellos
Existe mucho aprendizaje en el
trabajo basado en la voluntad de
dar. Se busca la retroalimentación
y el consejo
* La retroalimentación y la crítica
es evitada
* La crítica se considera inherente
al trabajo y es aceptada como
parte de lo cotidiano

26. * La gente se siente sola y falta de
preocupación por los demás
* Las relaciones son honestas, la gente
se preocupa por los demás y no se
siente sola
* La gente se siente prisionera del
trabajo y la rutina, está aburrida,
anquilosada y se considera obligada a
permanecer en él por necesidad. Su
conducta es indiferente y dócil. No se
siente un ambiente agradable
* La gente está motivada, muy
involucrada voluntariamente. Su lugar
de trabajo es importante y divertido
* El gerente es el padre que da órdenes
en la organización
* El liderazgo es situacional
* El gerente controla exageradamente.
Da poca libertad para permitir errores
Hay un alto grado de confianza entre
la gente, un profundo sentido de
libertad con responsabilidad. La gente
sabe lo que es importante para la
organización y lo que no lo es. Se tiene
la convicción de que se puede aprender
de los errores

27. •Tiene un gran valor minimizar el
riesgo
•Se acepta el riesgo como una
condición de crecimiento y oportunidad
•El desempeño deficiente es disfrazado
o manipulado arbitrariamente
* Se encara el desempeño deficiente y
se busca la solución pertinente
* La estructura, política y
procedimientos de la organización son
una "camisa de fuerza" para la
empresa.
*No hay una resistencia excesiva a
cambiar la estructura, política o
procedimientos de la organización
•Tiene plena validez el lema "Viva la
tradición"
•Existe un sentido de orden y un alto
grado de innovación
•La innovación no esta muy extendida
entre la jerarquía, excepto en las manos
de unos cuantos
•La organización y el personal se
adapta rápidamente a los cambios y se
anticipa el futuro
•La gente se come sus frustraciones
•Las frustraciones son un signo que
llama a la atención

28. ConclusionesConclusiones
 Se infiere que las teorías presentadas de maneraSe infiere que las teorías presentadas de manera
sucinta, coinciden en ver al colaborador como elsucinta, coinciden en ver al colaborador como el
ser que busca el reconocimiento dentro de laser que busca el reconocimiento dentro de la
organización y la satisfacción de sus necesidades,organización y la satisfacción de sus necesidades,
 Al satisfacer estos dos objetivos, su motivación seAl satisfacer estos dos objetivos, su motivación se
convertirá en el impulsador para asumirconvertirá en el impulsador para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboralresponsabilidades y encaminar su conducta laboral
a lograr metas que permitirán a la organización aa lograr metas que permitirán a la organización a
lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.

29.  El desarrollo de un clima organizacionalEl desarrollo de un clima organizacional
que origine una motivación sostenidaque origine una motivación sostenida
hacia las metas de la organización es dehacia las metas de la organización es de
suma importancia por lo que se debensuma importancia por lo que se deben
combinar los incentivos propuestos porcombinar los incentivos propuestos por
la organización con las necesidadesla organización con las necesidades
humanas y la obtención de las metas yhumanas y la obtención de las metas y
objetivos.objetivos.

30.  Los directivos de las organizaciones tienen una granLos directivos de las organizaciones tienen una gran
responsabilidad en determinar el clima psicológico y socialresponsabilidad en determinar el clima psicológico y social
que impere en ella.que impere en ella.
 Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tieneLas actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene
un efecto determinante sobre los niveles de motivación de losun efecto determinante sobre los niveles de motivación de los
individuos en todos los niveles de la organización, por lo queindividuos en todos los niveles de la organización, por lo que
cualquier intento para mejorar el desempeño del empleadocualquier intento para mejorar el desempeño del empleado
debe empezar con un estudio de la naturaleza de ladebe empezar con un estudio de la naturaleza de la
organización y de quienes crean y ejercen el principal controlorganización y de quienes crean y ejercen el principal control
sobre ella.sobre ella.
 Los factores de esta relación que tienen una influencia directaLos factores de esta relación que tienen una influencia directa
sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia ysobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y
eficacia de la organización y de su operación, la delegación deeficacia de la organización y de su operación, la delegación de
autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades deautoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de
trabajadores.trabajadores.